<<
>>

Организационно-экономический механизм управления корпорацией

gj В странах с развитой рыночной экономикой многие задачи отраслевого

управления решаются органами корпоративного управления. Газовая от­расль - одна из немногих в России, где на основе ранее существовавше­го министерства был создан мощный холдинг в лице ОАО "Газпром”.

Эта ор­ганизация сумела сохранить основные функции и методы отраслевого управ­ления, включающие перспективное планирование с ориентацией на ранее раз­работанные комплексные целевые программы и схемы развития и размещения

М

предприятии отрасли, перспективные планы капитальных вложении, планы внедрения новой техники на предприятиях отрасли и т.п.

В управлении газовой отраслью продолжает участвовать государство, ко­торое делает это как путем создания внешних по отношению к отрасли инсти­туционально-правовых условий, так и в форме крупнейшего акционера кор­порации.

Рассмотрим организационно-экономический механизм управления кор­порацией. Понятие "организационно-экономического механизм" тесно связано с категорией "хозяйственный механизм". Под хозяйственным механизмом обычно понимается "совокупность конкретных форм организации производст­ва, системы организационно-экономических отношений и хозяйственных связей, формы и методы руководства. Это - способ ведения хозяйства вместе со свойственными ему отношениями, формами и методами воздействия на

производство, организационной структурой управления и способами привлече- „ л

ния людей к труду .

51 Понятие "Хозяйственный механизм" в экономической науке сформи­ровалось в конце 70-х начале 80-х годов прошлого столетия. См., например, Хозяйственный механизм на современном этапе / Под ред. П.Г.Бунича. М.: Экономика, 1980. С. 13.

В тоже время организационно-экономические отношения управ­ления представляют главный, но не единственный элемент хозяйственного механизма.

По отношению к управлению формы организации производства

U (разделение труда, специализация, размещение и др.), обращения товаров и

услуг, хозяйственные связи выступают объектом, то есть находятся за преде­лами собственно управления.[42]

В отличие от хозяйственного механизма, организационно­экономический механизм представляет собой арсенал средств воздействия на деятельность предприятий со сложной цепью связей. Эти вопросы активно

изучались и в советский период, и сегодня. Так, в 70-е годы прошлого столетия

Л

многие экономисты рассматривали организационно-экономическии механизм как сложную систему интересов, стимулов, мотиваций, ответственности и т.п.[43] Что касается структуры механизма управления, то до сих пор в экономиче­ской литературе нет единого мнения по данному вопросу. Встречаются различ­ные подходы при определении состава его элементов, степени их дифферен­циации, основ объединения в систему. Например, по мнению А.Румянцева, элементами организационно-экономического механизма

управления являются: планирование; экономическое стимулирование; орга­зм

“ низационная структура; система руководства осуществлением плановых зада­

ний.[44] Е.Сапиро также включает в экономический механизм всю совокупность

организационно-экономических методов и инструментов, не учитывая различ­ные принципы координации деятельности.[45]

В зарубежной экономической теории также разрабатывались различ­ные концепции построения организационно-экономического механизма. За последние 40-50 лет были разработаны и применены на практике такие орга­низационные модели управления как реинженеринг, управление по задачам, управление качеством, "управление прогуливаясь", канбан, управление на основе сравнительного анализа, матричное управление, аутсорсинг, даунсай- зинг, управление на основе стратегических альянсов, лин продакшн и т.п.[46]

Применительно к газовой отрасли современной России вопрос организа­ционно-экономической структуры управления до сих пор остается дискуссион­ным.

Так, в "Энергетической стратегии России на период до 2020 года"[47] указы­вается на неэффективную организационную структуру газовой отрасли, за­консервировавшей чрезмерную централизацию управления предприятиями.

Без сомнения, развитие организационного механизма управления являет­ся одним из резервов повышения эффективности производственно­хозяйственной деятельности этой отрасли. Многочисленные исследования[48] по­казывают, что весьма негативно на состояние потенциала газового комплекса повлиял сложившийся к настоящему времени экономический механизм управления. Это касается как внешней его подсистемы, включающей институ­ционально-правовую базу государственного регулирования газового рын-

ка, так и внутренней подсистемы, включающей экономические отноше­ния организаций-участников. Например, применяемое в "Газпроме" транс­фертное ценообразование приводит к искусственному занижению финансового результата деятельности газодобывающих предприятий, концентрации финан­совых средств, поступающих от реализации газа на внутреннем и внешнем рынке, в сбытовых структурах.

