<<
>>

Как проходит диверсификация?

На наш взгляд, диверсификацию нужно начинать с приобретения уже существующей фирмы, а не с создания нового бизнеса с нуля. Это необходимо потому, что появление нового участника на рынке (нового предприятия) приведет к усилению конкуренции в данном секторе.

Вместе с этим существуют примеры, когда предпочтение отдавалось не новым приобретениям, а процессу усовершенствования внутри самой корпорации, особенно в тех случаях, когда могли возникнуть проблемы при покупке фирмы и внедрении ее в уже существующую структуру.              .

Трудности, которые связаны с приобретением фирмы, заключаются в возможных различиях в культуре и ценностях. И чем существеннее эти различия, тем труднее проходит процесс

интеграции. Период разногласий, переговоров и внутренних споров в ходе интеграции может продолжаться очень долго, отвлекая внимание руководства компании от самого главного — улучшения конкурентных позиций предприятия в данной отрасли.

В Японии, где исторически и юридически сложилось так, что приобретение компаний в стране очень затруднено, фирмы традиционно осуществляют диверсификацию за счет внутреннего развития. Существующая корпорация создает новое предприятие; для новых специальностей либо готовят сотрудников корпорации, либо нанимают специалистов со стороны и прививают им корпоративное мышление.

Таким образом, успешные начинания позволяют накопить ценный опыт в области организации компании, что в свою очередь способствует развитию здоровой конкуренции между подразделениями корпорации и дает толчок созданию новых предприятий в отрасли.

До сих пор мы не упоминали вертикальную интеграцию как одну из стратегий диверсификации. Такая стратегия заставляет фирму либо двигаться вперед, осуществляя виды деятельности, находящиеся “внизу по течению” (транспортировка, распределение, розничная продажа), либо двигаться назад (“вверх по течению”), приобретая контроль над источниками сырья.

Корпорация может достигнуть этого либо путем приобретения фирм, либо за счет внутреннего развития. Если выбран второй вариант, то первое, на что должно обратить внимание руководство корпорации, это вопрос о том, сможет ли корпорация эффективно работать в данной отрасли. И хотя движение “по течению и против течения” непосредственно связано с основной деятельностью корпорации, тем не менее во многих отношениях это является движением в новые сферы деятельности, в новые отрасли.

Что заставляет производителя одежды думать, будто он преуспеет в розничной торговле? Почему производитель стали сможет успешно добывать руду (управлять шахтой)? Вертикальная интеграция применяется тогда, когда корпорации необходимо контролировать те сферы деятельности, которые она считает жизненно необходимыми для своего успеха на рынке. Исследуя в гл. 4 организационную структуру, мы отмечали, что вспомогательный персонал вовлечен в те виды деятельности, которые могут выполняться сторонниками исполнителями по субконтрактам. Крупные бюрократические структуры, связанные с

одной отраслью, часто выбирают вертикальную интеграцию, чтобы контролировать как можно больше этапов процесса в целом. Поэтому такие фирмы будут стремиться иметь хорошо организованный вспомогательный персонал. Там, где сферы деятельности корпорации слишком обширны, чтобы их можно было эффективно контролировать с помощью одной руководящей структуры, и там, где вертикальная интеграция была достигнута путем приобретений компаний, необходима структура с множеством подразделений (мультидивизиональная). Разница между этой структурой и обычной дивизиональной, характерной для большинства диверсифицированных корпораций, состоит в том, что вертикально интегрированная корпорация должна более тщательно координировать действия своих подразделений (например, интегрированной нефтяной компании необходимо координировать деятельность подразделений по добыче, очистке, транспортировке, переработке, распределению и розничной торговле).

<< | >>
Источник: Боумэн К.. Основы стратегического менеджмента. 1997

Еще по теме Как проходит диверсификация?:

  1. Заварзин В.М.[196] Диверсификация каналов международного технологического обмена как стратегия преодоления кризисных явлений в экономике
  2. Где проходят границы демократии?
  3. Стратегии международной диверсификации компаний как класс стратегий создания стоимости компании
  4. Диверсификация
  5. Диверсификация
  6. 9.4. Диверсификация фондового портфеля
  7. Когда осуществлять диверсификацию?
  8. Гипотезы относительно влияния международной диверсификации на WACC
  9. 13. Диверсификация производства: понятие, виды, показатели и методика расчета.
  10. 2.5. Контроль риска и диверсификация
  11. Диверсификация
  12. Россия и диверсификация каналов МТО
  13. Определение эффективности стратегий международной диверсификации
  14. Методы оценки эффективности международной диверсификации по показателям, учитывающим ожидаемые результаты компаний
  15. Диверсификация потребительского спроса
  16. Методы оценки эффективности международной диверсификации по показателям текущих результатов компании
  17. Гипотезы относительно влияния международной диверсификации на доходность инвестированного капитала (ROCE)
  18. Это сладкое слово «диверсификация»
  19. Государственная программа форсированного индустриально-инновационного развития (2010-2014 г.г.) о диверсификации экономики РК
  20. 4.2. Проблемы и перспективы диверсификации российской экономики