<<
>>

Глава 2 Первичный анализ новой территории и оценка ее рыночного потенциала

Сразу согласуем терминологию. Под «новой территорией продаж» здесь и далее подразумевается любая географически ограниченная территория, на которой мы ранее не работали, — от небольшого района в городе до крупного региона страны.

Прин ципы анализа одинаковы в любом случае, поскольку, независимо от размера территории, компанию всегда интересуют одни и те же базовые вопросы. Есть ли у территории перспективы сточки зрения нашей компании? Сколько денег и времени надо потратить, чтобы выйти на территорию и ее освоить? Кто из игроков уже работает на данной территории и насколько успешно? Какой продукт продается лучше, кто его покупает и почему? Что нам надо сделать, чтобы у нас покупали, причем в достаточных объемах? Мы ищем ответы на эти вопросы для того, чтобы наметить планы развития компании и расставить приоритеты. Таким образом, главным при анализе новых территорий будет решение следующей бизнес-задачи:

Куда и в каком объеме следует в первую очередь вложить имеющиеся ресурсы (собственные или заемные; временные, финансовые и людские) для того, чтобы гарантированно получить максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки.

Немаловажным является также вопрос долговременности извлечения прибыли из территории, но в нестабильных российских условиях, за редким исключением, о и вторичен. Обычно на первом месте — вопрос гарантий возврата инвестиций.

Итак, мы сформулировали, почему необходим анализ территории. Рассмотрим теперь, какая конкретно информация нам нужна, как менеджер может ее получить и какие выводы сделать на ее основе. Сразу оговоримся: речь пойдет не о дорогостоящих заказных маркетинговых исследованиях, которые далеко не каждая компания в состоянии себе позволить. Собственный опыт дает автору право утверждать, что у самой небольшой компании достаточно источников информации и ресурсов, чтобы провести первичный анализ территории силами своих менеджеров.

Более того, в силу кровной заинтересованности компании в достоверности, скорости и тщательности сбора информации, собственный анализ зачастую оказывается гораздо более качественным, нежели заказной. Хотите в этом убедиться? Тогда вперед! На примере вымышленного города Новый нам предстоит изучить базовые инструменты маркетингового анализа.

Анализ любой территории начинается с построения ее рыночной карты. Рыночная карга должна содержать все значимые субъекты рынка и демонстрировать их основные взаимоотношения, т. е. «правила игры» на территории. Этот первичный анализ должен дать нам ответ на принципиальный вопрос: может ли компания сегодня позволить себе бизнес на данной территории. И если да, то какова оптимальная модель этого бизнеса на ближайшую перспективу. Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, какой экономический эффект компания хочет получить.

Допустим, компания ранее работала в городе Старый с численностью населения 300 ООО человек, причем ее покупателями уже в первый год работы стали 2% жителей, т. е. 6000 человек. Компания поставила перед собой задачу: увеличить объем продаж не менее чем на 20% в год только за счет новых пользователей в городе Новый. Это означает, что за год количество покупателей увеличится не менее чем на 1200 человек. Если предположить, что завоевание 2% населения в первый год

работы объективно достижимо на любой новой территории, значит, компании подойдет любой город численностью свыше 60 ООО человек.

Кроме численности населения, необходимо учесть также доход на душу населения в городе Новый но сравнению с тем же показателем в городе Старый. Так, если среднемесячный доход жителя в городе Старый 50 долл., а в городе Новый — 100 долл., то вероятность привлечения в срок нужной компании аудитории возрастает. Как максимум есть шанс увеличить объем продаж больше чем на 20%. Эти расчеты могут не оправдаться, если имеет место значительное расслоение общества и большая часть денег сосредоточена в руках небольшого процента жителей.

В такой ситуации реальная покупательная способность основной массы жителей на деле оказывается меньше, чем статистическая.

Немаловажным фактором, с точки зрения перспективности города Новый, являются его основные источники дохода. Эго градообразующие предприятия или бизнес-направления, на которых основывается экономика территории. С ними напрямую связано такое понятие, как стабильность доходов населения, а следовательно — и стабильность покупательской активности.

