<<
>>

Отзывы частных потребителей услуг Таунбанка[I]

В свое время Таунбанк буквально ворвался на московский банковский рынок, развив невероятную активность. В кратчайшие сроки потребителям были предложены: массированная рекламная кампания, безупречная репутация банка американского происхождения, банкоматы на каждой заправочной станции British Petroleum.

А также: договора с множеством популярных бутиков, обещающих скидки от 3 до 70% покупателям, оплачивающим покупку картой Таунбанка, офисы Таунбанка в каждом районе города с полным спектром банковских услуг. И в довершение всего настойчивые менеджеры предлагали клиентам по телефону персональную встречу и индивидуальный подход по управлению банковским счетом. Каждое предложение было подкреплено изящной полиграфией, в огромных количествах распространяемой по всей Москве специально обученными промоутерами - консультантами.

Первым тревожным сигналом, с которым столкнулись пользователи пластиковой карточки банка, стало полное недоумение на лицах сотрудников как минимум половины бутиков, указанных в банковской брошюре. Все они — от рядового продавца до генерального директора — ничего не знали о якобы подписанных договорах с банком. Любопытно, что в некоторых торговых центрах промоутеры банковских брошюр оказывались буквально в считанных метрах от дверей магазинов, чей штат искренне удивлялся такой неожиданной рекламе. Ни распространители, ни сотрудники бутиков объяснить ситуацию так и не смогли.

Не меньшее удивление вызвали менеджеры Таунбанка, которые продавали услуги по телефону. Несмотря на отказ пользователя, услуга могла быть ему тем не менее навязана. Узнавал пользователь об этом только спустя определенное время либо из SMS- сообщения, либо из банковского счета, причем иногда, вопреки заявленной информации, услуга оказывалась платной.

Ну и наконец притча во языцех — обслуживание в офисах Таунбанка. Если вы когда-нибудь заходили в офис банка, то у вас надолго пропадала охота побывать там еще раз.

Выражения лиц — начиная с сотрудницы на рецепции и заканчивая кассиром — не оставляли никаких иллюзий того, что здесь рады посетителям. Улыбка сотрудника — скорее исключение, нежели правило. Скандалы с посетителями в офисе — регулярное явление. О качестве услуг в таких условиях говорить не приходится.

Итог — на момент написания данной книги в антирейтинге банков на сайте одного антиколлекторского агентства Таунбанк уже который год прочно удерживал первое место.

Стратегия «Проникновение» целесообразна в условиях ограниченных ресурсов — людских и финансовых, — равнозначности или меньшей значимости территории (но сравнению с остальными сегментами рынка компании), а также в отсутствие каких-либо ярких конкурентных преимуществ. Это наиболее часто используемый путь выхода компаний на рынки. Если на территории нет активной генерации спроса, главным носителем информации и стимулом для продвижения продукции через основных игроков становится менеджер. И от его квалификации напрямую зависит, преуспеет компания на территории или нет. Являясь полноправным и иногда единственным представителем на территории, менеджер формирует не только свой имидж, но и имидж компании, от имени которой он действует. А до тех пор, пока имидж окончательно не сформирован, именно менеджеру придется убеждать всех субъектов рынка, что продукт его компании достоин того, чтобы с ним работать и его приобретать. И чем сильнее ограничение в ресурсах, тем оперативнее и изобретательнее нужно действовать менеджеру на рынке, для того чтобы опередить конкурентов.

У менеджера, не знакомого с территорией, должен быть конкретный план действий на первые 3-6 месяцев, содержащий конкретные ключевые показатели эффективности его работы (Key Point Indicators, КРІ). По ним и менеджер, и его руководитель смогут оценить правильность и результативность своих

действий. Для руководителя разработанные KPI являются также индикаторами правильного выбора сотрудника для управления территорией (табл. 3-1).

Таблица 3-1.

