Тема 2 МЕТОДЫ "СТОИМОСТЬ — ЭФФЕКТИВНОСТЬ" И "ЗАТРАТЫ — ПРИБЫЛЬ"
При решении указанных выше задач ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью согласования подчас противоположных целей.
В качестве примера приведем один из методов поиска компромиссных решений, известный под названием “стоимость — эффективность” и используемый при принятии как важных стратегических, так и тактических решений.
Остановимся на основных особенностях практического применения анализа “стоимость — эффективность”.
Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых ЛПР предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость — меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и является наиболее предпочтительным.
Однако в реальной практике принятия решений этот случай крайне редкий. Поэтому, для того чтобы ЛПР мог выбрать действительно наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ — дополнительная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двухкритериальная оценка.
Отметим, что в анализе “стоимость — эффективность” не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР альтернативные варианты проектов.
Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод “затраты — прибыль”, при котором рассматриваются различные виды “прибыли”.
Под различными видами “прибыли” здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем необязательно экономической природы.
Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, — возможность складывать различные виды “прибыли” с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину — “прибыль”, характеризующую проект.
В частности, поскольку даже с экономической точки зрения проекты могут характеризоваться различными критериями, составную “прибыль” могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т. д.
Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную “прибыль”.
После того как составные “прибыли” для проектов определены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при числе критериев, большем двух, к двухкритериальной.
Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах “стоимость — эффективность” и “затраты — прибыль”является назначение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.
Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых “прибылей” при фиксированном объеме затрат.
Как уже говорилось выше, для метода “затраты — прибыль” более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.
Здесь имеется в виду стремление не только определить составную “прибыль”, т. е. количественное значение, характеризующее в некотором смысле эффективность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.
В методе “затраты — прибыль” для каждого проекта с номером к, рассчитав значение составной прибыли Вк и требуемых затрат Ск, можно рассчитать и величину отношения Вк/Ск, характеризующую ожидаемое значение составной “прибыли” на единицу затрат.
Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отношения Вк/Ск, мы получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наиболее предпочтительным проектом является проект с наибольшей ожидаемой составной “прибылью”, получаемой на единицу затрат.
Вторым по предпочтительности является проект, обладающий вторым по величине значением ожидаемой составной “прибыли”, получаемой на единицу затрат, и т. д.
Для того чтобы сформировать портфель проектов, обладающих максимальной ожидаемой составной “прибылью”, необходимо последовательно включать в такой перечень проекты по убыванию отношения BJCK до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С.
Если проекты, включенные в перечень согласно изложенному выше алгоритму, полностью исчерпывают С, то мы получаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов.
В противном случае необходимо дополнительно учитывать возможное наиболее эффективное использование остатка выделенного объема финансирования.
Приведем примеры, иллюстрирующие применение перечисленных выше методов.
ПРИМЕР 6.1. Пусть имеется 7 проектов Pv Р2, . ., Р7. Каждый из них имеет ожидаемую эффективность, скажем, ожидаемый экономический эффект за фиксированный промежуток времени
Стоимость реализации каждого проекта также известна Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости реализации проектов приведены в табл. 6.1.
Данные о сравнительных показателях эффективности и стоимости проектов могут быть представлены в виде точек двухмерного пространства показателей (рис. 6 2).
Таблица 6 1
ОЖИДАЕМЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ И СТОИМОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
№ | Наименование | /> |
|
| Проекты |
|
| |
п/п | показателя | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
1 | Эффективность (в уел единицах) | 26 | 18 | 23 | 27 | 20 | 16 | 30 |
2 | Стоимость реализации проекта (в млрд. руб.) | 10 | 9 | 10 | 12 | 7 | 6 | 25 |