<<
>>

Функции, принципы и методы стратегического управления некоммерческими организациями в условиях кризиса

Изучение современных условий функционирования некоммерческих организаций России показало, что они работают в турбулентной среде, сформированной непростой политической и социально-экономической ситуацией.

Потребности и условия деятельности каждой конкретной организации могут сильно различаться в зависимости от принятых в стране подходов, опыта организации и стоящих перед ней целей.

Каждая НКО обязана быть ответственной и заранее серьезно обдумать свою систему управления. Заранее продуманная система управления определяет успешный курс развития организации, обеспечивая стабильность и взвешенное принятие решений в организации.

Добросовестное, надлежащее управление также является свидетельством целостности третьего сектора в стране. Вовлеченное в работу организации ответственное правление задает стандарты руководству организации и своим поведением утверждает базовые ценности НКО. В этом смысле существование и деятельность правления не менее важны для НКО, чем для частного или государственного сектора.

Система управление некоммерческой организацией основывается на разделении функций общего руководства и менеджмента и распределении полномочий между ними. Такой принцип помогает сдерживать влияние какого-то одного человека или группы, обеспечивать наилучшее управление ресурсами, а также следить, чтобы организация не отклонялась от своей общественно полезной ориентации.

Рабочая группа Центральной и Восточной Европы по вопросам управления НКО определяет управление как « прозрачный процесс принятия решений, при котором руководство НКО эффективно и ответственно

распределяет ресурсы и руководит организацией, основываясь на общих ценностях».[31]

НКО подотчетны своим сообществам НКО и должны стремиться к наивысшей степени подотчетности. НКО созданы исходя из принципа, что граждане имеют право свободно объединяться в ассоциации.

Государство может также подтверждать это право, расширяя прямую или косвенную финансовую поддержку НКО, которая может включать полное или частичное освобождение НКО от налогов. В свою очередь, НКО обязуются, что их деятельность будет отвечать нуждам местного сообщества или общества в целом, а не коммерческим интересам собственников или стейкхолдеров.

В настоящее время НКО получают прямую или косвенную государственную поддержку, ожидается, что они будут демонстрировать высокую степень подотчетности сообществу своих заинтересованных сторон. Такое сообщество включает в себя членов организации, благополучателей, доноров, органы власти и других стейкхолдеров или клиентов. Даже членские организации должны быть подотчетными более широкому сообществу в зависимости от того прямо или косвенно они зависят от его поддержки.

НКО должны демонстрировать свою подотчетность даже в тех странах, где она еще не востребована широкой публикой, или где политическая и правовая ситуация не благоприятна для третьего сектора. Недостаточная подотчетность третьего сектора в России объясняется тем, что НКО не ощущают большого спроса на нее со стороны своих стейкхолдеров: доноры не спрашивают, как тратятся средства, благополучатели не спрашивают, кто финансирует организацию и почему. Тем не менее, лучшие НКО считают, что опережение этого спроса - хорошая возможность доказать, что они

заслуживают свои особые привилегии. Ведя ответственную деятельность, отвечающую потребностям сообщества, НКО демонстрирует свою приверженность служению общественным интересам.

Безусловно, структура управления должна быть заложена в учредительных документах некоммерческой организации. Важно очень точно определить, какой именно орган в организации будет управляющим, поскольку это проясняет, на кого именно ложится основная ответственность за принятие решений и контроль за выполнением обязательств в организации. Ясная структура управления - это первый шаг к установлению стабильной и предсказуемой системы отчетности в НКО.

НКО могут иметь двойную структуру управления. Такая система предполагает два управляющих органа - надзорный, который следит за финансовыми делами организации, и орган, который обычно называется советом, или правлением. Основное преимущество этой системы - внедрение добросовестного управления в повседневную жизнь организации. Проблема здесь возникает, если правление состоит из сотрудников организации, а так оно обычно и бывает.

Даже если они знают и понимают свою организацию лучше других, присутствие сотрудников в управляющих органах размывает разницу между управлением и менеджментом и очень быстро приводит к конфликту интересов и последующему кризису.