Пример KPI для новых региональных сотрудников компании, продающей постельное белье через дистрибьюторские компании, разработанных на 6 месяцев
Период Цели Система

контроля

2 недели Собрать информацию для оценки потенциала территории по табл. 2-1 — 2-8
Составить и передать руководителю список потенциальных клиентов
1 месяц Оценить объем продаж потенциальных клиентов
Провести категоризацию клиентов (либо получить ее в виде обратной связи от руководителя)
2 месяц Заключить N договоров с клиентами категории А, согласно списку, согласованному с руководителем (либо в объеме не менее 80% от общего числа клиентов категории)
Обеспечить объем продажУ
3-4 месяц Заключить N договоров с клиентами категории В и С
Обеспечить объем продажУ х % развития
Обеспечить представленность продукции в X городах
Обеспечить долю на полке не менее Z%
5-6 месяц Заключить N дополнительных договоров
Обеспечить объем продажУ х % х % развития
Обеспечить представленность продукции в X х % развития в городах
Обеспечить долю на полке не менее Z х % х %
Обеспечить число фейсингов в РТТ1 не менее R (в зависимости от категории клиента)
Обеспечить оформление РТТ POSM в соответствии со стандартами
Обеспечить розничную цену во всех (не менее 9%) РТТ не ниже рекомендованной розничной цены

1 РТГ — розничная торговая точка.

Важно, чтобы KPI были разработаны грамотно, с соблюдением всех SMART-критериев. Это даст менеджеру понимание предстоящих задач, их достижимости и приоритетности.

А также, что немаловажно, возможность самостоятельной оценки их выполнения.

SMART — модель формулировки целей

SMART — это аббревиатура пяти английских слов:

S — Specific;

М — Measurable;

А —Attainable;

R — Realistic;

Т — Timely.

По-русски эта формула звучит следующим образом:

Цель должна быть:

  • конкретна;
  • измерима;
  • достижима;
  • актуальна;
  • определена во времени.

Важно понимать значение каждого элемента модели. Конкретность цели—эго однозначность!юниманиярезультата поставленной цели тем, кто ставит цель, и тем, кто ее реализует.

Пример

Неконкретно: Привлечь N клиентов за второй квартал 2008 года. Конкретно:              Подписать договоры по форме 1 на сумму не менее ...

с N клиентами за второй квартал 2008 года.

Измеримость цели— критерии измерения достижимости результата. Критерии должны быть как качественные, так и количественные.

Пример

Качественный критерий из- Увеличить число клиентов на территории мери мости (недостаточно) X за второй квартал 2008 года. Количественный критерий Изменить число клиентов на территории измеримости (недостаточно) X за второй квартал 2008 года, на 10%. Качественный + количе- Увеличить число клиентов на территории X ственный критерии измери- за второй квартал 2008 года, на 10% отчис- мости (достаточно)              ла клиентов первого квартала 2008 года.

Кто-то может возразить — если речь идет о клиентах, то увеличение клиентской базы подразумевается всегда. Однако нередко для целей экономии «на контакте» и повышения лояльности значимых клиентов — крупных дистрибьюторов компания идет на «укрупнение» клиентской базы. И «переключает» относительно мелких дистрибьюторов на существенно более крупных, тем самым сокращая прямую клиентскую базу.

Достижимость цели— уверенность исполнителя в том, что у него имеются необходимые ресурсы для получения результата. Уверенность определяется знанием бизнес-процесса хотя бы в общих чертах — г.е.

пониманием того, какие действия необходимы для достижения поставленной цели. Достижима цель или нет, должен решать гот, кто лучше всего знаком с задачей. Обязателен также предварительный анализ наличия ресурсов. Допускается, чтобы новые целевые показатели превышали предыдущие в среднем на 10-15%. Такое «повышение планки цели» способствует р аз ви гию сот руд н ик а.

Если менеджер считает, что цель недостижима, он Важно! может стремиться к ее достижению формально или же вовсе бездействовать.

Пример

Достижимая цель Увеличить объем продаж за второй квартал 2008 года.

