<<
>>

Опыт и перспективы применения методических положений повыше­ния инновационной активности и результативности человеческого капи­тала в угольной компании «СУЭК»

Следует отметить, реализация методических положений повышения ин­новационной активности и результативности человеческого капитала в уголь­ной компании «СУЭК» включает два относительно независимых процесса.

Первый процесс повышения инновационной активности и результативно­сти человеческого капитала направлен на повышение субъектности работников компании путем их участия в работе Центра самоподготовки управляющего персонала.

Для этого потребовалось выделить в структуре персонала компании дей­ственный кадровый резерв - группу сотрудников, решающих важные задачи развития для достижения целей компании. Формирование кадрового резерва осуществляется посредством подбора и вовлечения высокомотивированных ру­ководителей и специалистов в решение задач повышения безопасности и эф­фективности угольного производства с темпами, опережающими конкурентов, а также к развитию сопряженных высокоэффективных видов деятельности на основе поиска, разработки и реализации инновационных предложений.

Основные положения программы формирования действенного кадрового резерва компании:

- работники компании, прежде всего руководители и специалисты - основной источник ее развития. Изучение потребностей и мотивов работника, предоставление ему возможности решения важных для него и компании задач (проблем) позволяют выявить и реализовать резервы повышения трудового по­тенциала персонала и эффективности использования этого потенциала;

- формирование успешной системы деятельности руководителя (специа­листа), необходимой для сохранения лидирующих позиций компании, опирает­ся, в первую очередь, на его внутренние потребности к развитию и его само­подготовку к работе в условиях новых, гораздо более высоких требований к безопасности и эффективности производства.

Для достижения указанной цели и реализации положений программы ре­шаются следующие задачи:

1. Определение инвестиционно привлекательных работников, в первую очередь руководителей (специалистов), которых целесообразно вовле­кать в решение задач развития компании с получением реальных и значимых социально-экономических эффектов.

Основными методами решения этой задачи являются: позиционирование руководящего персонала и специалистов по отношению к стратегическим це­лям компании; оценка соответствия векторов саморазвития работника и страте­гии развития компании; оценка согласованности целей и способов их достиже­ния; мотивирующая аттестация; имитационное моделирование98,99.

2. Формирование успешной системы деятельности кадрового резерва руководящего персонала и специалистов всех уровней управления.

Решение этой задачи осуществляется с помощью таких методов как: фак­торный, структурно-функциональный анализ, моделирование системы деятель­ности каждого руководителя (специалиста) и ее развития; анализ опыта повы­шения безопасности и эффективности производства из различных сфер дея­тельности; выработка простых и эффективных решений по улучшению системы деятельности человека в организации; разработка программы улучшения си­стемы деятельности.

3. Разработка и освоение руководителями и специалистами компании нематериальных активов, то есть зафиксированных и оформленных знаний, обеспечивающих приращение дохода и стоимости компании. Примерами нема­териальных активов являются новые операции, технологии, ноу-хау, продукты, стандарты и регламенты процессов, программы развития и т.п.

98 Буйницкий, А.И. и др. Роль развивающей аттестации персонала и рейтингов руководителей под­разделений в развитии предприятия /А.И. Буйницкий, А. С. Мануильников, М.Н. Полещук //Открытые горные работы в XXI веке - 2: Отдельный выпуск горного информационно­аналитического бюллетеня (научно-технический журнал) Mining Informational and analytical Bulletin scientific and technical journal. - 2015. - № 10 (специальный выпуск №45-2). - С. 282-291.

99 Коркина Т. А. и др. Методический подход к оценке профессионализма работника / Т. А. Коркина, О. А. Лапаева, О. С. Шивырялкина //Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). - 2013. - №6. doi:10.12731/2218-7405-2013-6-11

Основной формой работы в Центре самоподготовки является аналитико­моделирующий семинар, имеющий практическую направленность, позволяю­щий анализировать и моделировать ситуации в зависимости от целей иннова­ционного развития.

