<<
>>

7 Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры

На первый взгляд процесс продажи и торговые переговоры кажутся очень похожими. У них одна цель: достижение приемлемого делового соглашения И то, и другое требует умения убеждать и мастерства в построении отношений.

Однако существует одно большое различие, и если вы его не поймете, вся ваша стратегия продаж будет поставлена подугрозу. Различие заключается в следующем: когда вы ведете торговые переговоры, у в ас есть возможность менять условия для достижения договоренности Чтобы вести переговоры, сначала необходимо обладать правом что-то изменять - цену, сроки поставок или условия контракта Как правило, не предполагается, что вы будете торговаться из-за банки бобов в супермаркете, поскольку кассир не имеет права изменить цену. Однако вы торгуетесь при покупке дома или подержанной машины, так как вы имеете дело с продавцом, обладающим полномочиями изменить условия и сделать уступки

Иначе говоря, когда вы ведете торговые переговоры, вы готовы, в случае необходимости, в чем-то уступить, чтобы совершить деловую операцию Это не относится к процессу продажи. Когда вы продаете, вы ничего не уступаете. Ваш успех зависит исключительно от умения убеждать.

Почему это различие играет важную роль?

Когда у людей нет четкого понимания разницы между продажей и торговыми переговорами, самая типичная ошибка, которую они совершают, - слишком рано приступают к ведению переговоров.

В одной крупной организации, с которой я работал, продавцам

было предоставлено право предлагать скидку до 10 процентов. Руководство, давая такие полномочия продавцам для ведения переговоров, подчеркнуло, что ими можно воспользоваться только в случае крайней необходимости.

Когда спустя шесть месяцев эта новая политика была проанализирована, оказалось, что полная скидка предлагалась почти в каждом случае. В конечном счете общее снижение цены составило 9,8 процента.

Это, естественно, резко отличалось оттого результата, который запланировала компания. Она впустую давала скидки и, что еще хуже, даже не добилась взамен большего объема продаж. Более тщательный анализ показал, что продавцы предлагали клиентам 10-процентную скидку как средство привлечения первоначального интереса на слишком ранней стадии цикла продажи. Продавцы этой компании вели переговоры, предоставляя максимальную скидку, - в то время как они должны были заниматься продажей. На более поздних стадиях продажи, когда скидка могла бы стать действенным инструментом в переговорах о завершении операции, они ею больше не располагали. Эти возможности уже были исчерпаны и ихэффектпотерян.

Ведение переговоров на слишком раннем этапе

Йен Джилмор продавал офисные брошюровочные аппараты на рынке канцелярских товаров. Он считался одним из самых лучших продавцов в своей компании, и в связи с этим ему было поручена работа с несколькими клиентами государственного значения, включая проектно-конструк- торскую организацию, которая могла сделать очень большой заказ.

На заседании отдела продаж компании объявили, что представителям государственных клиентов, в том числе Йену, будут даны полномочия вести переговоры о значительных скидках на оптовые закупки. И, как часто бывает на таких совещаниях, руководство строжайше предупредило о том, что такие полномочия следует использовать только в случае крайней необходимости.

Йен не обратил большого внимания на эти предупреждения, он был чрезвычайно рад тому, что может предлагать скидку. «Жить будет намного легче», - подумал он про себя. Йен радовался по той причине, что недавно услышал о том, что большая проектно-конструкторская организация, его клиент, приняла решение производить большую

часть документации у себя и неизбежно будет вынуждена приобрести значительное число учрежденческих брошюровальных аппаратов. «Ну и удача, - подумал Йен, - на одной и той же неделе я узнаю, что мой самый большой клиент решил наконец закупить брошюровочные аппараты и к тому же мне дали право предлагать скидки.

Это дело мне преподносят на блюдечке».

На следующий день Йен помчался к закупщику из про- ектно-конструкторской компании. «Хорошие новости, - сообщил он, - поскольку вы потенциальный клиент государственного значения, я могу предложить вам специальную скидку с объемов до 15 процентов наших объявленных цен». Покупательница была в восторге. «Это действительно хорошая новость, - сказала она Йену, - и я уверена, что в связи с этим мы проявим больший интерес к вашим аппаратам».

Месяц спустя проектно-конструкторская организация опубликовала спецификации и предложила Йену и его трем конкурентам подать заявки. «Я доволен, что сумел предложить ей дополнительную скидку, - сказал Йен своему боссу, - зто помогло нам открыть дверцу».

