<<
>>

Алгоритм принятия управленческого решения по выбору антикризисной стратегии развития некоммерческой организации

Процесс управления некоммерческой организацией в условиях кризиса требует выбора и разработки антикризисной стратегии с определением направлений развития НКО в перспективе. Формирование ее содержания зависит от внешней среды, условий функционирования НКО, сложившихся в государственном секторе, регионе, функционирования самой некоммерческой организации.

Антикризисная стратегия управления определяется направлением и способами использования средств решения поставленной проблемы. Каждому способу характерны определенные правила и ограничения для принятия оптимального варианта решения. Стратегия концентрирует усилия на альтернативности решений, не противоречащих основной цели деятельности НКО. Тактика характеризуется совокупностью практических методов и приемов управления для достижения сформулированной цели некоммерческой организации в конкретных условиях. Тактические действия управления позволяют конструктивно решить ситуацию с применением методов и приемов управления в процессе освоения и реализации конкретных мероприятий стратегии.

По мнению автора, в современных условиях экономики антикризисная стратегия НКО является ориентиром на успешное функционирование, принятие стратегических решений, соответствующих уровню развития экономики, способствующих устранению противоречий и повышению эффективности деятельности организации в целом, оценке ресурсных возможностей организации, рациональному использованию внутреннего потенциала, прогнозированию резервов снижения влияния негативных факторов.

В зависимости от целей управления антикризисная стратегия развития некоммерческой организации может иметь как краткосрочный, так и долгосрочный характер. Долгосрочная стратегия должна быть основана на использовании результатов прогнозного анализа, определяющего ориентир развития организации на заданный период, которому предшествует оценка текущего состояния ее хозяйственной деятельности, социальной эффективности, собственных источников финансирования, обеспечивающих экономическую устойчивость организации.

Важным моментом является тот факт, что процесс выбора и реализации стратегии в некоммерческих организаций имеет принципиальное отличие от стратегического управления в коммерческом секторе. Целевое название деятельности некоммерческих организаций строго закреплено в уставных документах и не может видоизменяться, как это возможно в бизнес - структурах. В этой связи, выбор стратегии ориентирован не на формулировку миссии и глобальных целей, а ориентирован на стратегический внешний анализ. Таким образом, формирование антикризисной стратегии развития НКО должно осуществлять по строго установленному плану и этапам стратегического управления[42]

По нашему мнению, состав элементов системы антикризисного управления необходимо дополнить методическим инструментарием управления рисками, факториальной компонентой, процедурой принятия управленческих решений, что позволит разработать антикризисную стратегию развития НКО.

Спецификой функционирования некоммерческих организаций является проявление у них свойства инерционности, которое обуславливает различное по временном разрезе запаздывание результатов управленческих

решений. В этой связи ряд исследователей считаем целесообразным при реализации антикризисной стратегии использовать формализацию причинно­следственных связей и когнитивное моделирование.[43] (рисунок 12)

Динамика оказываемых услуг, их качество влияет на состояние реципиентов, а значит, оно может выступать как фактор требующий оценки с позиций антикризисного управления и развития НКО. Состояние реципиентов может характеризоваться состояниями: проблемное, целевое, желаемое, при этом во временном интервале оно может находится в одном состоянии длительное время, а затем менять как на худшее, так и на лучшее. Именно в этих отрезках времени требуется выбор антикризисной стратегии.

Информационное обеспечение антикризисной стратегии и ее выбор, сделан в ходе наблюдения за внешней и внутренней средой может быть различным[44]. Одни из негативных факторов являются очевидными и достаточно конкретными, в этой связи для некоммерческой организации дать оценку их значимости и сделать выбор стратегических управленческих решений несложно.

Такие факторы относятся к категории «определяемым по сильным сигналам».

Напротив, другие факторы определяются по ранним, неточным признакам негативного воздействия внешней и внутренней среды - «по слабым сигналам». В тоже время, слабые сигналы имеют тренд становиться сильными в течение определенного времени.

Таким образом, при выборе антикризисной стратегии необходимо во внимание брать силу потенциального воздействия негативных факторов. Также выбор антикризисной стратегии развития некоммерческой организации зависит от того, насколько быстро развивается отдельная негативная ситуации во внешней среде.

Рисунок 12 - Формализация причинно-следственных связей в процессе реализации антикризисной стратегии развития некоммерческой организации

121

Процесс принятия управленческого решения по выбору антикризисной стратегии развития некоммерческой организации в условиях неопределенности должен быть унифицирован и отвечать современным концепциям развития некоммерческого сектора экономики. Так как влияние негативных факторов в настоящее время имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, следует процесс выбора стратегии сделать гибким и адаптивным к изменениям внешней и внутренней среды.