Аналитико-моделирующие семинары дают возможность найти приемлемые для участников семинара решения конкретных задач по улучшению функционирования компании до осуществления их в практической

деятельности. Данная работа проводится циклично (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Ежегодный цикл работы по подготовке действенного кадрового резерва СУЭК

Об изменении субъектности участников семинаров можно судить по двум показателям: по доле участников, разработавших проекты инновационных предложений (индивидуальных планов развития) и по содержательности их вы­сказываний о результатах каждого дня семинара, его ценности.

Проект инновационного предложения (индивидуального плана развития) позволяет участнику на основе результатов деятельности на аналитико­моделирующем семинаре зафиксировать цель развития, определить задачи, не­обходимые для ее достижения и круг лиц, совместно с которыми эти задачи бу­дут решаться, а также ожидаемые результаты.

Сравнительный анализ активности участников семинаров по разработке проектов инновационных предложений (индивидуальных планов развития) за

первое полугодие 2018 и 2019 годов по региональному производственному объединению ООО «СУЭК-Хакасия» представлен на рис. 3.10.

Рис. 3.10. Результаты анализа активности участников семинаров по разработке проек­тов (планов) инновационных предложений (СУЭК-Хакасия)

Он показал, что 85% руководителей ООО «СУЭК-Хакасия», принявших участие в семинарах в I полугодии 2019 г., разработали проекты инновацион­ных предложений, что на 29% больше доли участников, разработавших проек­ты в I полугодии 2018 г.

Разработка нематериальных активов самими руководителями и специали­стам, которые затем будут их применять, позволяет ускорить процесс принятия и включения этих нематериальных активов в систему деятельности персона­ла .

К методам, позволяющим решить эту задачу, относится обучение дей­ствием - это структурированный процесс изучения собственного опыта по раз­работке и реализации проектов повышения безопасности, эффективности дея­тельности, обсуждение и сравнение этого опыта с другими людьми102,103.

100 Артемьев В. Б. и др. Угледобывающее предприятие: руководитель и руководство: Отдельная ста­тья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). - М.: Изд- во «Горная книга», 2016. - 47 с. - (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 31).

101 Коркина Т. А. Сущность и классификация инвестиций в человеческий капитал предприя- тия//Вестник Челябинского государственного университета. - 2011. - № 16 (231). Экономика. Вып. 32. - С. 101-108.

102 Практика обучения действием / [Рег Реванс и др.]; Под ред. М. Педлера; Пер. с англ. под ред. О. С. Виханского; Гос. ун-т упр., Нац. фонд подгот. кадров (НФПК). - М. : Гардарики, 2000. - 333 с

Стажировки также являются одним из эффективных методов разработки и освоения нематериальных активов. Стажировка на конкретных должностях должна обязательно проводиться с участием наставника. Наставник, руководя­щий стажировкой, должен сам являться резервом для более высокого уровня управления предприятием.

Еще одним методом решения этой задачи является целевое повышение профессионализма в форме разработки методологий решения важных для ком­пании проблем и методик важных задач.

Необходимым условием формирования действенного кадрового резерва является соблюдение определенных принципов. Во-первых, руководители должны чётко ставить задачу перед каждым потенциальным и реальным резер­вистом, направляя его на стажировку, обучение, в командировку на другие предприятия и т.п. Обязательно получать обратную связь о результатах реше­ния этой задачи (рисунок 3.11). Во-вторых, при достижении сотрудником опре­делённого уровня развития необходимо не допускать его до решения задач ни­же уровня его подготовки.

Рис. 3.11. Схема взаимодействия при формировании кадрового резерва

103 Revans R. The ABC of action learning. - Aldershot, Gower Publishing. - 2011. - 139 p. 90

Реализация программы формирования действенного кадрового резерва позволит получить следующие результаты:

- повышение важности и ценности задач, решаемых руководителями и специалистами на всех уровнях управления компанией, повышение безопасно­сти и эффективности производства вследствие решения этих задач;

- прирост неосязаемых активов, то есть реальной ценности каждого ра­ботника в его производственных связях и отношениях, обусловленной профес­сионализмом, и создающей стоимость, добавленную к балансовой стоимости компании, РПО, производственной единицы;

- наращивание нематериальных активов.

Второй процесс повышения инновационной активности и результативно­сти человеческого капитала направлен на повышение организованности инно­вационных процессов путем формирования мотивационной среды и гибкой ин­новационной структуры управления.