Прибыль в рамках корпорации распределяется исходя из приорите­тов компании в целом. Результатом такой инвестиционной политики стало наличие большого количества непрофильных активов. Разбалансиро­ванные внутриорганизационные отношения обусловили существенный расход

Л

газа на внутренние нужды, снижая возможности его реализации конечным потребителям. Монопольное положение многих структурных звеньев и ком­паний ОАО "Газпром" привело к приоритету внутригрупповых целей по срав­нению с общеорганизационными.

Одним из важнейших направлений совершенствования эконо­мического механизма и усиления его воздействия на эффективное развитие га­зовой промышленности является применение систем ценообразования, сти­мулирующих снижение издержек. Необходимо по-новому строить взаи-

” моотношения между государством и производственно-хозяйственными

субъектами отрасли.

В настоящее время государство основной доход от газовой отрасли получает через акциз. Это объективно снижает мотивацию государства в борьбе за прибыльность отрасли. Более того, государство само стало основ­ным должником за природный газ, не принимает конструктивных мер как ве­дущий акционер по налаживанию платежей. Темпы роста кредиторской задол­женности отрасли по-прежнему превышают темпы роста задолженности де- ф биторс кой. Отрасль живет в кредит, но при этом сама вынуждена кредито­

вать другие отрасли и государство поставками энергоресурсов.

Эффективный налоговый механизм, ориентированный на решение за­дач отрасли, пока не сложился. Отсутствует дифференциация акцизов и ставок

налога на прибыль, имеет место двойное налогообложение (акциз и налог на добавленную стоимость), неправильно определяется налогооблагаемая ба­за.

Чрезмерный налоговый пресс и жесткая фискальная политика в отно­шении газовой промышленности привели к тому, что выручки от реализации не хватает на уплату налогов, выплату зарплаты и покрытие затрат на произ­водство, не говоря уже об инвестициях в поддержание и наращивание объе­мов добычи. Поэтому отрасль превратилась в крупнейшего заемщика финансовых ресурсов как у внутренних кредиторов, так и внешних.

Например, несмотря на проводимую ООО "Межрегионгаз" совместно

ф

Федеральной налоговой службой работу по регистрации задолженности перед федеральным бюджетом, в 2004 году на просроченную задолжен­ность было начислено свыше 4 млрд. руб. пеней. Такое значительное отвле­чение денежных средств отрицательно сказывается на платежном балансе

компании.

Сложившийся экономический механизм не способствует активизации ин­вестиционной деятельности отрасли. В этой связи нужно внимательно разо­браться с частью прибыли, которую система регулирования цен на газ начисляет

Й сверх среднего по экономике России норматива рентабельности. Сегодня она

необходима для компенсации недостатка средств на простое воспроизводст­во основных фондов, возникшего из-за заниженной себестоимости.

Кроме то­го, эта доля прибыли необходима для финансирования освоения новых место­рождений.

В последние годы сложилась следующая схема рассмотрения и утвержде­ния инвестиционных программ. "Газпром" представляет инвестиционную про- ф грамму, Правительство РФ ее корректирует (обычно в сторону занижения).

Затем согласовывается, сколько для ее выполнения она может привлечь креди­тов. Проценты за эти кредиты включаются в цену газа. Определяется, сколько будет профинансировано за счет включения в цену газа дополнительной со-

ставляющей, условно можно ее назвать инвестиционной. На нее государство начисляет НДС, налог на прибыль. В результате на инвестиционные объекты приходится менее половины от тех сумм инвестиционной составляющей, ко- ф торые оплачивает потребитель газа. Понимая свою ответственность за надеж­

ное газоснабжение России, "Газпром" вынужден брать новые кредиты, несмот­

ря на высокую обремененность старыми заимствованиями.

