<<
>>

Технология проведения бенчмаркинга

  1. Определение и постановка цели сравнительного анализа.
  2. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий.
  3. Оценка результатов с точки зрения «весов» потребительских предпочтений.
  4. Определение точек приложения усилий (относительных преимуществ), самосовершенствования (преодоления относительных недостатков) и расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь).
  1. Определение и постановка цели сравнительного анализа

Важно помнить, что любой анализ не имеет смысла без предварительно поставленной цели, тем более SWOT-анализ, потому что в зависимости от цели один и тог же фактор может оказаться как сильной, гак и слабой стороной компании.

Пример

Управление территорией поручено умному молодому энергичному менеджеру с незначительным опытом работы в отрасли. Незначительный опыт — это сильная или слабая сторона менеджера? Все зависит от того, с какими критериями к этому вопросу подходить. Для целей развития территории, необходимости генерировать свежие нестандартные идеи, готовности рисковать — несомненно, сильная. Для целей стабильности бизнеса, осторожности и неизменности курса — однозначно слабая.

Пример

Относительно высокая цена на товар. С точки зрения конечного потребителя, который хочет заплатить поменьше, — это слабая сторона. С точки зрения конечного потребителя, который ценит качество товара

и готов за него платить, — это сильная сторона. С точки зрения привлекательности товара для дистрибьютора, который больше заработает на единице товара, — это тоже сильная сторона. Однако если у того же дистрибьютора товар залеживается на складе и не уходит по причине высокой цены — это слабая сторона.

  1. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий

Основное на данном этапе — эго технология самого SWOT- анализа.

При всей его известности и, казалось бы, простоте — применять его с пользой умеют единицы.

Выражение «SWOT-анализ» представляет собой аббревиатуру английских слов (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats), которые применительно к компании переводят как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы».

Сильные стороны— это внутренние факгоры/ресурсы, которые есть у компании на момент проведения анализа и которые могут способствовать достижению поставленной цели.

Слабые стороны — эго внутренние факторы/ресурсы или отсутствие таковых на момент проведения анализа, которые могут препятствовать достижению поставленной цели.

Возможности — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые можно использовать для достижения поставленной цели.

Угрозы — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые могут помешать достижению цели.

Собирать информацию для SWOT-анализа нуж- Важно! но как можно более тщательно. Чем больше информации собрано, тем легче разработать план тактических действий (табл. 8-6).

Таблица 8-6. Пример частичного SWOT-анализа филиала страховой компании для целей активного развития бизнеса (план +50% к предыдущему году)

Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weaknesses)
Сильный бренд.

Наличие офисов продаж. КАСКО как хороший продукт по соотношению «цена — качество».

Устойчивое финансовое положение.

Административный ресурс. Связи с VIP-клиентами. Аккредитация в банках. Наличие федеральной сети. Развитые ИТ-технологии (информационные системы). Спецпрограммы и акции. Квалифицированный персонал. Соцпакет для сотрудников. Тесные отношения директора филиала с головным офисом компании.

Загрузка автосалонов. Представительские расходы. Лимиты на урегулирование

Отсутствие единого системного стратегического подхода в головном офисе и у филиала.
Несоответствие полномочий филиала поставленным задачам.

Недостаточное делегирование полномочий внутри филиала.

Длительный процесс согласования. Неудовлетворительная политика по размещению депозитов.

Ограничения по приему рисков по ипотеке. Малоэффективная система мотивация руководителей.

Нет комплексной программы (инструментов, технологий, ресурсов) по подготовке и обучению агентов.

Низкий уровень подготовки руководителей. Низкий уровень агентского вознаграждения. Неэффективная система мотивации продавцов. Нет регламентированных стандартов сервисного обслуживания.

Недостаточная квалификация продавцов филиала.

Нет системы пролонгации продаж.

Нет круглосуточного call-центра.

Нет системы кросс-продаж.

Потеря денег и клиентов из-за недостатков в деятельности оценщиков и аварийных комиссаров. Потеря клиентов на расторжении договора (при несвоевременной оплате в рассрочку).

Нет собственной веб-страницы

Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)
Рост благосостояния потребителей.

