<<
>>

Другие методы

Почти все остальные методы расчета численности торгового персонала являются производными метода «от задач».

Деление по территории продаж

Используется в двух ситуациях.

Во-первых, как начальный этап завоевания территории. Тогда, по мере освоения новой территории, могут появляться новые сотрудники. Во-вторых, как составляющая стратегии быстрого массового охвата. В этой ситуации несколько торговых представителей могут начать работать одновременно в крупном городе, где каждый район функционально не зависит от другого. Таким образом, у каждого сотрудника —свои клиенты категории А, В и С, причем клиенты могут пересекаться, но не на уровне ключевых фигур. Например, у фармкомпании в городе несколько аптек, часть которых находится на территории и под контролем одного сотрудника, а остальные — на территории и под контролем другого. Но с головным офисом, т. е. с людьми, принимающими решения, независимо от того, на чьей территории они находятся, должен общаться только один сотрудник, причем это может быть третья фигура.

Метод деления по территории имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества метода очевидны — это четкая зона контроля и легкость оценки персональной эффективности согрудни-

ка в динамике. Правда, последнее возможно при условии, что клиенты территорий не пересекаются и уровень продаж зависит в основном от активности торгового представителя.

Недостатки метода

  1. Потенциал территорий может различаться, и тогда усилия сильного и активного продавца на слабой территории могут дать меньшую результативность, нежели усилия слабого продавца на территории с высоким потенциалом. Если планы по территориям одинаковы, эго может привести к демотивации сильного продавца и его уходу из компании. Чтобы сохранить «справедливость», необходимо либо индексировать планы, либо сделать территорию с большим потенциалом переходящим бонусом, который будет даваться лучшим продавцам за стабильно высокие показатели.
    И, напротив, сниматься, если сильный продавец расслабится и в течение двух-трех месяцев не покажет ожидаемого прироста.
  2. Клиенты могут значительно пересекаться. Самой классической на сегодня является ситуация, когда региональные менеджеры по продажам не могут решить на месте вопросы со своими клиентами, например, федеральными сетями, филиалами компаний и пр., поскольку все решения по закупкам принимаются централизованно в Москве. Регионам же делегируют лишь сервисное сопровождение, оперативную связь и контроль на местах. В этой ситуации планы по территориям, как правило, не включают планы по таким дочерним структурам, либо включают, но с меньшим бонусом. В любом случае для целей мотивации сотрудники должны получать некую сумму за обслуживание таких клиентов, иначе качество сервиса сильно упадет.

Деление по категории клиентов

Некоторые компании пришли к выводу, что для ведения ключевых клиентов требуются иные компетенции, нежели для ведения клиентов категории С.

Пример

Строительная компания У предлагает оборудование трем целевым рынкам:

  1. дистрибьюторам и дилерам; 2) строительным объектам и небольшим производственным компаниям; 3) крупным производственным компаниям, которым требуется сложное техническое оборудование «под заказ».

Руководство строительной компании Y пришло к выводу, что при работе с дистрибьюторами и дилерами, где вся работа сводится к приему и обработке заказов, а также к выполнению поручений руководства (сбор прогнозов, оценка лояльности по анкетам, сбор отчетности и пр.), их сотрудникам достаточно обладать такими качествами, как скорость реакции, исполнительность, сообразительность, умение работы с претензиями и рекламациями и средние коммуникативные способности.

Но при работе со строительными объектами, где основная задача — убедить клиента использовать новое оборудование, требуются великолепные техники продажи сложного продукта, навыки презентации, навыки работы с возражениями, терпение и настойчивость, умение подстраиваться под клиента.

При работе же с крупными производственными компаниями необходимо хорошо понимать, что хотят получить клиенты, и уметь оценить собственные возможности и стоимость проекта.

Здесь главное — глубокие знания в данной специфичной области, которые позволяют говорить с клиентом на одном языке.

В результате руководство компании Y сделало вывод, что сотрудники, которые могут работать с крупными производственными компаниями, не в состоянии работать с дистрибьюторами, и наоборот. А это означает, что нужно подбирать сотрудников с разными компетенциями для разных категорий клиентов.