Всю эту информацию менеджер легко может раздобыть в Интернете на официальных сайтах городской администрации, в разделе статистики, публикациях городской прессы и г.д. Там же можно собрать и дополнительную информацию для предварительной оценки возможностей компании на данной территории. Вспомним, какого рода данные интересует нашу компанию, и посмотрим, какие предварительные выводы можно сделать.

Сначала нужно выяснить, продается ли в городе Новый продукт, аналогичный нашему. Это необходимо, чтобы понять, знают ли в городе данную товарную категорию. Особенно это важно для специализированного товара, назначение которого неочевидно и который предполагает предварительное обучение покупателей. От осведомленности населения города Новый о продукте зависит скорость освоения новой территории и размеры вложений в рекламу и обучение, а зачастую — каналы распространения продукта.

Если в городе Новый уже существуют компании, продающие аналогичный продукт, менеджеру следует собрать как можно больше информации о них, их предложениях и методах работы. Это помогает понять, есть ли у продукта нашей компании радикальное отличие, которое можно было бы подать в виде конкурентного преимущества. Если продукт стандартен, конкурентное преимущество придется создавать не через продукт, а через преимущества самой компании, например, лучшую логистику, более высокий уровень сервиса и полноту сопровождения. И в том, и в другом случае важно понимать не только то, что именно отличает компанию, но и то, насколько это отличие ценно в глазах потребителей.

На своих тренингах и занятиях я часто сталкиваюсь с тем, что участники в процессе анализа возможностей роста компании путают конкурентные преимущества с набором функциональных характеристик компании, которых нет у ее прямых конкурентов. Та или иная характеристика, присущая компании, становится преимуществом только тогда, когда ее таковой считает потребитель и благодаря этому предпочитает одну компанию другой, один продукт другому и порой даже готов платить больше за это преимущество.

Один из моих клиентов — компания по производству и продаже межкомнатных дверей выделила в качестве конкурентного преимущества качественные материалы. Двери этой компании изготовлены из экологически чистого материала — массива дерева, в то время как основная масса конкурентов производит двери из МДФ, пластика и т.д. На мой вопрос, почему же, по их мнению, их двери не столь популярны, сотрудники компании назвали целый ряд причин. Во-первых, основной выбор лежит в плоскости дизайна, а не материала. Во-вторых, двери получаются дороже, чем импортные, в то время как дизайн у импортных дверей лучше. В-третьих, частные покупатели, занимающиеся самовывозом, недовольны тем, что двери из массива слишком тяжелые. Не говоря уже о том, что в городах с плачевным состоянием экологии покупатели редко думают, что экологически чистый материал дверей поможет им сохранить

здоровье. Таким образом, материал компании, несомненно, отличается от материала ее конкурентов. В то же время, судя по приоритетам сегодняшних покупателей, материал не только не создает компании преимущества, но иногда даже выступает как недостаток (дорогой и тяжелый.)

Бытует мнение, что чем больше конкурентов, тем сложнее «войти» на рынок. Это не совсем гак. Много конкурентов там, где рынок активно растет и развивается. Э го означает, что войти на рынок не так сложно. Задача любой новой компании в том, чтобы удержаться на нем, выстояв в конкурентных войнах. На самом деле сложно войти как раз на устоявшийся рынок, на котором многочисленные мелкие конкурентные битвы уже прошли, определились 2-3 основных победителя, которые и поделили между собой территорию, поглотив или уничтожив более слабых игроков.

Значит ли это, что такая территория для нашей компании закрыта? Отнюдь. Все зависит от поставленной цели и наличия ресурсов. Либо компания должна обладать большим запасом финансовой, административной и/или политической прочности, чтобы бросить вызов основным игрокам, либо иметь более узкую специализацию, дабы занять определенную нишу, на которую кроме нее никто не претендует.