С учетом турбулентности экономики алгоритм принятия управленческого решения по выбору антикризисной стратегии отличается от управления устойчивыми системами дополнительным набором этапом, инструментов и повышенным вниманием к отдельным видам деятельности некоммерческих организаций.

Для определения антикризисной стратегии развития некоммерческой организации необходимо учитывать ее объективные возможности по уровню устойчивости, зависящие от стадии жизненного цикла, а также субъективные, которые учитывают тип политики, проводимой управленческим персоналом.

Содержание первого этапа процесса выбора антикризисной стратегии развития некоммерческой организации приведено на рисунке.

13.

В первом блоке следует последовательно осуществлять реализацию первых пяти этапов управленческого решения. Именно на третьем этапе осуществляется выбор антикризисной стратегии управления развитием некоммерческой организации.

Рисунок 13 - Содержание первого этапа процесса выбора антикризисной стратегии развития некоммерческой организации

Автором предложено использование в выборе трех вариантов превентивного типа стратегий:

- консервативная антикризисная стратегия;

- сбалансированная антикризисная стратегия;

- агрессивная антикризисная стратегия.

Консервативная антикризисная стратегия заключается в стремлении обеспечить максимальную надежность финансовых ресурсов, источников их поступления, что является весьма важным для некоммерческого сектора экономики, а также минимизация воздействия негативных факторов путем диверсификации деятельности.

Сбалансированная антикризисная стратегия направлена на быстрое обнаружение и ликвидацию негативного воздействия факторов с активным привлечением всех заинтересованных сторощ а также ресурсов на принципах модифицированной сбалансированной системы показателей.

Агрессивная антикризисная стратегия заключается в активном использовании инновационных методов и технологий как в управлении, так и оказании социальных и прочих услуг путем вытеснения конкурентов.

Выбор конкретной антикризисной стратегии во многом обусловлен особенностями некоммерческих организации, видами их деятельности, а также спектром факторов, которые в большей мере оказывают негативное влияние на устойчивость экономической системы.

Применение данного шага алгоритма принятия управленческого решения по выбору антикризисной стратегии рассмотрим с позиций функционирования в Орловской области ряда некоммерческих организаций, имеющие разноцелевые установки своей жизнедеятельности.

Некоммерческие организации в Орловской области испытывают значительное воздействие негативных факторов внешней среды.

При выборе антикризисной стратегии целесообразно учитывать факт зависимости от

внешнего финансирования, а значит взаимодействия со всеми участниками «третьего сектора» экономики России.

Внутренний потенциал НКО Орловской области характеризуется системными проблемами:

- низкий уровень квалификации персонала;

- высокая текучесть кадров, в том числе волонтеров;

- слабая материально-техническая база.

В этой связи, в качестве базовых факторов, оказывающих негативное воздействие на деятельность некоммерческих организаций, автором выбраны:

- социально-политические факторы;

- технологические факторы;

- коммерческие факторы

- финансовые факторы.

Матрица выбора антикризисной стратегии развития НКО с учетом состояния внешней и внутренней среды приведена в таблице 12.

Таблица 12 - Матрица выбора антикризисной стратегии развития

некоммерческих организаций

Характерные черты управления НКО в условиях неопределенности и кризиса Некоммерческие организации Орловской области Антикризис­ная стратегия развития неком­мерческой организации Факторы, негативное влияние которых учитывалось при выборе стратегии
Финансовые Коммерческие Социально­политические Технологические

1. Целеполагание

(прибыль не

является целью функционирования НКО)

2. Повышение оперативности принятия управленческих решений

3. Смена

приоритетов в

операционной деятельности

4. Ускоренная реструктуризация и диверсификация деятельности

5. Оценка рисков в процессе принятия управленческих решений

Орловская областная общественная организация общество «Знание» Агрессивная Лимитирование Лимитирование,

Самострахование, передача

Лимитирование,

Самострахование, передача

Лимитирование,

Самострахование, передача

Общественная организация «Объединение ветеранов боевых действий органов внутренних дел и внутренних войск Орловской области» Консерватив­ная Лимитирование, Самострахование, _________ передача______________ Лимитирование,

Самострахование, передача

Лимитирование,

Самострахование, передача

Лимитирование,

Самострахование, передача

Общественная организация «Орловское областное общество потребителей» Сбалансиро­ванная Лимитирование,

Самостраховани

е,

Лимитирование,

Самострахование, передача

Лимитирование,

Самострахование, передача

Лимитирование,

Самострахование, передача

Анализ матрицы позволяет сделать вывод, что выбор антикризисной стратегии развития некоммерческих организации в Орловской области во многом обусловлен степенью их интеграционного взаимодействия со стейкхолдерами.

