<<
>>

Эволюция команды

Сейчас рассмотрим пять стадий развития команды и взаимодействие сильно выраженных мощных мотивационных стимулов на каждой из этих стадий. Эти стадии эволюции команды предложены Тукманом (Tuckman, 1977) и включают: формирование (осознание); столкновение (конфликт); нормализацию (сотрудничество); эффективность (производительная деятельность); затухание (распад, разъединение).

Далее рассмотрим характерные особенности каждой стадии. 1. Формирование

Члены команды должны уяснить себе цели, настроить себя на обязательность их достижения, да и просто познакомиться друг с другом. Но знакомство друг с другом еще не означает формирования команды, для этого нужна совместная деятельность по выработке общих целей, которые и придают смысл команде. Люди должны понимать, каково место команды в рамках организации и какова их роль в достижении поставленных целей. Для этого они обращаются к лидеру команды, который разъясняет им их задачи, а затем формируют подгруппы. Следует обсудить любые личные проблемы или возражения участников команды, которые могут отвлекать их от выполнения обязательств. Итогом первой стадии эволюции команды является принятие участниками команды друг друга в качестве таковых, за которым следует формирование отношения преданности командным целям.

Ключевыми мотивационными стимулами являются следующие. Фактор 8 (влиятельность) направлен на установление разделяемого всеми видения общей картины, причин и целей деятельности команды. Участники с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование) стремятся уяснить себе правила работы и ожидаемые нормативы поведения и ощущают неопределенность или беспокойство. Те, у кого данная потребность низка, наоборот, не испытывают никаких волнений. Работники, у которых высока потребность в факторе 7 (стремление к достижениям), в присутствии тех, кто, по их мнению, превосходит их в этом, могут быть пассивны, поскольку Цели до сих пор не установлены.

Их начальный вклад в общее дело ограничивается тем, что они нервно барабанят пальцами, страдая от бездействия и избытка энергии, которую некуда направить. Если в команде отсутствует кто-либо, превосходящий их в этом, они могут сжигать свою энергию любым способом, например, работая в сфере своих интересов или привлекая работника с высокой потребностью в структурировании для работы под своим руководством. Такое поведение может принести пользу команде, а может и не принести, — это вопрос случая.

Те, у кого высока потребность в факторе 4 (социальные контакты) и факторе 5 (стабильные взаимоотношения), обращают свое внимание на человеческие качества участников команды. Для них главный вопрос звучит так: «А комфортно ли я чувствую себя в окружении этих людей?» Обладатели высокой потребности в факторе 9 (разнообразие) радуются возможности перемен. Наделенные высокой потребностью в факторе 11 (самосовершенствование) спрашивают себя, чему можно будет научиться и чем можно управлять, и если такая возможность существует, у них формируется преданность командным целям. При отрицательном ответе на их вопрос они будут просто проявлять толерантность по отношению к команде. Работники с высокой потребностью в факторе 12 попытаются определить, совпадают ли цели команды с их личными целями. Если нет, мы получим минимальный уровень преданности и лояльности команде. Те, у кого особенно высока потребность в факторе 1, будут оценивать перспективы получения материального вознаграждения за работу в команде. Участники команды, которые особенно стремятся к фактору 6 (признание), постараются найти возможность доказать собственную значимость. 2. Столкновение

Стадия столкновения в ходе эволюции команды — это та стадия, на которой естественным образом выявляются конкуренция и конфликты между ее участниками. Ведь работники должны приспособиться к потребностям команды. Чтобы обеспечить себе защищенность, они создают группировки с людьми, которых идентифицируют как сходных с собой. Возникает конфликт вокруг проблем лидерства.

При этом ключевыми вопросами являются: «Как нам следует действовать?», «Как позиционируется положение каждого из нас в группе?» На данной стадии построение команды включает осознание и открытое конфликтное противостояние мнений на уровне задач команды, а также выслушивание и попытку понимания на уровне взаимоотношений. Важно, чтобы группа поощряла расхождение взглядов и мнений и позволяла выражать несогласие. Это будет способствовать прояснению общего замысла и общих намерений, а также выявлению наиболее эффективных методов совместной работы.

На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль: это и хорошо и плохо. Плохо в условиях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работник действует как катализатор, помогая другим членам команды сделать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вариантов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направлений деятельности команды. Проблема заключается в том, что подобное «правилотворчество» может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ действий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные варианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. Человек с высокой потребностью в факторе 7 (стремление к достижениям) все еще будет пребывать в состоянии беспокойства, вызванного сохраняющейся неопределенностью, в ожидании более четкого формирования конкретных целей работы или потихоньку займется чем-либо. Обладатель повышенной потребности в факторе 9 (разнообразие и перемены) будет получать истинное удовольствие от общей неразберихи и даже может не быть полностью конструктивным (инстинктивно стараясь продлить стадию общей неопределенности).