Новые продукты на рынке / федеральные программы. Рост объемов кредитования. Увеличение тарифов на ОСАГО. Развитие малого и среднего бизнеса.

Развитие Интернета (для продажи ОСАГО, КАСКО и пр.)

Недобросовестная конкуренция.

Высокий уровень конкурентов в автосалонах. Выход новых конкурентов / агрессивная демпинговая политика.

Повышение тарифов.

Несовершенство законодательства.

Плохая работа ГИ БДЦ

Результаты сравнительного SWOT-анализа будут нагляднее, если представить их в виде схемы-паутинки, осями которой станут наиболее значимые для достижения поставленной цели факторы (рис. 8-6).

  1. Оценка результатов с точки зрения весов потребительских предпочтений

Собранная на этапе 2 информация — эго лишь подготовка к самому анализу. Анализ предполагает оценку значимости факторов (табл.

8-7) для достижения указанной цели и последующую разработку плана тактических мероприятий. Если речь идет о сравнительном конкурентном анализе, то значимость фактора совпадает с потребительскими предпочтениями. Оценка проводится на основе экспертных оценок. Полезно, когда участие в экспертной оценке принимает несколько категорий заинтересованных лиц. Например, менеджер(ы) территории(й), руководителе и), партнер(ы) (если уместно), потребители (если уместно) и т.д. При наличии нескольких экспертных оценок итоговой оценкой становится средняя.

Таблица 8-7. Пример оценки значимости фактора Сильные стороны

Факторы Средневзвешенный показатель вклада фактора в продажи, %
Бренд 9
Наличие офисов продаж 11
КАСКО как хороший продукт по соотношению «цена — качество» 12
Устойчивое финансовое положение 3
Административный ресурс 2
Личные связи с VIP-клиентами 3
Аккредитация в банках 5
Наличие федеральной сети 3
ИТ-технологии (информационныесистемы, информация) 3
Спецпрограммы и акции 7

Продолжение табл. 8-7

Сильные стороны

Факторы Средневзвешенный показатель вклада фактора в продажи, %
Персонал (квалификация) 6
Соцпакет для сотрудников 1
Тесные отношения директора филиала с головным офисом компании 7
Загрузка автосалонов 5
Представительские расходы 1
Лимиты на урегулирование 3

Возможности

Факторы Средневзвешенный показатель вклада фактора в продажи, %
Рост благосостояния:
• Открытие новых автосалонов Увеличение рынка автомобилей 6
• Ипотека 0,5
• Туризм 0,2
• ДМС 0
Новые продукты / спецпрограммы 7
Рост объемов кредитования

Прогноз увеличения ~20%

3
Переход на 24-часовую работу офисов продаж 0,5
Увеличение тарифов на ОСАГО 0,2
Развитие малого и среднего бизнеса 0,5
Развитие Интернета (для продажи ОСАГО и КАСКО и пр.) 0,7

Продолжение табл.

8- 7

Слабые стороны

Факторы Потери в продажах, %
Отсутствие системного единого стратегического подхода в головном офисе и филиале -1
Несоответствие полномочий поставленным задачам:
  • Оперативность заключения договоров.
  • Финансовые — по распоряжению средствами на хоз- нужды, основными средствами, маркетинговым бюджетом и пр.
  • Административные — в принятии решений по приему сотрудников / перемещению на работу и переводу сотрудников на другие должности.
  • Подписание договоров с контрагентами (агентские полномочия)
-9
Недостаточное делегирование полномочий внутри филиала -2
Процесс согласования Длительность Эффективность -8
Неудовлетворительная политика по размещению депозитов -3
Ограничения по приему рисков по ипотеке -2
Низкий уровень подготовки руководителей -3
Нет комплексной программы (инструментов, технологий, ресурсов) по подготовке и обучению агентов -4
Малоэффективная система мотивация руководителей -3
Неэффективная система мотивации продавцов -5
Недостаточная квалификация продавцов филиалов -8
Нет регламентированных стандартов сервисного обслуживания -2
Низкий уровень агентского вознаграждения -5
Нет системы пролонгации продаж -4
Нет круглосуточного call-центра -2
Нет системы кросс-продаж -2
Потеря денег и клиентов из-за недостатков в деятельности оценщиков и аварийных комиссаров -2

