<<
>>

Как анализировать и обеспечивать обратную связь

Важно, чтобы анализ двойного визита ироводился как можно быстрее после его окончания. Довольно типичной ошибкой является ситуация, когда руководитель едет с представителем на несколько двойных визитов подряд, а затем их анализирует.

Нетрудно догадаться, что в такой ситуации достаточно вероятно появление, что называется, каши в голове и у сотрудника, и у руководителя. Краткий анализ лучше делать сразу после визита, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы были хотя бы десятиминутные паузы, когда можно пообщаться.

Итак, рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двойного визита более продуктивным. Во-первых, эго возможность и даже необходимость представителю самому (до оценки руководителя) дать анализ своего визита. В этот момент стоит задать торговому представителю следующие вопросы (формулировки могут варьироваться).

  • Чем в своей работе во время визита вы остались довольны?
  • Как вы считаете, какое впечатление о визите осталось у клиента?
  • Какие цели вы ставили перед собой? Если цель ставил руководитель, то вопрос можно переформулировать: какая была цель у вас лично?
  • Как вы думаете, удалось ли вам добиться этой цели? В каком объеме?
  • Удалось ли вам добиться расположить к себе клиента?
  • Как вы считаете, какими будут дальнейшие действия клиента?
  • Как вы планируете строить дальше взаимодействие с этим клиентом?

  • Давайте вместе проанализируем этого клиента (перспективность, категория клиента, стратегия взаимодействия и т.д. — важные для анализа характеристики клиента во многом зависят от специфики бизнеса).

Во-вторых, для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости от того, успешно или неуспешно они были решены), стоит использовать модель PARLA. PARLA — эго международная модель анализа поведения, как правило, ее используют при проведении интервью с кандидатами.

С моей точки зрения, ее можно эффективно применять в анализе деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга (табл. 18-1).

Таблица 18-1. Расшифровка модели PARLA

Р — Problem Проблема,

сложность

На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными
А — Action Действие Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для разрешения сложностей
R — Result Результат К каким результатам привели действия и почему
L — Learned Урок Какие выводы можно сделать из данной ситуации, какие уроки она нам преподнесла? На этом этапе и сотрудник, и руководитель часто совершают одну и ту же ошибку (кстати, эту же ошибку я часто наблюдаю, когда на тренинге участники анализируют ролевые игры): они говорят только об ошибочных шагах и извлеченных из них уроках. Однако стоит иметь в виду, что учиться можно и нужно не только на ошибках, но и на положительном опыте. Поэтому я очень рекомендую руководителям обязательно рассматривать и удачные действия/решения, фиксировать их и делать инструментом на будущее
A — Applied Изменения в поведении — вывод на будущее Здесь мы обсуждаем два важных момента — что изменится в поведении сотрудника в будущем и на какие другие ситуации можно распространить полученный опыт. Изменения в поведении, о которых мы договорились на этом этапе, очень важно отслеживать и оценивать в будущем, во время следующих двойных визитов.

Окончание табл. 18-1

A —Applied (Продолжение)

Изменения в поведении — вывод на будущее

(Продолжение)

Если эти изменения не произошли, стоит вернуться к обсуждению, проанализировать причины и разработать план конкретных действий.

Не менее важно определить, на какие другие случаи можно распространить полученный урок. Бедой многих людей является неумение (или нежелание?) распространять полученный опыт на другие случаи жизни, обобщать и создавать универсальные технологии и алгоритмы действий. Эта типичная ошибка приводит к тому, что человек постоянно наступает на одни и те же грабли. Приведу известный пример: человек дотронулся до языка пламени в костре, обжегся, он сделал вывод о том, что руку в костер совать не надо. Но в какой-то момент он видит уже не костер, а свечу, дотрагивается до ее пламени... На замечание «Ведь ты уже обжигался» — он отвечает: «Но ведь то был костер». А то, что и там, и там — огонь, многим в голову просто не приходит

Модель PARLA применима как в ситуации, когда визит анализирует сам сотрудник, так и в диалоге между сотрудником и руководителем, когда они взаимно дополняют друг друга. Рассмотрим практические примеры модели PARLA (табл. 18-2 — 18-5).

Таблица 18-2. Сотрудник сразу начал презентацию, не выявив потребностей клиента

Р — Problem Проблема,

сложность

Вы заметили, что клиент вас не дослушал и сказал, что у него ограничено время?
А — Action Действие А как Вы действовали?

• Пытался привести дополнительные аргументы

R — Result Результат А результат?

• Клиент отказался продолжать разговор

L — Learned Урок А как вы считаете, почему это произошло, ведь изначально клиент был очень положительно настроен? Вы рассказали ему все, что только можно, в какой момент вы заметили потерю интереса? Как вы думаете, вся ли информация была интересна клиенту? Что можно было бы сделать, чтобы он получал только ту информацию, которая для него актуальна?

• Надо было сначала выявить потребности с помощью открытого вопроса

Окончание табл. 18-2

Изменения в поведении — вывод на будущее

А — Applied

Какие выводы вы сделаете на будущее?

  • Прежде, чем делать презентацию, надо выявить потребности клиента с помощью открытых вопросов.
  • Давайте договоримся, что на следующем визите мы обратим на это особое внимание.
    А до визита (оговариваем время) вы подойдете ко мне, и мы обсудим, какие именно открытые вопросы вы будете задавать клиенту

Таблица 18-3. Сотрудник вступил в спор с клиентом

Р — Problem Проблема,

сложность

Клиент сразу стал выдвигать много возражений
А — Action Действие Как вы действовали?

• Сразу етап выдвигать свои аргументы, ведь клиент плохо разбирался в вопросе и был не прав

R — Result Результат К чему это привело?
  • К спору.