Ключевое преимущество метода — в возможности обеспечить максимальную эффективность системы взаимоотношений «продавец-клиент» и, как следствие, улучшить результаты по каждому направлению.

Недостатки метода

  1. Увеличивается численность сотрудников за счет их диверсификации.

  2. В силу принципиально разной технологии работы в каждом из направлений невозможно использовать единые критерии оценки и единую систему мотивации сотрудников. В первом случае (дистрибьюторы) цифры продаж заявляются ежемесячно, и продавцы работают фактически на самоокупаемости, а в последнем (крупная производственная компания) — проект может вынашиваться годами, и в течение всего периода согласования проекта сотрудник будет для компании убыточным.

Деление по товарной категории

Метод деления но товарной категории похож на метод деления но клиентам. Территория и клиенты обычно остаются неизменными, однако продавцы при этом работают с разными ассортиментными наборами и обладают разными прикладными знаниями.

Преимущества метода

  1. У каждого продавца в работе логично структурированный ассортимент.
  2. Продавец в состоянии запомнить все характеристики ассортимента.

Недостатки метода

При пересечении клиентов продавцы одной и той же компании будут приходить к одному и тому же клиенту по нескольку раз. Учитывая, что компаний на данной территории с аналогичной или смежной продукцией может быть несколько, большое количество визитов резко снижает их эффективность. Ряд клиентов может даже запретить «паломничество» продавцов.

В таких ситуациях техники продаж перестают действовать, гак как на каждый визит отводится не более 1-5 минут. И здесь особенно важны личные качества продавца — его креативность и настойчивость.

Экономическая эффективность используемого метода Крайне важно также оценить экономическую эффективность используемой методики. Сделать это довольно просто. Надо

оценить ожидаемую прибыльность, посчитать себестоимость продавца и стоимость всех маркетинговых мероприятий на территории. Совокупность этих цифр даст необходимый план продаж, который должен выполнить продавец, чтобы быть рентабельным. Если территория не позволяет выполнить этот план, следует пересмотреть численность торгового персонала.

Кстати, весьма полезно выяснить, какой доход приносит территория в пассивном режиме продаж —т.е. без продавца. Нередко оказывается, что разницы в доходе нет, либо же маркетинговые мероприятия дают такой же прирост продаж. В этом случае продавец становится для компании лишь статьей затрат.

План продаж рассчитывается но следующей формуле:

Минимальный план продаж продавца по территории =

= Пассивные продажи на территории + (Себестоимость продавца + Стоимость маркетинговых мероприятий по территории * Себестоимость продукции, реализуемой продавцом) х % ожидаемой прибыльности.

Комбинированные методы

Нередко компании используют комбинированный метод: территория + деление по товарной категории; деление по территории + метод «от задач» и т.д. И если подобная комбинация позволяет решить намеченные задачи, она оправданна.

<< | >>
Источник: Олейник К.. Всё об управлении продажами / Карина Олейник, Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. М.: Альпина Бизнес Букс. 2009

Еще по теме Другие методы:

  1. Другие применения опосредованных методов
  2. 28. Управление активами и пассивами: методы общего фонда средств (метод единого пула), конверсии фондов (метод минибанков), комбинированный метод
  3. 11.3. Математические методы исследования экономики стратегические и математические методы оптимизации; теория игр; стохастические методы; экономические методы
  4. Методы факторного анализа: метод «цепной подстановки», метод «абсолютных разниц». Их характеристика и условия применения.
  5. 52. Основные методы установления цены. Затратные методы, рыночные и нормативно-параметрические методы.
  6. Другие факторы
  7. Методы факторного анализа: метод «цепной подстановки», «процентных чисел», балансовый метод. Их характеристика и условия применения. На примере отчета о прибылях и убытках формы № 2 проведите факторный анализ финансовых результатов балансовым методом.
  8. Другие теории ценообразования
  9. ДРУГИЕ ФОРМЫ КАПИТАЛА
  10. Другие известные авторы
  11. 3.4. Другие производные финансовые инструменты
  12. ДРУГИЕ МЕТОДЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  13. Другие источники ошибки
  14. Другие категории
  15. ДРУГИЕ ПРЕДШЕСТВЕННИКИ
  16. Другие суждения