В результате имеет место крайне противоречивая ситуация. Во- первых, из-за недостатка амортизационных отчислений идет ускоренное физи­ческое старение транспортной системы, основных фондов на действующих месторождениях. За счет этого реальный капитал акционеров уменынает- ся. Во-вторых, акционеры получают новые месторождения в более трудных регионах с более высоким уровнем затрат и более высокой себестоимостью газа. В-третьих, накапливается груз кредитов и обязательств по выплате про­центов. В-четвертых, рынок не дает инструментов для объективного прогноза цен на экспортный газ. Что же касается внутренних цен, то Правительство РФ в своих программах предусматривает их рост в пределах темпов инфляции в эко­номике России. В целом государство не дает никаких гарантий того, что высо­кие капитальные затраты найдут отражение в цене газа на период

Ф эксплуатации месторождений. Отсюда риск невозвратности средств увеличива­

ется.

На уровне корпорации хозяйственный механизм включает не только ее структурное построение и экономические отношения между ее элементами, а и организацию основных и оборотных фондов, капитальных вложений, органи­зацию деятельности.

При этом в качестве элементов хозяйственного меха­низма рассматриваются подсистема управления корпорацией (цели, планы, це- ф нообразование, структура, учет и контроль), материальные активы (оборудова­

ние, технология, энергоресурсы и др.), операционные активы (запасы сырья,

денежные средства, дебиторская задолженность), инвестиционные активы (лизинг, источники инвестирования, инвестиционные программы и др.).[49]

Организационные методы, включающие проектирование адекватной организационной структуры, подбор и расстановку кадров, организационное нормирование, в отличие от экономических методов обращаются не к интере­сам объекта управления, а формируют область его функциональных обязанно­стей, ответственности и прав. Поэтому организационный механизм, создавая упорядоченную систему полномочий, представляет собой отдельный элемент механизма управления.

Важно понимать, что механизм реализации отраслевых задач в корпо­ративном управлении существенно различается. С теоретической точки зре­ния корпорации присущи: организационная власть менеджмента в каждой организации-участнике корпорации; власть основной (материнской) ор­ганизации над составными частями корпорации; власть корпорации на рын­ке; власть корпорации в экономических и общественных системах в целях усиления ее влияние на политические и социальные явления.[50]

Корпорации присуще наличие объединяющей идеи и целей. В общем ви­де цели корпорации могут быть сформулированы следующим образом: макси­мальная прибыль, повышение эффективности производства, усиление кон­курентоспособности на внутреннем и внешнем рынках; упрочнение техно­логических и кооперационных связей; рост экономического потенциала и финансовых ресурсов. Главная тенденция развития корпорации - опережаю­щий рост рыночной капитализации по сравнению с оборотом и прибылью. Уве­личение рыночной стоимости корпорации становится стратегической целью

корпоративного бизнеса. Основой интеграции в корпорации являются общие ресурсы, общая ниша на рынке, новые технологии.

Структурно современная корпорация состоит из основной (мате­ринской) и сети дочерних и зависимых (аффилированных) организаций. Материнская организация (чаще всего в форме открытого акционерного обще­ства) является в корпорации субъектом корпоративного управления, обеспечи­вающим эффективное развитие и целостность корпорации. Материнская ор­ганизация и организации-участники корпорации могут иметь достаточно развитые производственные структуры, включающие филиалы, отделения, представительства и т.д. ОАО "Газпром" включает как производственные ор­ганизации, так и организации, формирующие корпоративную инфраструктуру.

Сущность корпоративного управления хорошо проявляется на основе концепции системного подхода как диверсифицированное управление бизнес- процессами, пересекающее все функциональные области как на основе верти­кально-иерархических принципов принятия функциональных решений, так и го­ризонтальных процессов создания продукта (услуг) для потребителей. Меха­низм корпоративного управления включает как организационно-правовые, как и экономические отношения между участниками корпорации и их органами управления; материнской, дочерними и зависимыми организациями; органа­ми законодательными (совет директоров) и исполнительными (правление, ис­полнительный директор); инвесторами и наемными менеджерами, служа­щими и рабочими.

Таким образом, объектом корпоративного управления является сложное организационное образования, включающее значительное число пер­вичных организаций - юридических лиц с различной организационно­правовой формой, находящихся в определенных отношениях собствен­ности.