Кстати, о ресурсах. Прежде, чем осваивать территорию города Новый, следует оценить возможности компании. Стоимость аренды офиса/склада/квартиры, средний уровень зарплаты персонала в городе, стоимость вспомогательных работ, стоимость рекламы и прочие накладные расходы следует выяснить заранее и оценить достаточность имеющихся средств, просчитав возможные варианты.

Не следует забывать и о внеэкономических аспектах бизнеса. Далеко не всегда наличие хорошего продукта и достаточного количества денег помогает беспрепятственно войти на рынок. Необходимо еще учитывать гак называемые «правила игры», принятые на данной территории. Чем прибыльнее рынок, тем жестче оказываются «правила игры» и тем важнее их доскональное знание. Эту информацию уже сложнее получить исключительно из открытых источников. Ту г потребуется непосредственное об

щение с игроками, их сотрудниками, общественными организациями, административными органами и т.д. Знание «правил игры» включает в себя четкое понимание иерархической структуры в том бизнесе, которым компания предполагает заниматься на данной территории. Важно понимать, на каких уровнях на этом рынке принимаются решения и как распределяются полномочия между отдельными игроками и структурами, степени и методов контроля бизнеса в целом и новых игроков в частности, имиджевую составляющую поведения и многое другое. Значит ли эго, что наша компания обязана следовать принятым правилам игры, принятым в городе Новый? Вовсе нет. Если нас не устраивают действующие правила, и за нами стоят более мощные административные и политические силы, либо у нас значительно превосходящий объем финансовых ресурсов, мы, скорее всего, будем создавать свои правила игры.

Если у нас нет ресурсов, а правила нас по-прежнему не устраивают, мы будем искать нуги обойти хотя бы часть из них. Но в любом случае эти правила необходимо изучать, так они определяют поведение нашей компании на данной территории.

«Правила игры» — важнейшая специфика любой территории. Но существуют еще и местные особенности, традиции, стереотипы, сложившиеся среди потребителей. Они также влияют на формы и методы продажи, на выбор ассортимента, на аспекты подготовки и обучения продавцов, рекламы и т.д. Их сложнее определить, не погрузившись в покупательскую среду, если, конечно, речь не идет об очевидных территориальных или национальных особенностях. Понятно, что при любой степени лоббирования такой бизнес, как продажа квартир в небоскребах в сейсмоопасной зоне вряд ли будет успешным, равно как и массовая продажа мини-юбок женщинам мусульманских регионов. А вот менее очевидные особенности потребуют изучения на месте. Для этого менеджеру нужно понаблюдать в магазинах за покупателями, выяснить, на что ге обращают внимание, как выбирают товар, какие вопросы задают, какие комментарии отпускают, поговорить с ними, пообщаться с продавцами, зайти в сервисную службу. Два-трн дня такого наблюдения дадут компании более чем достаточно информации для создания предва-

ригельного портрета потребителей города Новый. Недостающие детали восполнятся в процессе работы.

Таким образом, собирая информацию о выбранной территории, компания не только оценивает свои возможности, но и принимает решения о том, какие инструменты она может использовать уже сегодня, а какие необходимо скорректировать для данной территории или создавать заново.

Отчет менеджера после первичного посещения новой территории может выглядеть следующим образом (табл. 2-1).

Таблица 2-1. Первичная оценка возможностей компании относительно новой территории и постановка первичных задач

Требуемая информация Полученные

данные

Сравнение с ожиданиями и возможностями нашей компанией Выводы

Оценка перспективности территории

Название территории
Численность населения
Доход на душу населения
Источники основного дохода территории

Оценка возможностей входа на территорию

Давность существования, объем рынка, темпы роста рынка
Основные игроки, их оборот и доли
Основные VIР и KOL
Иерархия принятия решений и распределение полномочий
Степень и методы контроля игроков
Дополнительные «правила игры»
Тенденции (частота смены игроков, VIP-лиц, правил, нынешние тенденции)

Оценка наших возможностей с точки зрения продуктового портфеля

Ассортимент на территории
Наиболее ходовые позиции

Продолжение табл. 2-1

Требуемая информация Полученные

данные

Сравнение с ожиданиями и возможностями нашей компанией Выводы
Оптовые цены
Розничные цены
Качество продукции
Наличие продукции в торговой сети (охват)