Ситуация становится еще более проблематичной, если надзирающий орган встречается один или два раза в год. При такой «активности» этот орган «впадает в спячку» и не выполняет своих задач, лишая НКО настоящего внутреннего надзора. При наличии этих факторов НКО должна укрепить свою систему управления, сделав отношения между управляющими органами более ясными и простыми.

Основные документы НКО - свидетельство о регистрации, устав, регламент деятельности - могут заложить основу для эффективной системы

управления, если в них будет содержаться следующая информация об управляющем органе:

- название управляющего органа или органов;

- высший и главный руководящий органы и их взаимоотношения с другими подразделениями организации;

- основные обязанности и полномочия;

- персональные обязательства членов правления (лояльность, соблюдение конфиденциальности и др.);

- минимальное количество членов правления;

- правила, относящиеся к членству в правлении (включая порядок избрания, приостановления членства и исключения из правления);

- срок полномочий, ограничения для переизбрания;

- минимальное количество собраний правления в год;

- условия проведения собраний (кто инициирует, как устанавливаются даты, кто предлагает повестку дня и т. п.);

- процедура принятия решений (количество участников, необходимое для кворума, порядок проведения голосования и требования к ведению протокола);

- положение о конфликте интересов.

Независимо от того, какая структура управления принята в организации, в ней должен быть единый управляющий орган, который осуществляет постоянный и последовательный контроль и имеет полномочия для принятия решений. Главный орган управления иногда не то же самое, что высший орган: например, в членских ассоциациях высшим органом является собрание всех членов, решения которого имеют главенствующее значение. Однако собрание встречается на несколько часов лишь раз в году, и понятно, что оно не может осуществлять «постоянно и последовательно» функцию управления.

Обычно нужен еще один, главный управляющий орган, чтобы взять на себя задачи управления в период между общими собраниями организации. Он может называться руководящим правлением, исполнительным бюро или советом директоров.

В уставных документах членской организации должны быть прописаны условия, при которых общее собрание делегирует ответственность главному управляющему органу.

Организационная схема, показывающая делегирование власти и ответственности от управляющего органа или органов через руководителя организации к сотрудникам - это необходимый инструмент для прояснения взаимоотношений в НКО.

Главный орган управления: правление. Как правило, это отдельная структура, которая осуществляет текущие управленческие функции, например, формирует линию поведения или определяет стратегию организации. Правление часто делегирует исполнение своих решений сотрудникам организации (штатным или волонтерам).

Будучи подотчетным высшему управляющему органу, правление тем не менее имеет полномочия принимать многие решения от имени НКО. Правление принимает решения коллегиально. Основная ценность правления в том, что это коллегиальный орган. Правление представляет интересы многочисленных стейкхолдеров НКО, и такое коллективное руководство помогает организации придерживаться ее миссии и противодействовать интересам отдельных групп или лиц. В этом смысле правление дополняет руководителя организации, который привносит в руководство свой талант, харизму, свое видение и влияние.

Коллективное руководство имеет и практические преимущества. Так как правление - это все же группа, то по сравнению с единоличным лидером у него шире горизонты и богаче опыт. При этом, будучи единым органом,

правление из многих точек зрения формирует общее мнение, выступая, таким образом, объединяющей силой организации.

Коллегиальное руководство часто не простое дело, поэтому основные документы должны устанавливать порядок принятия коллегиальных решений, чтобы помочь правлению функционировать как эффективная команда.

Например, в них должно быть зафиксировано, что правление принимает решения только в ходе официальных собраний, на которых присутствует большинство членов (кворум). Уставные документы должны определять, сколько членов правления составляют кворум, как должны созываться собрания и каким образом на них принимаются и фиксируются решения. Такие правила помогают правлению устойчиво исполнять свои функции и избегать сомнений по поводу правомочности принятых решений.

Исполнительный орган или единоличный руководитель часто исполняет решения высшего и главного органа управления, а также руководит повседневной жизнью НКО. В ассоциациях эту функцию осуществляет старший менеджмент. В фондах эту роль выполняет, как правило, один человек - исполнительный директор. В любом случае эта команда или это лицо подотчетны вышестоящим управляющим органам.