Окончание табл. 8-7

Слабые стороны

Факторы Потери в продажах, %
Потеря клиентов на расторжении договора (при несвоевременной оплате в рассрочку) -1
Нет собственной веб-страницы у филиалов -1

Угрозы

Фактор Коэффициент критичности фактора для поставленной цели*
Недобросовестная конкуренция 2
Высокий уровень конкуренции в автосалонах 2
Выход новых конкурентов / агрессивная демпинговая политика 2
Повышение тарифов 2
Законодател ьство:
  • «Зеленый коридор».
  • Европротокол
1
Плохая работа ГИБДД 1

* Коэффициент критичности оценивается по трехбалльной шкале, где:

  1. — фактор, не препятствующий достижению поставленной цели, но влияющий

на способ достижения;

  1. — фактор, который может препятствовать достижению поставленной цели;
  2. — фактор, наступление которого сделает достижение поставленной цели невоз

можным, и цель придется менять.

На основе факторов с оценкой 1 и 2 разрабатываются профилактические мероприятия. На основе факторов с оценкой 3 разрабатываются антикризисные сценарии.

Информацию о конкурентах следует собирать не менее тщательно, так как на основе сравнительного анализа менеджер будет делать выводы. В такой ситуации лучше переоценить конкурента, чем недооценить его.

Удобным инструментом наглядного представления сравнительного анализа по набору показателей является так называемый метод паутины (см. рис. 8-6).

Оси на рис. 8-6 представляют собой анализируемые (сравниваемые) показатели. Каждый показатель имеет оценочную шкалу (например, 100%). В соответствии с этой шкалой оценивается выраженность показателя в сравниваемых компаниях, и на оси откладывается полученное относительное значение.

Рис. 8-6. Метод паутины для сравнительного анализа показателей

Контур конкурента Контур компании

Рис. 8-6. Метод паутины для сравнительного анализа показателей

Точки всех осей соединяются между собой для наглядности преимуществ и недостатков компании относительно конкурента. Надо помнить, что есть показатели, прогрессирующие на повышение (например, чем выше охват продуктом в розничных точек, тем лучше) и показатели, прогрессирующие на понижение (чем ниже себестоимость продукта, тем лучше). При наличии и тех и других последним присваивается обратный коэффициент.

  1. Определение точек приложения усилий (наших относительных преимуществ) и самосовершенствования (наших относительных недостатков); расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь)

После того, как мы выявили различия между компанией и конкурентами, дали этим различиям статус преимуществ или недостатков, необходимо предложить тактические шаги / мероприятия по использованию наших преимуществ и устранению недостатков.

План мероприятий будет основан на информации, получаемой путем «комбинирования» блоков SWOT-анализа.

  • На основе блоков «('ильные стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон для реализации как можно большего числа внешних возможностей.
  • На основе блоков «('ильные стороны», «Слабые стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для коррекции основных слабых сторон.
  • На основе блоков «('ильные стороны», «Возможности» и «Угрозы» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для минимизации или профилактики внешних рисков. А также для разработки антикризисных сценариев в ситуациях, когда избежать рисков невозможно.

Так, если мы оценили постоянное наличие товара на складе и удобную систему доставки конкурента как приоритетные задачи для дистрибыоционной сети, нам необходимо как можно быстрее скорректировать данные элементы.

Или, например, мы обнаружили, что конкурент установил бесплатную телефонную линию для потенциальных потребителей и эффективно использует ее как еще один канал активных продаж. Значит нам следует подумать о создании аналогичного ресурса ком му ника ции.

