<<
>>

Каком должна быть структура корпорации?

Для того чтобы ощутить преимущества от разделения видов деятельности между производственными подразделениями внутри корпорации, сама корпорация должна быть структурирована таким образом, чтобы способствовать передаче знаний, навыков и ресурсов между структурными единицами.

Ниже приведены примеры структур и систем, которые способствуют оптимальному разделению ресурсов. Объединение взаимосвязанных хозяйственных подразделений. Такое объединение возможно на основе взаимосвязи между производственными подразделениями, наиболее важными для достижения фирмой конкурентного преимущества на рынке. Потенциальные выгоды могут быть от взаимодействия, основанного на схожести производственных систем, на доступе к общим рынкам сбыта, потребителям или от передачи знаний и опыта в области НИОКР.

Частичная централизация. В данном случае контроль над определенными видами деятельности осуществляется централизованно, что приносит выгоду всем производственным подразделениям компании (например, централизованное осуществление закупок, оформление заказов и распределение продукции). Создание комитетов и оперативных групп. Один из самых легких способов общаться друг с другом — это делиться информацией на регулярной основе. Одной из причин возникновения претензий по поводу того что выгода от синергизма никогда не достигается, является недостаток усилий, направленных на установление взаимосвязей между различными подразделениями. Горизонтальное стимулирование. В большинстве случаев стимулирование связано с экономической эффективностью конкретного подразделения и зависит от результатов его деятельности, что само по себе исключает возможность сотрудничества и обмена информацией между данным подразделением и остальными. Следовательно, необходимо внедрить какую-либо систему поощрений для руководителей подразделений с целью активизировать взаимодействие между ними (например, ввести систему бонусов, пропорциональных общим успехом).

Поочередное руководство менеджерами различными подразделениями фирмы. В этом случае менеджеры могут непосредственно видеть, каким образом и в каких ситуациях взаимодействие или наоборот разделение обязанностей могут принести прибыль подразделению и фирме в целом. Это также помогает создать эффективные каналы обмена информацией между подразделениями и усиливает чувство принадлежности к корпорации в целом, а не к отдельному подразделению.

Некоторые корпорации достигли взаимодействия между своими производственными единицами путем непосредственного участия в процессе разработки стратегических планов каждой из них. Этот стиль стратегического планирования лишь один из множества различных подходов к руководству компанией, сформулированных Гулдом и Кэмпбеллом. С целью определения, какая структура и способ руководства компанией являются наиболее эффективными, было обследовано большое число крупных компаний, занимающихся одновременно несколькими видами деятельности. В результате исследователи пришли к выводу, что не существует одного какого-либо совершен-

0 Планирование Л на уровне И головного офиса Я

и

\\ Достаточно ^ сильное влияние головного офиса

П

Л

А

Н

И

Р

О Слабое влияние В головного офиса А Н

и Планирование на уровне предприятия

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

Холдинговая

компания

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

КОНТРОЛЬ

ФИНАНСОВЫЙ

КОНТРОЛЬ

Гибкий

стратегический

контроль

Жесткий

стратегический

контроль

ВЛИЯНИЕ КОНТРОЛЯ

Рис. 7.4. Способы стратегического управления (из кн.: М. Goold,

A. Campbell.Strategies and Styles. Oxford: Basil Blackwell, 1987)

ного подхода к руководству фирмой: применение того или иного метода зависит от конкретной ситуации.

На рис. 7.4 ось ординат представляет собой влияние фактора планирования, а ось абсцисс — влияние контролирующего фактора. Чем выше мы поднимаемся по вертикали, тем большую руководящую роль в определении стратегии производственного подразделения играет головной офис фирмы. Чем ниже мы опускаемся по вертикали, тем больше каждое подразделение может само разрабатывать стратегию своего развития. К контролирующему влиянию относится централизованное установление жестких маргинальных пределов прибыльности и размеров бюджета. В данном случае устанавливаются четкие конкретные задания на краткосрочный период, осуществляется тщательный контроль за их исполнением, и руководители производственных подразделений должны отчитываться в случае

расхождения с бюджетом. Таким образом, следуя рис. 7.4, мы можем определить четыре способа руководства корпорацией. Стратегическое планирование. Головной офис корпорации полностью участвует в определении стратегии развития каждого подразделения. Преимущества данного способа управления следующие:

а)              позволяет ввести систему контроля и взаимоувязки со стороны головного офиса в процесс разработки стратегии конкретным подразделением;

б)              способствует интегрированию стратегий разных подразделений;

с) создает стимул для разработки честолюбивой долгосрочной стратегии развития, способной принести конкурентные преимущества фирме.

Данный способ управления корпорацией наиболее применим в тех случаях, когда ее руководство заинтересовано в создании долгосрочной интегрированной стратегии развития своих производственных подразделений и фокусируется на достижении конкурентных преимуществ в долгосрочном плане.

Но вместе с этим существуют и слабые стороны данного подхода:

а)              консультации с руководителями подразделений в ходе разработки стратегии могут занять слишком много времени, и, таким образом, сама стратегия устаревает;

б)              в психологическим плане это может привести к тому, что руководители подразделений будут чувствовать себя менее ответственными за выполнение намеченного плана, так как они не принимали должного участия в его разработке;

в)              головной офис корпорации может не располагать полной информацией о том, что происходит на конкретном рынке, обслуживаемом данным производственным подразделением;

г)              чем больше времени занимает процесс принятия стратегических решений, тем больше вероятность снижения эффективности работы подразделений. Финансовый контроль представляет собой полную противоположность стратегическому планированию.