Надзорный орган: контроль и аудит. Иногда в НКО есть отдельная структура, которая следит за тем, как принимаются и выполняются решения, как расходуются средства и как соблюдается законодательство. Такие надзорные органы, как правило, независимы от правления и отчитываются непосредственно перед высшим органом.

Чтобы принимать обоснованные решения, члены надзорного органа имеют право посещать собрания правления, изучать документацию, наблюдать за деятельностью НКО, однако у них нет права голоса.

За пределами базовых стандартов стиль принятия решений в правлении может очень сильно отличаться. Как правило, он диктуется организационной

культурой и характером взаимоотношений между людьми, входящими в правление.

В одних правлениях консенсус достигается легко, а в других приходится голосовать по любому поводу. Любой из этих способов (или их комбинация) вполне приемлем, поскольку позволяет каждому члену правления участвовать в принятии решений на равных условиях. Способ принятия решений должен быть обязательно зафиксирован в протоколе наряду с самими решениями.

Принимать решения вне заседания правление должно лишь в экстренных случаях. Принятие решений по электронной почте или только частью правления, даже если эти решения всех устраивают, может противоречить уставным документам, а значит они могут быть поставлены под сомнение или отменены. Поэтому правление должно заранее установить правила, регулирующие принятие решений вне заседания, и обязательно утверждать принятое решение на следующей встрече.

В большинстве уставных документов НКО легитимными признаются только те решения, которые приняты правлением на официальных заседаниях при необходимом кворуме. Однако, если возникает экстренная ситуация - нужно срочно действовать, а собрать все правление или обеспечить необходимый кворум в короткий срок невозможно, тогда правление должно иметь возможность принимать решения, чтобы защитить интересы НКО и ее сотрудников. Ясная процедура принятия срочных решений позволит членам правления действовать ответственно даже в экстренных условиях. Эта процедура должна давать возможность принимать немедленные меры после консультаций по телефону, электронной почте или встречи, на которой присутствуют меньше членов, чем необходимо для кворума.

Принятые таким образом решения должны быть впоследствии обязательно утверждены на следующем заседании правления и зафиксированы в протоколе.

У каждого члена правления есть свои персональные обязательства. Хотя члены правления действуют как часть общего коллегиального органа, они имеют и персональные обязанности. От членов правления ожидается, что они будут регулярно посещать заседания, активно в них участвовать, а также ставить интересы НКО выше своих собственных, профессиональных или корпоративных. Детально прописанный перечень обязанностей членов правления может помочь им лучше понять свою роль и то, как лучше ее исполнит. Помимо основных, правление может делегировать отдельным своим членам и какие-то специфические обязанности. Например, эксперт по финансам может получить полномочия наблюдать за подготовкой годового бюджета организации, юристу, входящему в состав правления, можно поручить контролировать правовые вопросы НКО. Наделение такими полномочиями должно быть утверждено на правлении и не может автоматически распространяться на членов правления по профессиональному признаку. К тому же нельзя ограничивать обязанности и полномочия членов правления только услугами в их профессиональной сфере. Первая и самая важная обязанность каждого члена правления - вносить свой вклад в коллективные решения этого органа.

Хотя члены правления не должны получать плату за свою работу, будет полезным составить письменное описание их обязанностей в правлении. Это поможет им понять, как вести себя в составе правления, и расставить приоритеты в деятельности. Это также хороший инструмент для того, чтобы показать новым членам правления, чего именно от них ждут. В описание обязанностей следует включить такие пункты[32]:

1) знать и поддерживать миссию организации;

2) регулярно участвовать в заседаниях правления;

3) заранее готовиться к заседаниям;

4) соблюдать конфиденциальность;

5) предлагать обоснованные и непредвзятые рекомендации;

6) избегать конфликта интересов и не навязывать свою повестку дня;

7) участвовать в работе комитетов и специальных мероприятиях;

8) поддерживать руководство организации;

9) участвовать в развитии ресурсов организации;

10) продвигать организацию в сообществе.