Оценка наших возможностей с точки зрения условий работы с потребителями на территории

Логистика по основным игрокам
Желаемые сроки поставок
Желаемый объем поставок
Качество поставок (соответствие накладным, товарный вид, соответствие заявленным срокам поставок)
Требуемые гарантии
Желаемое сервисное обслуживание
Требование к наличию саІІ-центра
Необходимость обучения торгового персонала
Ситуация с POS-материалам и
Ситуация с рекламным сопровождением
Стимулирующие мероприятия

Оценка наших возможностей с точки зрения потребителя данной территории

Кто покупает
Какие интересы преследует
По каким критериям выбирает товар
Области недовольства и степень недовольства

Оценка наших возможностей с точки зрения продавцов данной территории

Описание продавцов
Уровень подготовки

Окончание табл. 2-1

Требуемая информация Полученные

данные

Сравнение с ожиданиями и возможностями нашей компанией Выводы
Уровень обслуживания

Система мотивации
Степень текучести кадров
Оценка заинтересованности продавцов в работе на данном месте

В случае принятия компанией решения о полноценной работе на территории, информация, собранная менеджером, должна быть намного более подробной, чтобы можно было принимать тактические решения. Фактически менеджер должен собрать ответы на следующие блоки вопросов (табл. 2-2 — 2-8).

Таблица 2-2. Первичный блок вопросов,

связанных с конечными пользователями продукта

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Кто является конечным пользователем предлагаемого продукта (как товарной категории)? Какова сегментация конечных пользователей?

У какого количества конечных пользователей может быть спрос на продукт?

У какого количества пользователей достаточно собственных средств для приобретения продукта?

Сколько потенциальных конечных пользователей на территории? Каковы темпы роста/сокращения численности конечных пользователей?

Что влияет на темпы роста/сокращения численности?

Сколько конечных пользователей уже используют продукт компании? Каково отношение к продукту и каковы будущие намерения (планируют использовать в будущем или нет)? Почему?

Как часто используют продукт?

С помощью каких инструментов можно увеличить частоту использования продукта?

Есть ли у компании эти инструменты?

Сколько конечных пользователей уже используют продукты конкурентов? Каково отношение к продуктам конкурентов, и каковы будущие намерения (планируют использовать в будущем или нет)?

Почему?

Знают ли о продукте компании?

Почему не используют?

Что нужно сделать, чтобы пользователи конкурентной продукции захотели использовать продукт компании? Есть ли у компании эти рычаги?

Окончание табл. 2-2

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Сколько потенциальных конечных пользователей не используют сегодня продукт вообще? Знают ли о товарной категории и о продукте компании в частности?

Почему не используют?

Что нужно сделать, чтобы потенциальные пользователи захотели использовать продукт компании?

Есть ли рычаги, которые могут стимулировать использование продукта компании?

Какова на сегодня потенциальная (текущая и максимальная) емкость пользовательского рынка?* Какова доля нашей компании сегодня?

Каковы возможности по ее увеличению в ближайший год?

За счет каких сегментов пользователей возможно это увеличение?

Каковы возможности по увеличению доли рынка нашей компании в ближайшие три-пятьлет?

Насколько интересен компании потенциал территории?

* Потенциальная (текущая) емкость пользовательского рынка = Все существующие пользователи х Средняя частота использования продукта на сегодняшний день. Потенциальная (максимальная) емкость пользовательского рынка = (Все существующие пользователи + Все потенциальные пользователи) х Темп прироста пользователей х Рекомендуемая компанией частота использования продукта.

Таблица 2-3. Первичный блок вопросов, связанных с покупателями

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Кто является покупателями продукта, т. е. кто осуществляет выбор продукта для конечного пользователя? Являются ли покупатели одновременно конечными пользователями?

Каковы их отношения с пользователями?

Какова сегментация покупателей?