Цикл продажи продвигался до тех пор, пока остались только Йен и один его конкурент. В своем окончательном предложении Йен подчеркнул, что благодаря специальной скидке его продукт почти на 10 процентов дешевле, чем у конкурента. Он был уверен, что преимущество в цене поможет ему заключить сделку. За день до принятия решения покупательница позвонила Йену и сообщила. «Ваш конкурент только что сделал предложение о снижении цены Мы хотели бы, чтобы вы подумали, сможете ли вы сделать то же самое». «Но я предложил вам уступку в цене в самом начале, -возразил Йен, - выуже получили большую скидку в цене от нас. Я не в состоянии снизить ее еще больше». «Как хотите, - сказала ему покупательница, - но я предупреждаю вас, что ваш конкурент снизил цену настолько, что это произвело положительное впечатление на нас». Йен позвонил своему боссу. «Мы должны снизить цену», - настаивал он. «Невозможно, - сказал ему босс, - вы уже дали максимальную специальную скидку Мы не можем снизить цену еще больше». Йен ничего не мог поделать. На следующий день он узнал, что потерял заказ.

Ошибка Йена состояла в том, что он слишком рано при

ступил к переговорам. Он предложил максимальную скидку как средство привлечения интереса. Он добился бы большего успеха, если бы последовал примеру своего конкурента и подождал приближения момента вынесения р ешения, когда уступка в цене могла бы иметь решающее значение.

Ведение переговоров на слишком раннем этапе - самая типичная ошибка неопытных переговорщиков.

Я могу привести много других примеров, полученных в результате изучения торговых организаций, которые совершили ошибки, разрешив своим людям проводить переговоры о цене, только если это будет в интересах заключения сделки. Результаты такой стратегии почти неизменно были неутешительными. В большинстве случаев продавцы предлагали скидки на слишком ранней стадии продажи, и в итоге их уступки либо оказывали минимальное воздействие, либо приходилось уступать гораздо больше, чем было необходимо.

Главное правило: приступать к переговорам как можно позже

Подобные случаи не единичны. Большинство людей начинают вести переговоры слишком рано. Успешные торговые переговоры зависят от четкого понимания одного главного правила: НИКОГДА НЕ НАЧИНАЙТЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРЕЖДЕ, ЧЕМ ЭТО НЕОБХОДИМО. Чем раньше вы станете делать уступки, тем меньший эффект они будут иметь. Не начинайте менять свои условия прежде, чем будет ясно, что другого выборау вас нет. ТЪрговые переговоры никогда не были и никогда не будут средством, заменяющим эффективную продажу.

Безусловно, существуют весьма значимые основания для того, чтобы ждать как можно дольше, прежде чем начинать переговоры, а когда переговоры становятся неизбежными, делать как можно меньше уступок. Зачем делать дорого обходящиеся уступки в переговорах, если вы можете совершить ту же операцию при помощи вашего умения продавать, не уступая так много?

Существуют весомые основания психологического характера и для того, чтобы занимать выжидательную позицию как можно дольше до начала переговоров. Когда вы делаете уступки слишком рано, вы можете создать иллюзию, что позднее можно ожидать еще больших скидок. А скидка, сделанная на ранней стадии, про

изводит, как мы сказали, меньший эффект, чем та же самая скид ка, предложенная в конце продажи

Почему не действенны скидки, предложенные на раннем этапе? Следовало бы ожидать, что скидки клиенту на раннем этапе процесса продажи откроют вам двери, помогут установить хорошие отношения и выдвинут вас на шаг вперед по сравнению с вашими конкурентами

Однако начинать с уступок неэффективно, поскольку вы воздействуете на не ту половину уравнения ценности Как показывает рис 7 1, принимая решение о покупке, клиент должен уравнять два противоположных элемента Один из них - серьезность проблем, которые решит ваш продукт.

Другой элемент - цена вашего решения, выраженная в понятиях денег, неудобства или рис-

Если проблема настолько серьезна, что цена решения по сравнению с ней кажется незначительной, клиент, возможно, сделает покупку Но иногда бывает все наоборот Проблема может казаться не настолько серьезной, чтобы оправдать цену вашего решения В этом случае клиент, вероятно, будет жить дальше с этой пробле-

«Достаточно ли серьезна проблема, чтобы оправдать это решение?»