Достижение корпоративных целей возможно при условии эффек­тивного взаимодействия двух важнейших составляющих системы корпора-

тивного управления - подсистемы корпоративного самоуправления и подсистемы организационного корпоративного управления (исполнительной системы).

Модель корпоративного управления большинства отечественных корпо­раций развивается в направлении усиления роли механизма "голоса", так как с одной стороны, в корпорациях устанавливается абсолютный контроль со сто­роны определенных коалиций, а с другой, - слабо или вообще отсутствует механизм "выхода", то есть продажи акций в условиях неликвидно развиваю­щегося рынка ценных бумаг. При этом мелкие акционеры могут осуществить "достойный выход" только в сторону консолидации контрольных пакетов акций или обострения корпоративных конфликтов между крупными акционерами корпораций. В связи с этим конфликты между менеджерами корпорации (мате­ринской организации) и акционерами-аутсайдерами приобретают во мно­гих случаях принципиальный характер. Проблемы и издержки мониторинга со стороны акционеров осложняются также и тем, что менеджеры прямо или через посредников выступают и как инсайдеры, и как аутсайдеры корпорации.

Одна из ключевых проблем, требующая решения - проблема "прозрачности" эмитента не только для потенциальных инвесторов, но и для внешних акционеров корпорации.

Материнская и большинство организаций-участников корпорации яв­ляются акционерами обществами, поэтому субъектом их самоуправ­ления являются собрания акционеров и избранные на них советы директо­ров. Предметом корпоративного самоуправления являются организационные отношения в части формирования и использования акционерного капитала, создания условий (внешних и внутренних) эффективного функционирования корпорации как целостной системы, а также гармонизации интересов ак­ционеров и корпоративного менеджмента.

В корпорации функцию корпоративного самоуправления выполняет со­вет директоров материнской компании. Именно он, в конечном итоге, несет

ответственность за результаты деятельности корпорации. Особая роль совета директоров заключается в разработке стратегий и постановке целей общесис­темных функций, в том числе организационного развития корпорации. Совет директоров принимает участие на всех этапах формирования и выполнения стратегий развития корпорации, разработке планов стратегического развития корпорации, практической оценке и утверждения стратегических планов, ана­лизе и контроле их выполнения. Совет директоров должен руководить рабо­той по формированию стратегического видения и миссии корпорации, ус­тановлению корпоративных целей, разработке корпоративных стратегий, анализу общей ситуации в отрасли, определению маркетинговой стратегии, вы­бору направлений организационного развития.

Ключевым вопросом построения организационного механизма управ­ления является проектирование функций корпоративного управления как видов деятельности органов управления, необходимых и достаточных для достиже­ния корпоративных целей и синергетического эффекта корпорации. Имен­но управленческие функции отражаются в организационной структуре, за­крепляющей их распределения при помощи прав и ответственности. Их осу­ществление лежит в основе всего регламента процедур, отражаемого системой организационных документов.

На наш взгляд, все функции корпоративного управления можно раз­делить на общесистемные и специальные. Общесистемные корпоратив­ные функции охватывают деятельность корпорации как целостной систе­мы (стратегическое управление, управление организационным развитием, управление информационным развитием, управление социальным развити­ем), а функциональное управление нацелено на достижение корпоративных целей в конкретных областях: производстве, маркетинге, финансах, инноваци­онных проектах, персонале. Поэтому основными составляющими разработки организационного механизма корпоративного управления являются стратегии развития, формулировка корпоративной миссии, корпоративная политика в

функциональных областях, дерево корпоративных целей, система корпора­тивных функций в производстве, маркетинге, финансах, инновациях и персонале, модель распределения корпоративных функций управления между элементами структуры, корпоративная философия и культура.

В существующих условиях произошли изменения не только в поста­новке целей и задач управления дочерними предприятиями, но и в формах их организации. В отличие от западной практики, отечественные пред­приятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде само­стоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя "родственность" компании".[51] В связи с этим актуализируются проблемы управления дочер­ними организациями.

Рассмотрим на примере ОАО "Газпром" работу администрации с до­черними организациями.

Механизм реализации своих полномочий на участие в управлении дея­тельностью дочерних организаций определен в Положении "Об организации работы по представлению интересов ОАО "Газпром" в органах управления и ревизионных комиссиях организации, акции (доли, паи) которых находятся и собственности ОАО "Газпром" и его дочерних обществ, и усилении контроля за их деятельностью"[52].