Не всегда бюджет позволяет реализовать все идеи, вытекающие из результатов анализа, поэтому необходимо расставлять приоритеты и оценивать имеющиеся ресурсы. Отсутствие достаточного бюджета меняет тактику, но не меняет направления приложения усилий. Например, если конкурент с высокой эффективностью тратит сот ни тысяч долларов на рекламную кампанию для повышения информированности населения о своем продукте, а у нас таких ресурсов нет, это не означает, что мы должны ждать, пока конкурент нас вытеснит с рынка. Можно, например, сфокусировать усилия на розничных продавцах-консультантах в стратегически

важных точках продаж и перенаправлять поток покупателей, сгенерированный рекламой конкурента, на покупку своей продукции. При этом нужно параллельно изыскивать недостающие ресурсы.

Пример

Основные выводы и план мероприятий на базе SWOT-анаяиза

Основные направления работы для достижения поставленной цели

  1. Активное развитие и продвижение продуктов КАСКО.
  2. Открытие и развитие офисов продаж.
  3. Освоение, развитие существующих автосалонов и вход в новые.
  4. Поддержание имиджа компании и репутации филиала.
  5. Формирование лидерских качеств директора филиала.
  6. Построение отношений директора филиала с руководством головного офиса.
  7. Повышение квалификации топ-менеджмента филиала.
  8. Развитие агентской сети:

а)              активация системы обучения продавцов и агентов;

б)              проведение снецакций и программ в автосалонах.

Предлагаемые мероприятия по использованию сильных сторон для реализации возможностей, компенсации слабых сторон ими- нимизац ии угроз

  1. Маркетинговые мероприятия по продвижению идеи: а) например, «Бренд — богатым».
  2. Создание точек продаж в новых автосалонах: а) оснащение офисов ИТ-программами.
  3. Развитие офисов продаж:

а)              увеличение режима работы;

б)              освоение новых продуктов.

  1. Создание совместных программ с банками.
  2. Программа для сотрудников среднего бизнеса.
  3. Компенсация недостатка квалификации за счет роста объема кредитования ры и ка.
  4. Согласование спецпрограмм для расширения полномочий директоров филиалов.
  5. Создание совета директоров филиалов для обмена мнениями и разработки системных изменений для расширения полномочий директоров. Для этого следует разработать критерии компетенций директоров с прозрачной системой «достижение компетенции — приобретение полномочий».
  6. Проведение специальных тренингов (фасилитации) с руководителями головного офиса, цель которого — обеспечение эффективной обратной связи.
  7. Разработка адекватной кадровой политики. Устранение ненужных мелких уровней согласования решений и проектов.
  8. Мониторинг и анализ внедрения систем (например, системы мотивации) с последующей коррекцией ошибок.
  9. Разработка системы регулярной обратной связи руководства головного офиса с директорами филиалов.
  10. Наделение региональных центровиолномочнями (как минимум административными — по аренде, хоздоговорам и т.д.).
  11. Обновление устаревшей системы обучения для продавцов в рамках филиала:

а)              обеспечение возможности обучения продавцов на месте:

  1. подготовка механизма (материалов) для быстрой адаптации нового сотрудника-продавца;
  2. разработка программ обучения продукту;
  3. FAQ;
  4. подготовка опытных продавцов как коучей для новых продавцов, разработка системы их мотивации.
  1. Система обучения руководства филиалов управлению:

а)              внешние тренинги с тренерамп-нрактиками.

  1. Адаптация депозитной политики для интересов филиалов.
  2. Разработка системы call-центров с учетом интересов регионов. Нужно обеспечить возможность телефонных контактов с персоналом на местах.
  3. Введение HR-позиции в филиалах.

<< | >>
Источник: Олейник К.. Всё об управлении продажами / Карина Олейник, Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. М.: Альпина Бизнес Букс. 2009

Еще по теме Технология проведения бенчмаркинга:

  1. 24. Факторинг: сущность, виды, технологии проведения операции
  2. Технология проведения платежей в карточных платежных системах с использованием смарт#x2011;карт
  3. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности: цели, последовательность проведения, системный подход к его проведению.
  4. «Новая информационная технология технология» (НИТ)
  5. PR-технологии
  6. 13. Международный рынок технологий
  7. Международное перемещение технологий
  8. Тема 10. Международная передача технологий
  9. Понятие «технология»
  10. Образовательные технологии
  11. 2.4 Международный рынок технологий
  12. Международный рынок технологий
  13. 2, Тенденции информационных технологий