Кто из покупателей относится к категории VIP и KOL?

Как покупатель принимает решение о выборе продукта для конечного пользователя? Каков процесс принятия решения покупателями о выборе того или иного продукта (описать во времени)? По каким критериям покупатели выбирают продукт? Насколько эти критерии работают в пользу выбора продукта компании?

Что надо сделать, чтобы критерии выбора покупателя максимально работали в пользу продукта компании? Есть ли у компании соответствующие ресурсы?

Окончание табл. 2-3

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Кто и/или что (какие факторы) влияет на выбор продукта покупателями? Какие лица и/или источники информации (факторы) влияют на покупателя при выборе им продукта?

На каких этапах процесса принятия решения действует каждый влияющий фактор?

Какова значимость каждого влияющего фактора?

На какой из влияющих факторов и как следует воздействовать менеджеру, чтобы влияние шло в пользу продукта компании?

Есть ли у компании соответствующие ресурсы?

Таблица 2-4. Первичный блок вопросов, связанных с плательщиками

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Кто является плательщиком, т. е. источником денег для покупателя продукта? Какова сегментация плательщиков?

Откуда берутся деньги на приобретение продукта: из кармана конечного пользователя, бюджетные деньги, деньги спонсоров или из иных источников?

Если есть несколько источников поступления денег, то каково их пропорциональное соотношение? Существуют ли связи между источниками и какие: например, один источник (бюджетные деньги) «тянуг» за собой средства из другого (деньги из кармана пользователей)?

Достаточно ли денег у плательщика, чтобы позволить приобретение продукта нашей компании сегодня?

Кто из плательщиков относится к категории VIP и KOL?

Кто влияет на принятие плательщиком решения о том, потратить ли деньги на продукт и сколько? Как плательщик принимает решение о выделении средств на продукт (описать во времени)?

По каким критериям осуществляется расчет суммы, выделяемой на оплату продукта?

Насколько эти критерии работают в пользу компании? Что менеджер и компания могут сделать, чтобы плательщик выделял больше средств на продукт компании?

Есть ли у компании соответствующие ресурсы сегодня?

Таблица 2-5. Первичный блок общих вопросов по пользователям, покупателям и плательщикам

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Какова взаимосвязь между пользователями, покупателями и плательщиками? Кто принимает основное решение во всей цепочке приобретения продукта? От кого в первую очередь зависит бизнес на территории?

Как должен менеджер расставить приоритеты в приложении собственных усилий, чтобы достичь цели по территории оптимальными средствами и в оптимальные сроки?

Сколько ресурсов необходимо, и есть ли у компании соответствующие ресурсы?

Таблица 2-6. Первичный блок вопросов, связанных с конкурентами

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Какие конкуренты присутствуют на территории сегодня? Каковы доли территории по конкурентам сегодня в натуральном и денежном исчислении?

Какова история появления конкурентов на территории?

Каковы активность и темпы роста конкурентов за последние три года?

Какую продукцию предлагают конкуренты на территории сегодня (весь ассортимент)? Каково позиционирование продукции?

Каковы розничные цены на продукцию?

Как распространяется продукция?

Какая продукция реализуется лучше всего?

Каково соотношение долей по продукции на рынке в натуральном и денежном выражении?

Какова поддержка продукции со стороны лиц, принимающих решения и влияющих на принятие решения?

Какова структура и модель работы каждого из конкурентов? Какой тип юридического лица у конкурента и, как следствие, каковы его возможности на рынке?

Какова организационная структура конкурента?

Как организован отдел продаж конкурента и какова численность менеджеров по продажам?

С какими партнерами работает конкурент?

Как налажена логистика у конкурента?

Как организован склад (если есть)?

Как работает маркетинговая поддержка?

Как построено и работает сервисное сопровождение?

Окончание табл. 2-6

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Какова доминирующая стратегия работы на рынке каждого конкурента? С кем из потребителей (покупателей, пользователей, плательщиков) конкурент работает в первую очередь? Как конкурент продвигает свой продукт по каналам сбыта?