Согласно Положения, интересы Общества в органах объектов вложений представляют Председатель правления Общества, его заместители, а также иные лица (представители Общества):

- осуществляющие права Общества на общих собраниях акционеров (участников, пайщиков) объектов вложений, в том числе на основании дове­ренностей Общества;

- избранные в советы директоров (наблюдательные советы), правле­ния и ревизионные комиссии объектов вложений из числа кандидатов Обще­ства.

Решения об осуществлении Обществом имущественных вложений при­нимаются общим собранием акционеров относительно:

- участия в холдинговых компаниях, финансово-промышленных груп­пах, иных объединениях коммерческих организаций;

- заключения сделок, в совершении которых имеется заинтересован­ность, в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона "Об ак­ционерных обществах";

заключения крупных сделок, связанных с приобретением и отчужде­нием Обществом имущества, в случаях, предусмотренных статьей 79 Феде­рального закона "Об акционерных обществах".

Решения об осуществлении Обществом имущественных вложений принимаются Советом директоров относительно:

- участия в других организациях, за исключением случаев, отнесен­ных в соответствии с Уставом к компетенции Общего собрания акционеров Общества;

- заключения сделок, в совершении которых имеется заинтересован­ность, в случаях, предусмотренных главой XI Федерального закона "Об ак­ционерных обществах", за исключением случаев, отнесенных к компетен­ции Общего собрания акционеров Общества;

- заключения крупных сделок, связанных с приобретением и отчуж­дением Обществом имущества, в случаях, предусмотренных главой X Феде­рального закона "Об акционерных обществах", за исключением случаев, от­несенных к компетенции Общего собрания акционеров Общества.

Важным структурным подразделением администрации Общества, на которое возложен контроль за обеспечением эффективности долгосрочных вложений в соответствующие объекты, является Департамент по управле- ш нию имуществом и корпоративным отношениям.[53] Его основными задачами

являются:

- организация управления имуществом и иными активами Общества и его дочерних обществ, включая инвестиционные договоры, а также их долгосрочные вложения в акции (доли участия, паи) и совместную дея­тельность, учет этих долгосрочных вложений и контроль за обеспечением их результативности.

- организационно-методическое обеспечение работы по управлению имуществом Общества и его дочерних обществ, реализации стратегии управления имуществом и иными активами Общества и его корпоратив­ной политики;

- координация и организационно-методическое обеспечение работ по государственной регистрации прав ОАО "Газпром" и его дочерних об­ществ на объекты недвижимого имущества, в том числе на земельные уча­стки;

W - обеспечение работы с акционерами Общества, проведение корпора­

тивной имиджевой политики Общества, осуществление благотворительных и спонсорских программ.

По мере формирования в России правовых основ рыночной экономики объективно возникает необходимость создания в корпорациях специального механизма защиты интересов корпорации чисто правовыми методами. В этом плане в ОАО "Газпром" действует Положение об организации работы по пра-

вовой защите интересов ОАО "Газпром" и его дочерних обществ в админист­ративном и судебном порядке.[54]

В данном положении четко прослеживается курс на обеспечение эффек­тивности работы по защите прав и законных интересов "Газпрома" и его до­черних организаций. Например, руководителям дочерних обществ и организа­ций "Газпрома" необходимо в приказном порядке незамедлительно информи­ровать Юридический департамент Общества о судебных делах, в которых до­чернее общество участвует в качестве стороны. Это следующие случаи:

- цена иска составляет 0,3 процента балансовой стоимости активов до­чернего общества, либо превышает сумму, эквивалентную 500 тысяч долларов США;

- предметом спора являются принадлежащие дочернему обществу ак­ции, доли участия в уставных капиталах других обществ;

- предметом спора является имущество, обеспечивающее функциониро­вание Единой системы газоснабжения, переданное дочернему обществу во владение и пользование, либо находящееся в собственности дочернего обще­ства;

- предметом спора являются права пользования участками недр, предос­тавленные дочернему обществу;

- обращения с заявлением о признании дочернего общества банкротом;

- предъявления иных исков, способных оказать существенное влияние на результаты хозяйственной деятельности дочернего общества.