Пилотным объектом для повышения организованности инновационного процесса в компании «СУЭК» является региональное производственное объ­единение ООО «СУЭК-Хакасия», в котором с 2008 года осуществляется разра­ботка и освоение системы непрерывных улучшений производственных процес­сов. Схемы функционирования системы непрерывных улучшений, обеспечива­ющей на систематической основе планирование, разработку и реализацию ме­роприятий по повышению эффективности и безопасности производства пред­ставлена на рисунках 3.12., 3.13.

Для освоения этой схемы в региональном производственном объединении и на ключевых предприятиях была произведена целенаправленная подготовка персонала всех уровней управления. Суть проводимой подготовительной рабо­ты заключалась в изменении представлений и функционалов работников, участвующих в процедурах разработки и реализации инноваций. Форма работы - мотивирующая аттестация, подготовка и реализация личных обязательств (инициатив).

Рис. 3.12. Схема планирования и организации улучшений на участке (цехе) «СУЭК-Хакасия»104

104 Адаптировано по Азев, В.А. Методология комплексного планирования горного производства в условиях инновационного развития угледобывающего пред­приятия: дисс. ... докт. техн. наук: 05.02.22 / Азев Владимир Александрович; [Место защиты: ИГД УрО РАН],- Екатеринбург, 2018. - 258 с.

Рис. 3.13. Схема организации инновационной деятельности в «СУЭК-Хакасия»105

100 Артемьев, В.Б., Килин, А.Б., Галкин, В.А. Проблемы формирования инновационной системы управления эффективностью и безопасностью производства в условиях финансового кризиса» // Уголь. - 2009. - №6. - С. 24-27.

С участниками - руководителями и специалистами производственного объединения, его предприятий и подразделений прорабатывались задачи, поз­воляющие углубить понимание реализуемого функционала как в аспекте теку­щей, так и в аспекте инновационной деятельности. Также прорабатывались требования, критерии и показатели деятельности работников, обсуждались их инновационные предложения на следующий месяц, квартал, полугодие, год.

Такая форма работы на первом этапе организации инновационного про­цесса помогла повысить субъектность работников, их квалификацию и вовле­ченность, в проекты и мероприятия повышения эффективности и безопасности производственных процессов в своей зоне ответственности.

Повышение инновационной активности персонала сопровождалось раз­работкой планов инновационного развития подразделений и предприятий в перспективе от 1 года до 5 лет. Наиболее ценные мероприятия на этом этапе развития касались ухода от непроизводительных видов работ, неэффективного и небезопасного оборудования и технологий.

Так, например, в 2013 году произведено преобразование организационной структуры и производственной систем разреза «Изыхский», в результате чего производительность труда работника этого разреза выросла более, чем в 3 раза.

В результате проводимой работы в среднем за первый пятилетний цикл функционирования системы (2009-2013 гг.) инновационная активность персо­нала составила 16,1 инновационных предложения на 1000 чел. в год, инноваци­онная результативность - 9,0 млн. руб. на одно инновационное предложение, эффективность инновационной деятельности - 144,6 тыс. руб. на человека в год, при этом доля экономического эффекта от инновационной деятельности в прибыли компании, измеряемой EBITDA, составила 8,1%.

Во втором инновационном цикле, реализованном за период 2014-2018 гг. выявлено снижение инновационной активности в 2,3 раза, повышение иннова­ционной результативности в 4,7 раза, повышение эффективности инновацион­ной деятельности в 2 раза. При этом доля экономического эффекта от иннова­ционной деятельности в прибыли компании составила 8,4% (рис. 3.14).

Рис. 3.14. Сравнение результатов инновационной деятельности «СУЭК-Хакасия» за периоды 2009-2013 гг. и 2014-2018 гг.

При формировании системы инновационной деятельности закономерным является то, что на первоначальном этапе участниками будут реализованы ло­кальные инновационные предложения, обеспечивающие повышение уровня использования потенциала существующей производственной системы. По мере исчерпания резервов существующей системы потребуется разработка и реали­зация инноваций, позволяющих перейти на следующий более эффективный уровень.