не покупать



Если серьезность проблемы перевешивает цену ее разрешения, это служит основой для успешной продажи

Рис. 7.1. Уравнение ценности для клиента

мой или искать более дешевый источник помощи. В процессе продажи вы обычно пытаетесь добиться того, чтобы клиент понял серьезность проблем, а в переговорах вы склонны концентрировать внимание на другой стороне уравнения ценности.

Делая скидки во время переговоров, вы стремитесь уменьшить весомость стороны, относящейся к цене. Если, например, вы предлагаете 5-процентную скидку, то этим вы достигаете того, что решение с помощью вашего продукта кажется клиенту менее дорогостоящим. Если же вам не удалось сформировать существенную потребность, прежде чем предложить скидку в цене, вы встали на путь рискованной и потенциально дорогостоящей стратегии.

На какую сторону уравнения ценности обращать внимание?

Компания-дилер диаскопических проекторов предоставила своим продавцам право предлагать 15-процентную скидку корпоративным клиентам, приобретающим более двух проекторов.

Иными словами, продавцам были даны полномочия договариваться о цене. Джон Коннели был в числе этих продавцов .Чтобы возбудить интерес у потенциальных клиентов, он, назначая встречу, обычно упоминал, что может дать скидку.

Поступая так, он оказывал влияние на сторону «цена решения» в уравнении ценности и достигал того, что предлагаемое им решение казалось дешевле предполагаемого. Как и следовало ожидать, обещаемая им скидка являлась чрезвычайно эффективным средством привлечения внимания, позволявшим организовать большее количество встреч. Однако поскольку продаваемые им проекторы стоили дорого, даже с 15-процентной скидкой, у него не было реального преимущества перед большинством конкурентов. Несмотря на то, что количество заказов у него несколько увеличилось, этого было недостаточно, чтобы компенсировать потерянную прибыль из-за снижения цены на 15%.

Не добиваясь положительных результатов, Джон пришел к выводу о необходимости изменить стратегию. В этой связи он перенес внимание на другую половину вышеуказанного уравнения. Вместо того чтобы сразу обещать специальную скидок, он для привлечения внимания пользовался такими терминами, как «очень конкурентоспособный», не делая никаких уступок. Когда клиенты задавали вопросы

о цене или скидке, он обычно отвечал: «Это будет зависеть от количества или от того, какой аппарат больше всего вам подойдет. Расскажите мне о ваших потребностях, и я смогу назвать вам цену».

Сделав акцент на стороне «серьезность проблемы» в указанном соотношении, он выявлял неудовлетворенность и формулировал ее следствия. Например, в одном случае он обнаружил, что имеющийся у клиента проектор иногда перегревается. В результате был испорчен комплект пленки на сумму более 2000 долларов. Поскольку ему удалось доказать, что его проекторы при работе не так сильно нагреваются, он сразу же получил заказ на три новых проектора, не давая скидку. По мнению клиента, проблема, которая может нанести ущерб в тысячи долларов, являлась достаточно серьезной, чтобы разница в цене на проекторы Джона показалось несущественной

Повышенное внимание к развитию проблем способствовало тому, что Джон продавал более эффективно и, следовательно, заключал больше сделок. А поскольку он продавал более успешно, случаев, когда ему приходилось вести переговоры по скидкам, становилось меньше.

Случай Джона Коннели является простым примером в простой ситуации продаж. Но и в сложных продажах применим тот же принцип. Уделяйте внимание в первую очередь развитию «серьезности проблемы» клиента в уравнении ценности. Лучше заключить сделку, усиливая потребности, а не пытаться сделать предлагаемое вами решение более дешевым.

Переговоры: дорогостоящий способ решать вопросы Следствий

Использование переговоров на слишком ранней стадии, так что они становятся заменой продажи, - самая явная ошибка, которую совершают продавцы. Делать уступки на раннем этапе продажи - не самый лучший путь привлечь интерес покупателя. Однако существует другая, менее очевидная область, где люди совершают ошибку, прибегая к переговорам, когда гораздо эффективнее было бы вместо этого осуществлять продажу Этот опасный момент наступает к концу цикла продажи, именно тогда, когда переговоры могут показаться наиболее целесообразной стратегией для завершения операции.