Члены правления, вовлеченные в дела организации, несмотря ни на какие свои добрые намерения не должны забывать, что за пределами работы в правлении они не обладают персональной властью. Мнение учредителя имеет больше веса. Со своей стороны, учредители дорожат работой в организации, которую они создали, и готовы оставаться с ней навсегда.

НКО, имеющие стратегическую перспективу, понимают, что должны постепенно отменять те привилегии учредителей, которые не закреплены в законе или уставе организации.

Неважно, насколько ценен вклад учредителя, - если он действует и принимает решения вразрез с правилами, которые касаются всех остальных, то он ненамеренно может негативно повлиять на жизнь и развитие организации.

Один из способов удержать учредителя от того, чтобы он своим влиянием не тормозил развитие организации - это вдохновить его работать в правлении на равных с другими условиях (если он член правления). Например, правление устанавливает правило, в соответствии с которым решения принимаются только на заседаниях при наличии кворума, и вводит фиксированные сроки полномочий. Такие изменения статуса должны преподноситься очень дипломатично, чтобы учредитель не решил, что ему объявлена война и организация неблагодарна ему. Надо обязательно объяснить, что эти изменения будут способствовать укреплению НКО, что

они означают общие для всех правила игры. Некоторые НКО считают полезным разработать новые роли для учредителей - очень важные и почетные, но не влияющие сильно на принятие решений, например, главы попечительского совета.

Члены правления, вовлеченные в дела организации, несмотря ни на какие свои добрые намерения не должны забывать, что за пределами работы в правлении они не обладают персональной властью. Член правления, добровольно участвующий в одной из программ НКО, не может указывать сотрудникам или другим волонтерам этой программы, что они должны делать, только на том основании, что он или она - член правления. В некоммерческих организациях нередко возникают проблемы и с учредителями, поскольку они могут обладать полномочиями, значительно превосходящими полномочия остальных членов правления.

Работая с председателем правления, руководитель организации заинтересован в том, чтобы члены правления понимали природу своих полномочий и не преступали границы, пытаясь руководить НКО напрямую. Для начала целесообразно провести самооценку.

Председатель отвечает, главным образом, за координацию работы правления и служит связующим звеном между правлением и персоналом, в особенности - руководителем. В обязанности председателя обычно входит проведение собраний и назначение членов комитетов. Председатель не имеет права решающего голоса, если только оно прямо не делегировано ему правлением. Председателя можно назначить разными способами, например, выбрать его на общем собрании или на собрании правления. Среди личных качеств, которыми должен обладать председатель правления, - умение справедливо, но строго вести обсуждение, а также следовать установленной процедуре и утвержденной повестке дня. Не менее важны хорошие навыки тайм-менеджмента и стратегическое видение. Чтобы избежать недоразумений и конфликтов, порядок назначения председателя и его

основные обязанности должны быть изложены в уставных документах организации.

Роль председателя правления заключается в следующем [33]:

1. Планирование собраний правления.

2. Выработка повестки дня (вместе с руководством организации).

3. Ведение дискуссии в ходе собрания; соблюдение повестки дня и следование процедуре.

4. Координация деятельности правления в период между заседаниями.

5. Назначение председателей комитетов.

6. Руководство процессом приема на работу и оценкой деятельности исполнительного директора.

7. Обеспечение хорошей работы правления, включающей оценку его собственной деятельности.

8. Публичное представление организации.

Исследование показывает, что руководители НКО не всегда хотят создавать правление в организации. Однако гораздо большие риски возникают в том случае, если организация не вовлекает правление в свою работу по мере того, как развивается. В конце концов руководитель сталкивается с тем, что чем больше бюджет, тем больше ожидания стейкхолдеров, что ресурсы организации расходуются грамотно и целевым образом. Это может наглядно проявиться в те моменты, когда организация должна перейти от исключительно иностранного финансирования к диверсифицированному финансированию из местных источников.