Тот, кто стремится к самосовершенствованию (фактор 11), продолжит поиск возможностей для обучения. Человек с высокой потребностью в факторе 12 (интересная и полезная работа) попытается сместить цель, поставленную перед командой, в сторону своих собственных целей. Обладатель высокой потребности в факторе 6 (признание) обдуманно сохраняет свободу действий, однако начинает испытывать неудовлетворенность от отсутствия возможностей привлечь внимание к своей персоне. Носитель креативности (фактор 10) использует всю свою проницательность и интуицию, стараясь синтезировать основные процессы предстоящей деятельности. Индивидуумы, наделенные потребностями в факторах 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения), будут играть главную роль в поддержании общения в рамках команды. 3. Нормализация

На этой стадии вырабатываются основные нормы, те не писанные, но подразумеваемые с общего молчаливого согласия правила поведения, которые группа выбирает для себя. Основной вопрос на повестке дня — сотрудничество, и каждый участник группы с готовностью принимает и анализирует вклад остальных. Возникает целый поток идей и креативных предложений; группировки исчезают; каждый участник команды осознает отведенную ему роль и уясняет, какой вклад в общее дело от него требуется. Это та самая стадия, на которой с наибольшей эффективностью можно использовать работу Белбина (Belbin, 1981). Наиболее уместной формой поведения становится привлечение всех участников команды к выработке решений, признание и уважение их индивидуальных особенностей. В лучшем случае на данной стадии все участники команды становятся более коммуникабельными, готовыми идти на обоюдные контакты.

Начинают вступать в свои права обладатели высокой потребности в факторе 3; они стремятся систематизировать правила и ожидаемый характер поведения. Следует проследить, чтобы их активность не представляла угрозы для жизнеспособности команды и не позволяла игнорировать креативные возможности. Работники с потребностью в факторе 7 обретают большую раскованность по мере того, как все четче обозначаются конкретные рубежи; они начинают действовать в направлении достижения командных целей.

Если все идет хорошо, то вскоре со стороны этих работников можно ожидать огромного выплеска энергии. Обладатель высокой потребности в факторе 8 осуществляет общее наблюдение за ходом работы, в лучшем случае стремясь добрыми советами поддерживать «корабль на плаву», в худшем же случае пытаясь устанавливать свои правила и подавлять инициативу. Обладатель стремления к фактору 1 старается манипулировать установленными правилами, чтобы извлечь из них наибольшую пользу для своего кармана. Тот, кто движим стремлением к признанию (фактор 6), усваивает основные правила поведения и уже хорошо представляет себе, что делать, чтобы привлечь к себе внимание. Обладатели потребностей в факторах И и 12 к этому моменту либо уже поняли, что команда будет работать в направлении, желаемом для них, и тогда можно ожидать от них высокой обязательности и лояльности, либо тянут время, медлят, просто обозначая деятельность. Носитель фактора 9 (стремления к разнообразию и переменам) может начать испытывать скуку.

На стадии нормализации некоторые мотивационные стимулы могут оказывать влияние, имеющее негативные последствия для команды. Обладатели высоких потребностей в структурировании и порядке (фактор 3) и в достижениях (фактор 7) будут толкать команду к быстрому выполнению основных пунктов плана действий команды, и если какой-либо пункт уже выполнен, они будут изо всех сил сопротивляться каким-либо изменениям в нем, даже рациональным. В экстремальном случае группа также установит для себя жесткие правила поведения, причем настолько, что они будут жестче обычно подразумеваемых неписаных правил. Они могут стать настолько действенными, что любой нарушитель будет немедленно наказан всей командой. В этом смысле команда должна стремиться к золотой середине между дезорганизацией, вызванной отсутствием каких-либо правил и норм и заставляющей затрачивать неимоверные усилия и время на выполнение работы и принятие решений, и косностью застывших правил, которые только создают ненужные барьеры и могут стать врагом любой деятельности.

4. Эффективность

Не все команды достигают этой стадии эволюции. В успешных командах от участников требуется использование всего своего потенциала и тесное сотрудничество друг с другом в интересах достижения целей. На этой стадии возникает подлинное взаимодействие и взаимное доверие. Высокая степень взаимного доверия делает участников команды очень уязвимыми, но ни один из них не станет нечестно пользоваться этим. Главным в деятельности команды становится поиск решения проблем; личные проблемы на первый план не выносятся. Осуществляется экспериментирование с целью достижения оптимальных результатов, ошибки и провалы не приводят к взаимным обвинениям и склокам. Налицо энтузиазм и забота о поддержании темпов деятельности, а также глубокая преданность группе. К этой стадии основные вехи деятельности команды уже установлены, что позволяет фиксировать и отмечать успешное достижение очередного рубежа.