Остался ли клиент доволен тем, что вы доказали ему его неправоту?

  • По-моему, нет
L — Learned Урок Какой вывод можно сделать?
  • Использовать алгоритм работы с возражениями. Надо ли вам его повторить?
  • Думаю, да, потому что стадия «Согласись с клиентом» мне не до конца понятна
A — Applied Изменения в поведении — Вывод на будущее О чем мы договоримся на будущее?

• Повторить стадию «Согласись с клиентом» (здесь обязательно надо договориться о том, как именно мы ее повторять и определять, что она освоена), а затем ее применять, избегая ситуации спора с клиентом

Таблица 18-4. Пример «Наблюдение руководителя за публичной презентацией, которую делал сотрудник»

Р — Problem Проблема, В чем возникла сложность?
сложность • Аудитория была сонная и уставшая, поскольку моя презентация проводилась сразу после обеда, и до этого уже было довольно много презентацией и люди были перегружены информацией

Окончание табл. 18-4

А — Action Действие Что вы предприняли в этой ситуации?

• Я постарался начать презентацию ярко, рассказал уместный анекдот, использовал довольно сильную метафору

R — Result Результат А результат?

• В результате аудитория оживилась, люди поддерживали со мной зрительный контакт, задавали довольно много вопросов.

Я думаю, что именно поэтому после презентации ко мне подошли обменяться визитками несколько потенциальных клиентов
L— Learned Урок Как вы думаете, какой вывод стоит сделать на будущее?

• Надо стараться понять настроение аудитории и не идти только по жестко заданному плану, а импровизировать, учитывая ситуацию

A — Applied Изменения в поведении — Вывод на будущее Как вы будете действовать в дальнейшем?

• Буду ориентироваться по ситуации. План планом, но при необходимости можно отойти от него, чтобы добиться результата

Таблица 18-5. Пример ситуации, когда на профильной конференции должен был выступить лояльный клиент, а он в последний момент не смог приехать, и это стало проблемой продажника

Р — Problem Проблема,

сложность

В последний момент возникла проблема с тем, что лояльный VIP-клиент не смог приехать для выступления на профильной конференции
А — Action Действие Что вы сделали в этой ситуации?

• Я сначала впал в ступор. Потом стал думать о том, как поступить. Я сообразил, что в нашем городе тоже есть уважаемый всеми VIP-клиент. Я позвонил ему

R — Result Результат А результат?

• Сначала он даже обиделся и отказался, когда узнал, что не приехал человек из Москвы. Сказал, что им «хотят заткнуть дырку». Тут я сообразил, что надо было по-другому начать разговор, извинился и сказал, что я неправильно выразил свою мысль, и что мы решили, что выступление руководителя предприятия из города будет лучше воспринято остальными участниками конференции. Тогда он обрадовался (даже по телефону это чувствовалось) и согласился выступить

Окончание табл. 18-5

Как вы думаете, какой вывод можно сделать из этой ситуации?

  • Думаю, что стоит всегда заранее просчитать реакцию собеседника и подумать, как более дипломатично подать информацию, чтобы клиент не обиделся, а согласился на предложение

Примечание.

Очевидно, что это условные примеры. Для окончательной формулировки урока и вывода на будущее может потребоваться больше времени, вопросов и аргументов.

Важно!

Модель PARLA стоит использовать не только в случае неудач, но и тогда, когда сотрудник успешно нашел выход, преодолел сложную ситуацию. Важно понимать, что люди могут учиться не только на ошибках и неудачах, но и на собственных успехах. Более того, нередко бывает, что сотрудник достиг успеха в общем-то случайно, и, если этот успех не проанализировать и не обобщить, то в дальнейшем он не сможет его повторить. Я советую всем читателям обратить внимание на данный пункт, гак как традиционно в нашей культуре принято учиться только на ошибках, но не на успехах, которые на самом деле не менее важны.

<< | >>
Источник: Олейник К.. Всё об управлении продажами / Карина Олейник, Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. М.: Альпина Бизнес Букс. 2009

Еще по теме Как анализировать и обеспечивать обратную связь:

  1. Критическая обратная связь по модели ПРОСТОР
  2. Положительная обратная связь в науках об обществе
  3. Потребительский излишек: определение, связь с прямой и обратной функциями спроса
  4. 6.2.1 Потребительский излишек: определение, связь с прямой и обратной функциями спроса
  5. Киран У. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании, 2001
  6. Предложение как обратная сторона спроса
  7. 2.1 Разработка общей модели формирования обеспечивающей стратегии как элемента планирования производственной и коммерческой деятельности оператора связи
  8. 3 Формирование системы сбытовой логистики как элемента обеспечивающего повышение конкурентоспособности торгового предприятия
  9. 1.3. ФИРМА КАК ДОЛГОСРОЧНАЯ СВЯЗЬ
  10. КАК УКРЕПИТЬ СВЯЗЬ МЕЖДУ ГРАЖДАНИНОМ И ГОСУДАРСТВОМ
  11. Лекция 4 МЕТОДОЛОГИЯ СТАТИСТИКИ КАК НАУКИ И ЕЁ СВЯЗЬ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИССЛЕДОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ
  12. 7.1. Социология культура как система ценностей, смыслов, образцов действий индивидов; влияние культуры на социальные и экономические отношения; обратное влияние экономики и социально-политической жизни на культуру; личность как активный субъект; взаимосвязь личности и общества; ролевые теории личности
  13. 11. Сдвиг кривых спроса. Спрос, как ценообразующий фактор. Обратная функция спроса
  14. Положительные обратные связи
  15. Обеспечивающая часть структуры АИС
  16. 2.12. Обеспечивающие средства PR