<<
>>

6 Управление стратегическими изменениями

Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий, но, вероятно, им и не удается достичь всех намеченных целей. Уже сам факт существования фирмы говорит о том, что она проводит правильную политику.

Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы. И то, что фирма находится на рынке сегодня, вовсе не означает, что она будет здесь через пять лет.

Мы так же должны с осторожностью подходить к радикальным предложениям, разработанным на основе стратегического анализа и требующим отхода фирмы от ее существующей позиции в разрезе товар/рынок. Стратегические проблемы диверсификации более глубоко рассмотрены в гл. 7. На этой стадии следует тщательно обдумывать результаты любого исследования, которое приводит к выводу о том, что нужно уйти из этой отрасли в какую-то другую. Можно предположить, что лишь немногие допускают мысль о том, что аутсайдеры могли бы внедриться в отрасль и по результатам своей деятельности превзойти фирмы, уже давно работающие в ней. Тем не менее, многие считают вполне естественным то, что они могли бы переключить свои фирмы на незнакомую сферу деятельности (или приобрести фирму в новой отрасли и продолжать там работать), и при этом надеяться, что их результаты на этом поприще будут лучше, чем в той отрасли, где они накопили значительный опыт работы.

Хотя необходимость радикальных изменений находится под вопросом, продолжать работать в соответствии с существующей стратегией так же не представляется разумным. Требуется новый взгляд, сформированный на основе имеющейся информации, на то, как можно улучшить и адаптировать деятельность фирмы, чтобы она могла противостоять всем грядущим невзгодам в новой для нее сфере бизнеса, и лишь потом, используя это видение потреб

ностей, менеджмент может планировать дополнительные изменения, необходимые для продвижения фирмы в правильном направлении.

Мы начали наш анализ со структурного взгляда на конкурентную среду отрасли, в которой находится фирма. Это привело к рассмотрению потребностей покупателей и исследованию конкурентных стратегий. Следовательно, нам нужно подумать о том: Как лучше удовлетворить текущие и будущие потребности покупателей; Как достичь наилучшей конкурентной позиции; Как защитить фирму от влияния пяти сил конкуренции в отрасли.

В гл. 1 говорилось, что всегда недостающими управленческими ресурсами на фирме являются время, талант и стремление изменить существующий порядок вещей. Если эти ресурсы столь редки, то нам нужно оптимально использовать их. Анализ потребностей покупателя, конкурентной стратегии и будущей структуры отрасли может выявить множество проблем, которые должны быть решены, и множество возможностей, которые должны быть использованы. Мы не можем сделать все, и если будем распылять ресурсы менеджмента понапрасну, то ничего не достигнем.

Ключевым вопросом здесь является система приоритетов. С чего мы начнем? Хорошим стартом может стать рассмотрение трех стратегических моментов, указанных выше, в определенной последовательности, начинающейся с изучения потребностей покупателей, конкурентной позиции и завершающейся рассмотрением угрозы со стороны пяти сил конкуренции. Обосновать это можно следующим образом. Если мы сможем выявить и удовлетворить настоящие и будущие потребности покупателей лучше, чем кто- либо еще, если мы сможем предложить наиболее выгодные цены и если мы сможем контролировать издержки, то наша прибыль будет значительно выше ее среднего уровня по отрасли. Таким образом, если мы сделаем это правильно по отношению к потребителям, наша конкурентная позиция непременно усилится.

В свою очередь, если у нас будет сильная конкурентная позиция и если мы будем удовлетворять потребности клиента, накопленное преимущество позволит нам избежать отрицательного воздействия любой из других четырех сил конкуренции. Высокая прибыль может помочь нам в ценовой конкуренции, она позволит нам справиться с влиятельными покупателями и поставщиками.

Достаточная норма прибыли поможет отпугнуть новых конкурентов (которые знают, что мы можем снизить цены, если нам придется

это сделать) и занять выгодную позицию в случае появления на рынке товаров-заменителей. Кроме того, потребуется много сил, чтобы убедить потребителей, удовлетворенных нашими услугами, отказаться от них. Сосредоточившись на удовлетворении потребностей покупателей, мы установим “локальные” барьеры вхождения в отрасль, о чем говорилось в гл. 3.

Сначала мы должны попытаться сконцентрировать усилия на выявлении и удовлетворении текущих и будущих потребностей покупателей, а не на анализе того, до какой степени обострилась конкуренция. Таким образом, при разработке стратегии на первом месте должны стоять изменения, которые принесут наибольшую прибыль. Если деятельность фирмы уже соответствует запросам потребителей, то ей следует переключить свое внимание на конкурентную позицию. Если и она удовлетворяет самым строгим критериям, то следует рассмотреть другие стратегические проблемы, обусловленные структурой отрасли, например, вопросы минимизации зависимости от одного поставщика или поиска путей выхода продукции на новые рынки.

Конечно, большинство этих стратегических моментов взаимосвязаны, и, может быть, есть что-то искусственное в попытке отделить потребности покупателей от конкурентной позиции и конкурентную позицию от структуры отрасли. Однако, если эти вопросы не будут проанализированы подробно и в нужной последовательности, менеджерами по разработке стратегии, мы рискуем внести бессистемные, сиюминутные и косвенные изменения в стратегию. Такие изменения могут отрицательно повлиять на целостность стратегии, существенно нарушить и подорвать связь между фирмой и окружающей ее средой.

<< | >>
Источник: Боумэн К.. Основы стратегического менеджмента. 1997

Еще по теме 6 Управление стратегическими изменениями:

  1. Стратегическое планирование — составной элемент стратегического управления
  2. Исследования стратегических изменений
  3. Аутсорсинг и его взаимосвязь со стратегическим управлением организацией и ее информационной инфраструктурой управления
  4. 1.3.3. Стратегическое планирование. Цели и задачи стратегического планирования. Внешний и внутренний стратегический анализ Этапы стратегического планирования.
  5. Управление решением стратегических задач
  6. 3.2. Основы стратегического управления предприятием
  7. 1.1 Понятие и сущность стратегического управления.
  8. 2.4.1. Общие принципы стратегического управления вузом
  9. Обзор научных школ по проблеме стратегического управления
  10. Теоретические основы стратегического управления экономическими системами
  11. Управление на основе предвидения изменений
  12. Кадровые особенности процесса стратегического управления
  13. Малая группа в контексте стратегического социального управления