<<
>>

Фактор 10, фактор 3 (структурирование)

Можно предположить, что человек, движимый стремлением к креативности, должен высоко ценить широту взглядов, непредубежденность, позволяющие исследовать креативное пространство в поисках новых возможностей (поддерживая себя в состоянии постоянной бдительности, как это называл Райкрофт (Rycroft, 1968)).

Тогда логично предположить, что такой человек должен придавать мало значения потребности в структурировании и порядке, инстинктивно избегая жесткости и предсказуемости. Бытующее мнение о креативных творческих личностях обычно сводится к тому, что они анархичны, необузданны, импульсивны во всем, возможно, достойны восхищения, но жить с ними крайне хлопотно. Правильно ли это мнение?

Как всегда популярный миф оказывается верным лишь частично. Некоторые индивидуумы выглядят именно так, имея повышенную потребность в креативности и пониженную потребность в структуре, но далеко не все. Исследования показали, что равно повышенные потребности в креативности и структурированности имеет существенное меньшинство людей.

Следует иметь в виду, что личности с низкой потребностью в структуре, как правило, очень выделяются из общей массы, что, вероятно, и дает обществу основание для мифов о них. На две личности типа Пикассо может встретиться всего одна жаждущая структурированности креативная личность, но он менее заметен, что затрудняет его социальное распознавание. По определению, высокая потребность в структуре предполагает стремление к порядку и даже ортодоксальности. И что остается руководителю, пытающемуся стимулировать креативную жилку такого работника? Ответ на этот вопрос зависит от того, чего мы ждем от креативного работника. Если он достаточно компетентен, а занимаемая им должность предполагает только креативность, например, если он работает в рекламном агентстве, и мы можем быть спокойны за соблюдение всех структурных требований, в частности законодательства о рекламе и правил и технологий производства рекламного продукта, поскольку это входит в обязанности других сотрудников, тогда работа с людьми такого типа — радость и удовольствие.

Однако мы все равно должны требовать от них сосредоточения внимания на потребностях наших клиентов. Чтобы получить от подобных работников наибольшую отдачу, следует управлять ими очень ненавязчиво. Табельный учет их рабочего времени будет приводить в ужас весь отдел персонала; одеваться этот работник будет эксцентрично или совершенно неприемлемым для деловой среды образом. Его манера вести дела будет оставлять желать лучшего, а на его рабочем столе будет вечный беспорядок. Некоторые его идеи будут выглядеть легкомысленными. Нам также, вероятно, придется терпеть капризы и эксцентричность. Мы должны научиться лелеять таких сотрудников, подбадривать, с улыбкой встречать их промахи. Мы также должны научиться скрывать свое раздражение, когда они сопротивляются требованию сосредоточиться, соблюдению сроков выполнения работ и доведению дела до конца (а также необходимости сузить число вариантов выбора, вовремя завершить проект, подать отчет и т.д.). Но если мы полагаем, что они способны генерировать идеи, нам придется держать себя в руках и мириться со всеми их причудами. Если нам кажется, что можно управлять ими, привязав канатом, то сильно ошибаемся. Они не допустят этого и сделают все, чтобы вырваться из неволи. Естественно, они никогда не будут проявлять креативность по заказу, по команде сверху.

Те, кто обладает высокими потребностями как в креативности, так и в структурировании, требуют совсем иного управленческого подхода. Им необходима твердая основа или административные рамки, прежде чем они смогут работать в условиях неопределенности или почувствуют себя в обстановке настолько комфортной, что заработает их воображение. Альтернативными условиями работы подобных людей должна стать среда, строго регламентированная правилами, инструкциями, принятым порядком. Так, например, человек может быть архитектором, автором прекрасных проектов, но при этом он должен четко знать свойства и возможности различных строительных материалов, да и строительное законодательство также.

Полная свобода и отсутствие всяких правил не по ним: это только увеличивает их беспокойство; в результате их энергия расходуется на то, чтобы держать себя в руках, а на творческую активность и любознательность их уже не хватает. Обязанностью руководителя в данном случае является установление и поддержание равновесия между этими двумя побудительными мотивами. С одной стороны, они должны поддерживать толерантность и открытость, способствующие проявлениям креативности, с другой — сделать правила и ограничения легко видимыми, обеспечивающими креативность необходимой информацией. Суть этого подхода — поддерживать дистанцию в вопросах креативности и проявлять жесткость и требовательность в вопросах соблюдения правил и порядков. Это не должно представлять слишком сложной проблемы. Те, кто творчески создает, сочтут эту среду самой предпочтительной для эффективной работы.

Если наш креативный работник имеет также низкую потребность в разнообразии и возбуждающих стимулах (фактор 9), можно предположить, что его креативность носит в основном интроспективный характер. В этом случае нашей задачей является создание достаточной безопасности и предсказуемости среды, что будет способствовать высвобождению его стремления к креативности, а это мотивирует его и приносит пользу организации. Предоставление возможности работать над проблемой до тех пор, пока она не станет ему знакомой и понятной, может принести хорошие дивиденды. Подобные работники смогут достичь того момента, когда изобретать им станет легче, дешевле и предложенные ими методы, действительно, будут наилучшими. Мы должны проявить взвешенность и мудрость, чтобы не списать их со счета раньше времени как медлительных и неповоротливых и не утратить готовность слушать их. Научиться умению руководить креативными сотрудниками — это одна из наиболее сложных, но многообещающих задач из тех, с которыми сталкивается руководитель. Выгоды от высвобождения созидательного начала в человеке настолько велики, что небольшой самоконтроль, некоторое подавление одних своих потребностей в интересах других могут являться совсем невысокой ценой. Руководители, которые идут на это, вероятнее всего, в долгосрочном плане будут вознаграждены, получив более довольных работников. Это означает, что создан наиболее благоприятный климат для продуктивной работы, вероятных открытий и новых идей.

<< | >>
Источник: Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией.12 факторов мотивации.Часть 2.. 2009

Еще по теме Фактор 10, фактор 3 (структурирование):

  1. Фактор 4, фактор 3 (структурирование )
  2. Фактор 5, фактор 3 (структурирование)
  3. Фактор 12, фактор 3 (структурирование)
  4. Фактор 11, фактор 3 (структурирование)
  5. Фактор 7, фактор 3 (структурирование)
  6. Фактор 9, фактор 3 (структурирование)
  7. Фактор 3 Структурирование
  8. Фактор 6, фактор 3 (структурирование)
  9. Фактор 3 (структурирование)
  10. Фактор 8, фактор 3 (структурирование)
  11. Фактор 3 (структурирование)
  12. Мотивационные компоненты фактора 3 (структурирование)
  13. 13.4. Мировая экономика теория факторов Хекшера — Олина; парадокс Леонтьева; современная трактовка влияния факторов производства на структуру внешней торговли; изменение структуры факторов; теорема Рыбчинского
  14. 41. Производство с двумя переменными факторами. Взаимозаменяемость факторов. Изокванта и изокоста. Равновесие производителя в долгосрочном периоде.