на 15% по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Недостижимая цель Увеличить долю рынка за второй квартал 2008 года.

на 15% по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Если критерии измеримости для сотрудника не Важно! обозначены, цель автоматически становится достижимой, гак как он будет считать, что для ее достижения достаточно внести в свою работу ряд 11езиачител ьных изменений.

Пример

Цель, достижимая всегда Повысить качество выполняемой работы.

Значимость цели— понимание исполнителем значимости результата для компании или / или для себя лично. Отсутствие понимания значимости цели может привести к отсутствию результата, либо сотрудник определит значимость цели самостоятельно, и результат может сильно отличаться от ожидаемого.

Рассказ руководителей одного из сетевых зоомагазинов (пример последствий непонимания сотрудниками значимости цели)

Как-то из центрального офиса пришла телефонограмма следующего содержания: «Передвинуть витрины». У нас работают главным образом девушки. Ну а витрины — во-первых, громоздкие, во-вторых, пыльные, в-третьих, места мало и двигать их особенно некуда. Мы решили позвонить секретарю — понять хотя бы, зачем это нужно. Ответ был прост: «Зачем — не знаю, но сказали, что приедут и проверят». Мы, конечно, передвинули что могли, заодно прибрались. Никто не приехал ни через неделю, ни через две. Месяца два спустя пришла телефонограмма аналогичного содержания: «Передвинуть витрины».

На этот раз никуда звонить мы не стали, да и витрины оставили на своих местах. Так пришло еще две-три телефонограммы, а потом все закончилось. Только спустя год мы узнали, что наше головное руководство посетило тренинг по мерчандайзингу. Там они узнали, что перестановка витрин ведет к более длительному пребыванию покупателя в магазине, так как он ищет нужный

ему товар и в процессе поиска покупает дополнительные продукты. Увеличивается размер чека, и, как следствие, растет оборот магазина и всей сети в целом. Но поскольку нам ничего не объяснили, наделе никто ничего в магазинах не менял, и радикального изменения продаж не произошло. В результате руководство сети заключило, что мерчандайзинг — явление западное, заимствованное и в России не работающее.

Определенность цели во времени означает, что в зависимости от ситуации должны быть известны от одного до трех временных параметров: с какого момента начать выполнение задачи, в течение какого времени задача должна выполняться, к какому сроку результат должен быть получен.

Пример

Провести двухмесячную промоакцию.

Начало промоакции 15.01.08. Конец промоакции 15.03.08.

Грамотно составленные KPI для менеджеров по продажам дают тройной эффект. Они дают менеджеру четкое понимание того, что ожидает от него руководство и какие действия необходимо предпринять. Кроме того, KPI помогают менеджеру расставить приоритеты и стимулируют его мотивацию на выполнение каждодневных задач.

<< | >>
Источник: Олейник К.. Всё об управлении продажами / Карина Олейник, Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. М.: Альпина Бизнес Букс. 2009

Еще по теме Отзывы частных потребителей услуг Таунбанка[I]:

  1. Общественные, частные и смешанные товары и услуги
  2. 3. Равновесие потребителя в случае двух продуктов. Бюджетное ограничение потребителя. Условия равновесия потребителя. Реакция потребителя на изменение дохода и цен.
  3. 11.1. Виды банковских услуг по размещению сбережений частных лиц
  4. Глава 11. Услуги по размещению частных сбережений
  5. 8.3Модель производительных услуг частным производителям, оказываемых общественными благами государственного сектора
  6. Макроэкономика — совокупность взаимосвязанных производителей и потребителей товаров и услуг
  7. Специфика институтов частной и частно-корпоративной собственности
  8. 2. Равновесие потребителя в случае одного продукта. Излишек потребителя. Равновесие потребителя и его спрос на продукт.
  9. 31. Излишки потребителя, измеряемые как потери потребителей от запрета на производство продукта
  10. Новые сделки и отзывы