Часто, по мере приближения момента окончательного принятия решения о покупке, клиенты испытывают беспокойство или страхи относительно Следствий покупки у конкретного продавца. Об этих вопросах Следствий клиент редко рассказывает открыто, но тем не менее они существуют.

К типичным вопросам Следствий можно отнести сомнения клиента в надежности продавца, опасения в отношении честности продавца или беспокойство о том, как клиент будет убеждать ключевыхлюдей в своей компании в том, что решение правильное. Как мы видели в предыдущей главе, клиенты не всегда готовы прямо говорить обо всех этих затруднениях и поэтому предпочитают облечь эти проблемы в вежливую форму вопроса цены. Однажды мы провели исследование пятидесяти несостоявших- ся продаж, где клиент отказал продавцу на основании вопроса цены. Беседы с этими клиентами показали, что в 32 случаях из 50-ти цена являлась второстепенным фактором. Настоящими причинами для отказа продавцу были нерешенные вопросы Следствий.

В подобных случаях, когда цена не является реальным предметом для беспокойства, насколько эффективной будет попытка проведения переговоров с уступками в цене? Почти наверняка переговоры - не лучший выход. ГЬраздо эффективнее было бы выявить и решить вопросы Следствий, как показывает нижеследующий пример.

Когда цена не является проблемой Два мелких поставщика конкурировали с компьютерным гигантом в продаже локальной вычислительной сети. Клиента тревожило, что в условиях очень нестабильного состояния промышленности мелкие компании могут не выжить. Естественно, с учетом того, что решение было сопряжено с расходами на сумму несколько сотен тысяч долларов, клиент боялся покупать оборудование у кого-то, кто может обанкротиться и оставить систему без обслуживания. О таких опасениях говорить нелегко. Поэтому клиент, как часто бывает, избрал самый легкий путь и выдвинул вопрос цены как причину нежелания продолжать работу с ними дальше. Один поставщик принял вопрос цены за чистую монету и пересмотрел предложение, снизив цену на систему еще на 4%. Эффект, произведенный на клиента, оказался противоположным ожидаемому. «Вероятно, им крайне необходим заказ, это плохой знак, нам лучше от

них избавиться», - таково было общее мнение членов закупочной комиссии клиента.

Второй мелкий поставщик занял другую позицию. «Мы и так продаем дешевле, чем крупный конкурент, - пришел он к выводу, - поэтому цена - просто предлог, скрывающий какие-то другие опасения. Нужно выяснить, в чем настоящая проблема». Пытаясь обнаружить вопросы Следствий, он узнал об опасениях клиента относительно их стабильности. Вслед за этим был организован ряд мероприятий, чтобы убедить клиента в своей надежности встреча с банкирами продавца, беседы с имеющимися ключевыми клиентами и конфиденциальная инспекция своих книг заказов. Успокоившись, клиент продолжил работу с ними и подписал контракт по первоначально предложенной цене Первый мелкий поставщик, который в действительности был совершенно таким же надежным в финансовом отношении, как и второй, потерял заказ из-за того, что начал вести переговоры, когда нужно было предпринять дополнительные важные шаги по продаже

Крупные поставщики тоже должны решать вопросы Следствий, хотя они могут принимать другие формы Например, клиентов нередко тревожат следующие проблемы: «Как я это объясню своему управляющему директору, который отдает предпочтение их конкуренту?» Переговоры о цене, сроках поставки или сервисном обслуживании не устранят фундаментальные опасения Лучше решать реальные проблемы, нежели прокладывать путь сквозь дымовую завесу.

<< | >>
Источник: Н Рекхэм. Стратегия работы с клиентами в больших продажах. 2004

Еще по теме 7 Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры:

  1. Учет операций по уступке права требования
  2. Шаг 9. Дайте прибылям идти
  3. 8.3.2. Транспортные условия торговых сделок
  4. Планирование  расходов торговой организации в условиях перехода к рыночной экономике.
  5. §1. Торговая деятельность как предмет коммерческого права
  6. 2.2 Общество как торговый союз
  7. 2. Торговая прибыль, ее виды. Норма торговой прибыли. Закон понижения нормы торговой прибыли.
  8. Правильно выбранный момент для переговоров
  9. Торговые конкурсы как инструмент мотивации
  10. 4.2. Глобальные розничные торговые сети как распределенные системы объектов мегаэкономики