Выявленные тенденции (см. рис. 3.14) во многом обусловлены тем, что во втором пятилетнем цикле стали преобладать инновационные предложения «сверху», имеющие общесистемный эффект. Это подтверждается долей инже­нерно-технических работников, участвующих в реализации инновационных предложений, которая достигла к 2017 году 69%.

При реализации общесистемных мероприятий требуется выявление, опи­сание и использование на практике неочевидных управляющих связей, а также разработка методик и методологий решения задач и проблем, что требует су­щественного повышения квалификации работников.

Важным фактором снижения инновационной активности является уже­сточение требований к содержанию и результатам реализации инновационных 95

предложений со стороны управляющей компании. Тенденции соотношения представленных работниками СУЭК-Хакасия и принятых к учету инновацион­ных предложений и их результатов в рамках действия «Положении о мотива­ции персонала предприятий на изменение и улучшение производственных про­цессов» за период 2009-2017 г. представлены на рис. 3.15.

Рис. 3.15. Доля принятых к учету инновационных предложений и их результатов за период 2009-2017 г.

Сравнение достигнутых за 2014-2018 гг. и плановых на 2019 г. показате­лей инновационной деятельности ООО «СУЭК-Хакасия» на рис. 3.16.

Включение демотивирующих факторов значительно снижает субъект­ность персонала и, как следствие, эффективность инновационной деятельности.

Рис. 3.16. Сравнение достигнутых в 2014-2018 гг. и планируемых в 2019 г. показателей эффективности инновационной деятельности ООО «СУЭК-Хакасия»

Таким образом, повышение субъектности персонала компании на основе реализации разработанной программы формирования действенного кадрового резерва позволяет наращивать инновационную активность персонала, что про­является в повышении количества и качества инновационных предложений.

Повышение организованности инновационной деятельности, рассмотрен­ное на примере РПО «СУЭК-Хакасия» показало свою эффективность и позво­лило компании получить дополнительно 8,1-8,4% прибыли.

3.3.

<< | >>
Источник: ВОЛКОВ Сергей Александрович. ПОВЫШЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Курск - 2019. 2019

Еще по теме Опыт и перспективы применения методических положений повыше­ния инновационной активности и результативности человеческого капи­тала в угольной компании «СУЭК»:

  1. Научно-методическая база повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании. Цель и за­дачи исследования
  2. Глава 2. Методические аспекты повышения инновационной ак­тивности и результативности человеческого капитала угольной компании
  3. ВОЛКОВ Сергей Александрович. ПОВЫШЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Курск - 2019, 2019
  4. Рекомендации для повышения инновационной активности и результа­тивности человеческого капитала угольной компании
  5. Глава 3. Практические аспекты повышения инновационной ак­тивности и результативности человеческого капитала угольной компании
  6. Обоснование методических положений повышения эффективности ин­новационной деятельности угольной компании
  7. Оценка влияния состояния человеческого капитала на эффективность инновационной деятельности угольной компании
  8. Человеческий капитал как ключевой фактор инновационного разви­тия угольной компании
  9. Обоснование оценочных показателей инновационной активности и ре­зультативности человеческого капитала
  10. Формирование мотивационной среды для повышения эффективности инновационной деятельности угольной компании
  11. Методические рекомендации внедрения активной структурной политики в регионе
  12. Особенности и тенденции инновационной деятельности угольной ком­пании
  13. Глава 1. Теоретические основы исследования влияния человече­ского капитала на инновационную деятельность угольной ком­пании
  14. Мировой опыт реализации политики импортозамещения
  15. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
  16. Перспективы секьюритизации факторинга в России.
  17. Перспективы импортозамещения в нефтяной промышленности
  18. § 3. Правовое положение Банка России как субъекта финансового права и органа, осуществляющего банковское регулирование
  19. 2 Тенденции и перспективы развития государственно-частного партнерства регионах Российской Федерации
  20. ГРИГОРЬЕВА АНАСТАСИЯ СЕРГЕЕВНА. НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО РОССИИ И ГЕРМАНИИ (ОПЫТ РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ РАДИОЧАСТОТНОЙ ИДЕНТИФИКАЦИИ). Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург- 2014, 2014