Стимулировать локальные пожертвования возможно в тех случаях, если местные стейкхолдеры уверены, что организация эффективно действует в общественных интересах.

Считаем, что организации, которые хотят развиваться, признают, что долгосрочная устойчивость требует добросовестного, эффективного управления, которое начинается с разделения функций правления и сотрудников организации.

Правление управляет, а сотрудники осуществляют менеджмент. Разделение функций управления и менеджмента подразумевает и разделение обязанностей, и ограничения по участию в разных органах. В большинстве моделей управления подчеркивается, что основные сферы ответственности правления - это:

1) контроль за тем, чтобы организация следовала своей миссии;

2) формирование ценностей и стандартов;

3) обеспечение ресурсами;

4) расширение числа сторонников.

Безусловно, это не означает, что сотрудники не должны участвовать в разработке стратегии или что члены правления не должны вносить свой вклад в ежедневную жизнь НКО. Это означает лишь то, что существует тонкая, но очень важная линия, разделяющие эти две сферы.

Один из способов обеспечить разграничение между управлением и менеджментом - это убедиться в том, что никто не выполняет сразу обе эти функции. По этой причине сотрудники никогда, ни в коем случае не должны иметь в правлении права голоса.

Принципы стратегического управления некоммерческой организацией представляют собой базовые нормы и установки, которые должны быть учтены и реализованы в деятельности по уровням управления. Они обладают одновременно объективным и субъективным характером, потому что, с одной стороны показывают объективную реальность, не имеющею отношение к сознанию индивида, а с другой стороны это субъективная конструкция, так как управленческий персонал осознает их на уровне своего познания, профессиональных компетенций.

Использование традиционных принципов управления в практике некоммерческих организаций недопустимо и требует их идентификации с учетом особенностей данных организаций.

Рассмотрим базовый спектр принципов стратегического управления, использование которых, по мнению автора, целесообразно при формировании эффективного менеджмента НКО в условиях кризиса.

1. Принцип целеполагания является важнейшим в системе управления НКО, так как по сущности данные организации не имеют целью извлечение прибыли. Целевой вектор НКО ориентирован на благотворительной, оказание социальных услуг, просвещение. В условиях неопределенности внешней среды и турбулентности внутреннего потенциала важно правильно выбрать целевые ориентиры стратегического развития.

2. Принцип научности предполагает построение системы управления НКО на научном обосновании выбранных подходов.

3. Принцип системности обязывает в НКО процесс принятия любого управленческого решения строить на изучении совместного взаимодействия объекта управления и управляющей системы и с применением системного анализа и синтеза.

4. Принцип комплексности в системе управления НКО предполагает учет всех видов и направлений деятельности на всех этапах их реализации.

5. Принцип единоначалия и коллегиальности очень важен в управлении некоммерческими организациями, потому, что с одной стороны полномочия должны поступать от одного руководителя, а с другой стороны принимать управленческое решение целесообразно коллегиально, особенно когда решения сложные, обусловленные риском и высокой неопределенностью.

6. Принцип единства и внутренней скоординированности обеспечивает взаимную координацию в системе управления НКО

7. Принцип обратной связи в управлении НКО обеспечивает сохранение устойчивости и адаптацию к новым воздействия факторов внешней и внутренней среды, которые могут носить негативный характер.

Считаем необходимым дополнить данный перечень принципов управления НКО, на которых должна формироваться система в условиях кризиса.

8. Принцип фрактальности в управлении НКО предполагает учет цикличности кризиса, наличие «эффекта памяти», инертность системы менеджмента.

9. Принцип взаимозависимости предполагает учет взаимозависимых факторов в управлении НКО.

10. Принцип объективности обязывает НКО при выборе методических подходов к управлению в условиях кризиса, их идентификации использовать объективные показатели и статистические данные.

11. Принцип приоритета общественных интересов, обусловлен целевыми установками функционирования НКО.

12. Принцип партнерства обязывает управление НКО строить на триаде взаимоотношений с государством, бизнесом и обществом.

