<<
>>

Оценка срока для разных операций

Распределение календарного времени по разным операциям и фазам проекта также в большей степени определяется факторами планирования, а не оценками. В табл. 21.8 представлено примерное распределение сроков по основным техническим операциям для разных размеров проектов.

Конечно, было бы удобнее, если бы числа в таблице не были выражены в виде диапазонов. График выполнения этих операций зависит от того, когда освободятся те или иные работники, в какой степени им приходится совмещать работу над оцениваемым проектом с другими задачами, и от других факторов. В этом отношении распределение сроков подвержено большей изменчивости, чем распределение объема работ.

Таблица 21.8. Примерное распределение сроков в проектах разного размера

Размер

Операция

Архитектура

Конструирование

Тестирование системы

1 KLOC

15-25 %

50-65 %

15-20 %

25 KLOC

15-30 %

50-60 %

20-25 %

125 KLOC

20-35 %

45-55 %

20-30 %

500 KLOC

20-40 %

40-55 %

20-35 %

Источники: Boehm 1981; Putnam and Myers 1992; Boehm et al, 2000; Putnam and Myers 2003; Stutzke 2005.

Зак. 893

Как и в случае с объемом работ, сроки для работ по требованиям обычно оцениваются в процентах от базовой оценки срока. В табл. 21.9 представлены проценты, прибавляемые к базовому сроку для работ по требованиям.

Таблица 21.9. Приблизительное увеличение срока для работ по требованиям

в проектах разных размеров

Размер

Приращение базовой оценки

1 KLOC

10-16 %

25 KLOC

12-20 %

125 KLOC

13-22 %

500 KLOC

24-30 %

Источники: Boehm 1981; Putnam and Myers 1992; Boehm et al, 2000; Putnam and Myers 2003; Stutzke 2005.


В высокоитеративных проектах распределение сроков производится при каждой итерации. Если же проект относится к последовательному типу, сроки распределяются для фаз всего проекта.

СОВЕТ № 99

При распределении сроков между различными операциями следует учитывать размер проекта, его тип и методологию разработки.

Как и в случае с распределением объема работ по операциям, распределение сроков проще всего выполняется при наличии исторических данных. Преобразование оценки в планируемый объем работы

Оценки объема работы обычно выражаются в «человеко-месяцах», «человеко-днях» или других сходных показателях. Такие показатели выражают идеальный объем работы, когда каждый месяц работы соответствует одному календарному месяцу.

Майк Кон (Mike Cohn) описывает различия между идеальным и планируемым временем, сравнивая их с игровым и реальным временем в американском футболе (Cohn 2006). Нормальная игра в американском футболе продолжается 60 минут игрового времени. По настенным часам она может занять от 2 до 4 часов.

Аналогично, планировщик программного проекта не должен предполагать, что один человек способен выполнить объем работы в один человеко-месяц за один календарный месяц. Его «рабочий месяц» разбавляется отпусками, выходными и обучением; он может одновременно работать на несколько проектов; наконец, возможны и другие причины.

Рассматривая преобразование идеального объема работы в планируемый, необходимо учитывать следующие факторы. Какое время заложено в калибровочные данные, использованные при создании оценки объема работ? Включены ли в него работы, связанные

с управлением, требованиями и тестированием или только непосредственная разработка? Учтены ли сверхурочные? Предположения, включенные в калибровочные данные, автоматически переходят в оценку работы. В каком количестве проектов будут одновременно работать программисты? Если программист делится между двумя проектами, то для выдачи одного месяца «целенаправленной» работы ему потребуется два pi более месяца.

Учтены ли в калибровочных данных выходные, отпуска, болезни, время обучения, поддержка торговых выставок, работа с клиентами, поддержка эксплуатируемых систем и т. д.? Если нет, придется включить эти «отвлекающие факторы» при преобразовании оцениваемого объема работы в планируемый.

Перечисленные факторы сильно зависят от организации. Если вы работаете в организации, в которой группа может сосредоточиться на одном проекте, в предположения можно заложить от 40 до 50 часов «целенаправленного» рабочего времени в неделю. Я видел некоторые компании, в которых эта цель была достигнута. Обычно в таких компаниях внутренняя мотивация участников чрезвычайно сильна; группы невелики; .участники групп молоды и не перегружены семейными обязательствами; компания предлагает значительные финансовые стимулы, а рабочая среда не отягощена бюрократизмом и корпоративными мероприятиями.

Если вы работаете в большой, устоявшейся организации, в которой часто происходят корпоративные собрания, а большинство людей работает по 40 часов в неделю, вероятно, только от 20 до 30 часов будет направлено на работу над проектом, причем эти часы могут делиться между двумя и более проектами.

Информация о том, сколько в среднем времени в день работник может посвятить конкретному проекту, различается. Кейперс Джонс сообщает, что в среднем технические работники в день выделяют около 6 часов на целенаправленную работу над своими проектами, или 132 часа в месяц (Jones 1998). Модель Cocomo II предполагает 152 часа целенаправленной работы в месяц (Boehm et al. 2000). Конкретное количество часов существенно зависит от специфики организации; как и в предыдущих случаях, старайтесь получить собственные данные, основанные на прошлых проектах вашей организации.

За ссылками на дополнительную информацию по проблемам планирования обращайтесь к разделу «Дополнительные ресурсы» в конце главы.

<< | >>
Источник: Макконнелл С.. Сколько стоит программный проект. 2007

Еще по теме Оценка срока для разных операций:

  1. Базовая формула для вычисления срока
  2. Оценка срока и ограничения численности группы
  3. Определение процентной ставки и срока проведения операции
  4. Метод срока окупаемости для дисконтированных денежных потоков
  5. Ответственность за инсайдерские операции в разных странах
  6. § 4.2.1. Оценка инвестиционных проектов в разных системах хозяйствования
  7. Разные стили для разных людей
  8. Изучение и оценка системы внутреннего контроля как базы для планирования аудита. Методы оценки, этапы оценки.
  9. Основные функции банков для разных условий платежа
  10. Система показателей для оценки региональной эффективности реальных инвестиций для задач различной степени структуризации
  11. 2. Регистры бухгалтерского учета, используемые для учета операций со спецоборудованием, для выполнения НИОКР по договорам с заказчиками
  12. 2. Регистры бухгалтерского учета, используемые для учета операций с периодическими изданиями, приобретенными для пользования
  13. Исследование существующих методов оценки конкурентоспособности предприятий и разработка комплексной методики повышения и оценки конкурентоспособности для торговых предприятий