Где и как конкурент рекламирует свой продукт?

Каковы основные направления приложения усилий конкурента на рынке?

Каковы правила работы конкурента с партнерами? Насколько успешна данная стратегия сегодня?

Каковы сильные и слабые стороны каждого из конкурентов относительно развития и роста на данном рынке? (См. механизм проведения SWOT-анализавглаве 9.) Насколько сильные и слабые стороны влияют на течение бизнеса?

Есть ли у конкурента ресурсы для ликвидации слабых сторон?

Каковы наши сильные и слабые стороны относительно конкурентов? Что наша компания может заимствовать из сильных сторон конкурента (поучиться и/или использовать)? Чем наша компания может воспользоваться, учитывая слабые стороны конкурента?

Таблица 2-7. Первичный блок вопросов,

связанных с потенциальными партнерами

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Кто из компаний, работающих на рынке, мог бы выступить в качестве партнера? Какова история каждого из потенциальных партнеров? Каков размер компаний — потенциальных партнеров и уровень развития по данной территории?

Каков их дополнительный бизнес (ассортимент, другие рынки, пр.)?

Насколько им интересен бизнес, связанный с данной категорией продукта?

Каковы сильные и слабые стороны потенциальных партнеров с точки зрения развития рынка продукта?

Как потенциальные партнеры работают с конкурентами? Как формируется цена продукта — от компании до розничной торговой точки?

Каковы взаимоотношения потенциальных партнеров с конкурентами компании?

Какую выгоду может принести им бизнес с компанией?

Таблица 2-8. Первичный блок вопросов,

связанных с внешними факторами влияния

Основной вопрос Дополнительные вопросы
Какова специфика территориального административного управления на территории, и как она влияет на продвижение продукта компании? Какие организации/люди влияют на продвижение продукта компании (дать детальное описание)?

Какова степень влияния каждого фактора влияния? Кто относится к категории VIP amp; KOL?

Каковы взаимоотношения представителей этих категорий с конкурентами компании?

Какие ресурсы нужны менеджеру и компании для налаживания отношений с VIP- и KOL-персонами?

Какова социальнокультурная специфика территории, и как она влияет на продвижение продукта компании? Каков менталитет жителей территории и как он влияет на продвижение продукта нашей компании?

Какие каналы коммуникации и СМИ наиболее популярны на данной территории?

Какова экологическая специфика территории и как она влияет на продвижение продукта компании? Какова сезонность реализации продукта на территории?

Какова специфика логистики и хранения продукта на территории?

<< | >>
Источник: Олейник К.. Всё об управлении продажами / Карина Олейник, Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. М.: Альпина Бизнес Букс. 2009

Еще по теме Глава 2 Первичный анализ новой территории и оценка ее рыночного потенциала:

  1. Оценка потенциала территории
  2. Налоговый потенциал территории
  3. 15. Глава 15. Производственный потенциал и анализ его использования
  4. Глава 2. Методические основы анализа инновационных процессов в сфере производства и потребления жилья и моделирование новой потребительской активности
  5. Задачи регулярного анализа (мониторинга) территории
  6. Методологические подходы к оценке экономического потенциала региона
  7. Анализ продаж по территории
  8. Анализ имущественного потенциала организации
  9. Проблемы и противоречия по вопросам оценки налогового потенциала региона
  10. 2.3. Организация аналитической работы и оценки потенциала предприятия
  11. 15.2. Оценка производственного потенциала предприятия
  12. 5.2. Природно-ресурсный потенциал регионов, его хозяйственная оценка
  13. Первичный анализ категории деятельности
  14. 19. Анализ опыта приватизации государственной собственности в Новой Зеландии
  15. 4.3 Алгоритм оценки интеллектуального потенциала интегрирован­ных структур[II]
  16. 1.2. Методологические и методические принципы экономической оценки природно-ресурсного потенциала
  17. Методика оценки экономического потенциала муниципального образования
  18. 2.3 Развитие методических подходов к оценке потенциала кластеризации регионального агропромышленного комплекса