В данном случае руководители подразделений сами разрабатывают стратегию развития с тем лишь условием, что они должны укладываться в рамки отведенного им бюджета. Преимущества данного способа следующие:

а)              большая заинтересованность руководителей подразделений в усовершенствовании разработанной на краткосрочный период стратегии;

б)              так как руководитель сам разрабатывает стратегию, то в случае возникновения проблемы их решение он ищет непосредственно в разработанной им стратегии;

в)              поощряющий фактор для профессионального роста самих руководителей, которые в данном случае несут непосредственную ответственность за прибыльность своего подразделения;

г)              данный способ руководства компанией наиболее эффективен на очень крупных диверсифицированных фирмах, где головной офис не располагает исчерпывающими знаниями о том, какая ситуация существует в конкретной отрасли и на конкретном рынке.

Данный способ руководства компанией не предполагает совместной деятельности и обмена опытом, и его сильная ориентация на краткосрочную перспективу может негативно сказаться там, где требуется долгосрочное планирование в области принятия инвестиционных решений. В дополнение к вышесказанному следует отметить, что необходимость строго придерживаться установленного бюджета (это является неотъемлемой чертой данного метода) может привести к ограничению возможностей руководителей подразделений и их деморализации. Стратегический контроль. Компании, которые придерживаются данного способа, имеют в виду получение преимуществ, заложенных в первых двух, но без их недостатков, поэтому неудивительно, что этот способ наиболее труден в применении. Планирование происходит на уровне подразделений, но уже разработанные стратегии тщательно рассматриваются на уровне головного офиса. Финансовые показатели задаются централизованно, что может привести к тому, что план и бюджет не будут сходиться (например, средне- и долгосрочные инвестиционные программы будут вступать в противоречие с финансовыми показателями, запланированными на краткосрочный период).

Фирмы, применяющие данный способ, могут использовать матрицу Бостонской консалтинговой группы для управления хозяйственным портфелем. Если они ее используют, то руководители компаний — “дойных коров” — будут чувствовать себя ущербными, так как их не считают перспективными. (А как вы будете чувствовать себя, если ваша компания попала в сектор “собаки”?)

Слабой стороной данного способа является то, что стратегические и финансовые цели, задачи долго- и краткосрочного

развития могут создать неопределенность. Руководителям подразделений часто будет трудно определить, какой из планов является наиболее приоритетным: агрессивный долгосрочный план роста или краткосрочный план по достижению конкретных результатов. Руководящая роль принадлежит холдинговой компании. В компаниях, которые придерживаются данного способа руководства, головной офис играет незначительную роль в руководстве подразделениями. Чаще всего компании, которые начинали свое существование с этого подхода, затем начинали применять один из трех предыдущих способов.

По тому, какой из четырех вышеупомянутых способов применяет головной офис диверсифицированной компании, можно определить, насколько он помогает своим подразделениям достичь максимальных результатов. Гулд и Кэмпбелл высказывают предположение, что сбалансированный контроль в корпорации может помочь подразделениям. Наличие контроля дает уверенность в том, что разрабатываемые планы будут наиболее точными и реалистичными, а также в том что руководители подразделений точно выполняют намеченные цели.

Головной офис корпорации, определяющий для каждого подразделения основные цели, может поощрять те из них, которые добились хороших результатов. И наоборот, там, где связи между подразделениями слабые — отсутствует и конкуренция между ними. Тем не менее в корпорации, где головной офис плохо информирован о ситуации в подразделениях, очень трудно определить, каким образом поставленные перед руководителями цели влияют на их заинтересованность в работе. Если перед ними поставлены нереалистичные цели, то это скорее всего оттолкнет руководителей подразделений от решения существующих задач. Если руководство внимательно наблюдает за тем, что происходит в подразделениях корпорации, оно своевременно сможет помочь ликвидировать проблемы, если таковые возникнут в каком-либо из них. Чем точнее была определена цель для подразделения, тем легче и быстрее можно будет идентифицировать возникновение проблемы. Если перед подразделением были поставлены слишком жесткие цели, в которых упор делался скорее на достижение количественных показателей, а не на их соответствие существующей ситуации, если головной офис не всегда уместно вмешивается в дела подразделения, то это может привести к принятию неправильной стратегии и деморализовать его менеджеров.

<< | >>
Источник: Боумэн К.. Основы стратегического менеджмента. 1997

Еще по теме Каком должна быть структура корпорации?:

  1. ГЛАВА 1. О чем думает настоящий бизнесменЧтобы получить миллион, вы должны быть коварным, грубым и прирожденным игроком. Кроме того, вы должны работать как проклятый.Говард Хьюз
  2. Настоящее должно быть прибыльным
  3. Примечание к принципу VI (Затраты на земледелие должны быть достаточны.)
  4. Если вы хотите быть богатым, вы должны выполнять домашнеезадание
  5. Кочетов Валентин Васильевич. Какой должна быть экономическая теория?, 0000
  6. 4.8. Взаимосвязь структуры капитала и дивидендной политики корпорации
  7. БЫТЬ ИЛЬ НЕ БЫТЬ БИОТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ
  8. Сущность, структура и виды транснациональных корпораций
  9. Финансовая структура и центры ответственности корпорации
  10. 1.              Понятия, причины возникновения международных корпораций и характерные черты транснациональных корпораций
  11. Финансовая структура и распределение финансовой ответственности в корпорации
  12. В каком возрасте знакомить детей с понятием "деньги"?