С учетом обозначенного функционала в системе управления некоммерческими организациями, принципами построения данной системы целесообразно раскрыть подходы к управлению НКО в условиях кризиса.

В управлении некоммерческими организациями в условиях кризиса необходимо использовать следующие подходы:

- антикризисный подход, заключается в системном мониторинге внешней и внутренней среды НКО с целью заблаговременного обнаружения приближающейся угрозы кризиса (негативного воздействия факторов). В процессе мониторинга необходимо определить каналы связи между адаптерами внешней и внутренней среды, по которым поступают сигналы о неблагоприятных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней среде

организации. Данные сигналы на ранних этапах- слабые - по мере накопление информации усиливаются, тем сам дают возможность управленческому персоналу своевременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

- стратегический подход, заключается в выполнении действий по реализации приоритетных целей обеспечения стабильности, устойчивости и развития НКО в условиях кризиса с учетом имеющихся ресурсов. Главная задача данного подхода - обеспечить реализацию миссии и целей развития организации в пределах возможностей с допустимым уровнем риска. При этом количественная оценка риска должна учитывать не только количественное измерение неблагоприятных, но и их силу, взаимную корреляцию.

- дифференцированный подход, заключается в необходимости участия государства в обеспечении функционирования НКО в условиях кризиса с разным долевым вкладом, в том числе в вопросах финансирования.

- проектный подход, заключается в преобразовании, производимом НКО для устранения негативного воздействия факторов внешней и внутренней среды. Обоснование проектного решения опирается на анализ факторов, влияющих на целевое состояние. Обоснование должно заключаться в аргументации того, как предлагаемое решение изменяет наиболее значимые факторы. Проектный подход в управлении НКО позволяет в строго ограниченные временные, ресурсные ограничения решить задачи и достичь поставленные цели.

Таким образом, автор считает, что система управления в некоммерческих организациях должна базироваться не только на общепринятых принципах эффективного менеджмента, но и основываться на специфических, которые ориентированы на миссию и цели НКО. Руководство такими принципами обуславливает необходимость применения отдельных методических подходов к управлению. В условиях кризиса

целесообразно предусмотреть возможность использования антикризисного, стратегического, дифференцированного и проектного подходов. Это позволит в организациях оптимизировать управленческие решения в современных условиях повышенной волатильности экономических процессов.

2.3

<< | >>
Источник: Суровнева Анна Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Орел - 2018. 2018

Еще по теме Функции, принципы и методы стратегического управления некоммерческими организациями в условиях кризиса:

  1. Определение проблематики и тенденций стратегического развития некоммерческих организаций в условиях неопределенности и риска
  2. 3.1 Методический подход к стратегическому управлению некоммерческой организацией с использованием инструментов превентивного антикризисного менеджмента
  3. Факторы возникновения кризиса в некоммерческих организациях
  4. 22.2. Функции, уровни и общие принципы организации управления предприятием
  5. Идентификация кризисов в деятельности некоммерческих организаций
  6. 2.4.1. Общие принципы стратегического управления вузом
  7. Особенности управления финансами некоммерческих организаций
  8. Системная модель управления некоммерческой организацией с использованием инструментов антикризисногоменеджмента
  9. Будущее доверительного управления и некоммерческих организаций
  10. Аутсорсинг и его взаимосвязь со стратегическим управлением организацией и ее информационной инфраструктурой управления
  11. Система показателей оценки деятельности некоммерческих организаций в условиях реализации антикризисных стратегий развития
  12. 5.2. Методы ценообразования некоммерческих организаций
  13. Принципы организации внутреннего финансового контроля, принципы определения контрольных функций субъектов ВФК
  14. Каковы сущность, функции и принципы организации финансов хозяйствующих субъектов (предприятий организаций)?
  15. Глава 26 Стратегическое и оперативное управление организацией'
  16. Управление предприятием: задачи, функции и методы управления.
  17. 3.1. Специфика организации системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма в условиях кризиса
  18. Глава 3. СТРАТЕГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЫ В БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ ЭКОНОМИКИ 3.1. Выбор условий стратегического управления в банковском секторе России