Таким образом, организационно-экономический механизм управления в корпоративных структурах включает в себя совокупность процессов, из кото­рых складывается непосредственное управление. Он представляет собой целе-

вое, взаимосвязанное внутреннее устройство управления как по линии прямого вмешательства и администрирования вертикально-иерархических отношений, так и косвенного регулирования отношений с использованием экономиче-

0 ских законов рыночного хозяйства.

Организационно-экономический механизм является производной кате­

горией по отношению к управлению как социальному явлению и служит средством его осуществления. Сущность данного понятия состоит в том, что оно интегрирует основные элементы управления, позволяет раскрыть их взаимозависимость и порядок реализации. Можно сказать, что организационно­экономический механизм является связующим звеном между теорией управле- ния и практикой управления. В этом смысле необходимым условием дина­мического и эффективного функционирования газовой отрасли является системный подход к развитию организационно-экономического и правового механизма корпоративного управления, которое неразрывно связано с управле­нием дочерними организациями.

В ОАО "Газпром" идет правовая работа по повышению эффективности взаимодействия с дочерними организациями, создан институт представите­лей Общества, деятельность которых связана с участием в работе органов управления и ревизионных комиссий объектов вложений и направлена на по­вышение эффективности вложений Общества, улучшение финансового со­стояния и результатов хозяйственно-экономической деятельности объекта вложений, а также достижение целей участия Общества в объекте вложений.

В тоже время в корпоративном управлении имеются проблемы, которые связаны с оценкой деятельности дочерних организаций представителями Общества: слабое использование результатов финансово-хозяйственной дея-

• тельности объекта вложений; не полный учет показателей эффективности и

иных целей, определенных Обществом на этапе принятия решения о вложе­нии; несвоевременность расчетов в объект вложений по дивидендам и вы-

плате иных доходов, причитающихся' Обществу в связи с участием в объекте вложений.

<< | >>
Источник: ГЕРАСИМЕЦ НИКОЛАЙ НИКОЛАЕВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ДОЧЕРНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОАО "ГАЗПРОМ"). ДИССЕРТАЦИЯ НА СОИСКАНИЕ УЧЕНОЙ СТЕПЕНИ КАНДИДАТА ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК. Москва - 2005. 2005

Скачать оригинал источника

Еще по теме Организационно-экономический механизм управления корпорацией:

  1. Изменения в механизмах управления военно-промышленных корпораций
  2. Глава III. Перестройка механизмов управления военнопромышленных корпораций
  3. 3.6 Организационно-экономические основы эффективной деятельности корпораций
  4. Глава III. Перестройка механизмов управления военнопромышленных корпораций
  5. 6. Имитационное моделирование экономических последствий внедрения нового организационно-экономического механизма
  6. 7.4. Организационные формы и механизмы обеспечения национальной экономической безопасности.
  7. Организационно-экономический механизм функционирования системы ВПО с включенными в нее статусными вузами
  8. Глава 3. Совершенствование организационно-экономического механизма государственного регулирования в промышленных отраслях естественных монополий на региональном уровне
  9. 2.1. Анализ закономерностей и противоречий формирования экономических механизмов антикризисного управления
  10. 1.3. Теоретические предпосылки становлення экономических механизмов антикризисного управления предприятием
  11. 4.4. Оценка экономических результатов управления материальной сферой организационной культуры потребительской кооперации
  12. Организационно-экономические методы управления корпоративными информационными ресурсами и их место в обеспечении модернизации и технологического развития предприятий
  13. 6.5. Информатика организационно-экономическое управление — объект компьютеризации; понятия, виды и особенности информации; аппаратные и программные средства компьютерных систем
- Информатика для экономистов - Антимонопольное право - Бухгалтерский учет и контроль - Бюджетна система України - Бюджетная система России - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики в России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инновации - Институциональная экономика - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Кризисная экономика - Лизинг - Логистика - Математические методы в экономике - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоговое право - Организация производства - Основы экономики - Политическая экономия - Региональная и национальная экономика - Страховое дело - Теория управления экономическими системами - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая безопасность - Экономическая география - Экономическая демография - Экономическая статистика - Экономическая теория и история - Экономический анализ -