Когда команда достигает данной стадии, можно ожидать, что фактор 8 действует в направлении делегирования полномочий, и тогда его обладатель возвышает, а не подавляет остальных. Фактор 7 обеспечивает полную преданность работе и стабильную бесперебойную деятельность с четким осознанием того, что требуется от его обладателя. Если он при этом может положиться на остальных, это будет отличный командный игрок. В противном случае он может превратиться в одиночку, точно исполняющего свои обязательства и не пытающегося приспособиться к общекомандным процессам. Если обладатель высокой потребности в факторе 6 получает желаемое признание от своих коллег по команде, он вносит щедрый вклад в общее дело, но если его игнорируют, он может впасть в депрессию или действовать разрушительно для команды. Обладатель фактора 3 будет проявлять последовательность, тщательно и аккуратно ведя учетную документацию и следя за соблюдением сроков. Если он также обладает высокой потребностью в факторе 10 (креативность), то будет и источником довольно полезных идей. К сожалению, эти идеи могут слегка запоздать, так как команда уже миновала стадию мозговой атаки и ее члены уже пришли к общему мнению относительно правильных действий. Здесь мы имеем неиспользованный упущенный потенциал, который мог бы принести пользу, если бы на более ранней стадии эволюции команда создала бы некоторую основу стабильности, в которой нуждается подобный работник. Факторы 11 и 12 (стремление к самосовершенствованию и к интересной работе) будут вносить позитивный вклад, если уж команда сумела достичь стадии 4. Это означает наличие совпадения между их потребностями в самосовершенствовании и в интересной работе и тем, чего призвана достичь данная команда. Что касается обладателя высокой потребности в факторе 1, то при использовании системы материального стимулирования на индивидуальной основе его действия могут иметь разрушительные последствия для команды, но если его вознаграждение определяется в соответствии с системой материального стимулирования по коллективной схеме, то он может стать продуктивным участником команды. А мысли обладателя высокой потребности в факторе 9 (разнообразие и перемены) уже давно далеки от дел команды. Мудрая команда успевает воспользоваться энергией и талантами этого своего участника задолго до наступления четвертой стадии своего развития. 5. Затухание

Стадия затухания наступает после завершения выполнения основной задачи команды, а также при введении в ее состав нового члена или при постановке новой задачи. Некоторые команды не прекращают своего существования на стадии пять, а плавно переходят вновь на стадию один. Задачей пятой стадии является признание и оценка эффективности деятельности команды. Формальная процедура закрытия полезна для участников команды, у них остается чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы. Оценка достижений команды обеспечивает немаловажную обратную связь, касающуюся эффективности работы ее участников и сложившихся рабочих отношений. Участники команды могут испытывать сожаления по поводу прекращения ее существования, но эти сожаления следует подавить, чтобы сотрудники могли перейти к следующей работе.

Фактор 7 (стремление к достижениям) позволяет своему обладателю расслабиться и испытать чувство глубокого удовлетворения собой, но ненадолго, поскольку он толкает работника к новым свершениям. Обладатель потребности в признании (фактор 6) радуется завершению, с удовольствием выслушивает похвалы и счастлив сделать для себя выводы из мягкой конструктивной критики. Обладатель фактора 1 планирует переход к следующему сулящему деньги заданию. Весьма комфортно в процессе анализа деятельности команды чувствует себя обладатель высокой потребности в факторе 3, но у него начинает зарождаться беспокойство по поводу того, что случится, когда команда окончательно распадется. Обладатели потребностей в факторах 11 и 12 подводят итог тому новому, чему им удалось обучиться, и оценивают степень интересности выполненной работы, одновременно прикидывая, чем заняться дальше. Носитель высокой потребности в факторе 9 уже покинул команду, мысленно, если не физически. Обладатель потребности в факторе 10 обдумывает, каким образом можно было бы лучше сделать все то, что уже сделано, представься подобный шанс снова. Потребность в факторе 8 заставляет своего владельца испытывать сожаление родителя, когда его любимое чадо повзрослело и покидает отчий кров.

Из сказанного следует вывод, что при частичной смене состава команды следует уделять внимание не только мотивационным профилям тех, кто остается, но также мотивационным особенностям и обязательности новичков, а также той стадии эволюции, на которой находится команда в этот момент.

<< | >>
Источник: Ричи Ш., Мартин П.. Управление мотивацией.12 факторов мотивации.Часть 3.. 2009

Еще по теме Эволюция команды:

  1. Команда - разновидность коллектива
  2. Команду покидает один из ее участников
  3. Команды финансовых инженеров
  4. Формирование и построение команды
  5. 7.3. Команда управления
  6. Роль управленческой команды в менеджменте
  7. Доцільність інвестицій у формування команд.
  8. § 2. Формирование команды
  9. 4.4. ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
  10. 5.14. Управленческая команда и персонал
  11. Информация для участников команд
  12. Работа в команде
  13. ЦЕПЬ КОМАНД В УПРАВЛЕНИИ
  14. Группы (команды) в структуре исполнительной власти.
  15. Пакет команд, командные файлы, система с пакетной обработкой
  16. Самоорганизация как основа эволюции
  17. ГЛАВА 2 Сопоставление идей естественной и общественной эволюции