В условиях высокой неопределенности основными инструментами минимизации негативных факторов в рамках выбранной стратегии выбираются лимитирование (используется в виде установления в организации определенных внутренних нормативов в процессе разработки финансовой политики), самострахование (предусматривает формирование в организации собственных резервов для ликвидации последствий кризиса).[45]

Продолжим исследование авторской позиции по разработке алгоритма принятия управленческого решения относительно выбора антикризисной

стратегии развития некоммерческой организации. Следует отметить, что выбор конкретной стратегии, ее цели и задач это только часть комплексной системы эффективного управления на принципах антикризисного менеджмента.

В последующем важное значение целесообразно отдавать срокам и инструментам реагирования на кризисную ситуацию в будущем. Ряд исследователей рекомендует использовать категории: «сроки нормальной реакции», под которыми следует понимать интервалы времени, когда традиционная реакция НКО проявляется путем регулярного планирования и исполнения плановых мероприятий и «сроки чрезвычайной реакции» - интервалы времени, отличающиеся стихийной реакцией, при которой используются временные организационные структуры принятия управленческих решений. Авторское видение второго этапа процесса принятия управленческого решения по выбору антикризисной стратегии приведено на рисунке 14.

120

Рисунок 14 - Содержание второго этапа процесса принятия управленческого решения по выбору антикризисной стратегии

Важно заметить, что для каждого мероприятия в рамках антикризисной стратегии должны быть определены стандарты действий, в которых четко прописан план приятия управленческих решений с учетом имеющейся информации о динамике внешней и внутренней среды.

Завершающим блоком процесса принятия управленческого решения является этап оценки (рисунок 15)

Рисунок 15 - Содержание третьего этапа процесса принятия

управленческого решения по выбору антикризисной стратегии

С учетом предложенного алгоритма процесса принятия управленческого решения в условиях кризиса, необходимо понимать, что антикризисная стратегия развития некоммерческой организации ориентирована на интеграцию с внешней средой и может корректироваться исходя из конкретной критической ситуации.

В этой связи, разработка антикризисных стратегий развития некоммерческих организаций предполагает смещение акцентов управленческого персонала на учет требований турбулентной внешней среды, использование научнообоснованных методических подходов к выбору антикризисной стратегии, привлечении всех участников деятельности, в особенности представителей власти. Выбор мероприятий должен 127

базироваться на алгоритме процесса принятия управленческих решений и вовлеченности в данный процесс персонала НКО.

Предложенный алгоритм принятия управленческого решения по выбору антикризисной стратегии развития НКО, позволяет подготовить и дать оценку альтернативным сценариям будущего развития с учетом выявленных сигналов об изменениях внешней среды, а также внутреннего потенциала НКО.

Совершенствование каждого из указанных составных элементов системы управления некоммерческим организациями в условиях кризиса обеспечит повышение качества управленческой деятельности и организационно-управленческих отношений в системе функционирования НКО.

3.3

<< | >>
Источник: Суровнева Анна Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Орел - 2018. 2018

Еще по теме Алгоритм принятия управленческого решения по выбору антикризисной стратегии развития некоммерческой организации:

  1. Система показателей оценки деятельности некоммерческих организаций в условиях реализации антикризисных стратегий развития
  2. Глава 21 Алгоритм принятия управленческого решения
  3. Вопрос 90. Сущность процесса принятия управленческих решений. Модели и методы принятия решений
  4. Стратегический анализ деятельности организации как осно­ва принятия управленческого решения о переходе на аутсорсинг
  5. Социоэкономический взгляд на связь между экономическими и социоструктурными аспектами развития и выбор управленческих стратегий
  6. Место и роль экономического анализа в управлении организацией. Результаты анализа как база обоснования и принятия управленческих решений.
  7. 15.3. Алгоритм выбора конкурентной стратегии
  8. Принятие управленческого решения
  9. Методика стратегического выбора (принятия решений) в рамках стратегической программы отраслевого развития
  10. 1.3. Методы синтеза и выбора (в среде заданного конечного набора алгоритмов) оптимальных законов параметрического регулирования развития экономической системы страны, условия существования решения соответствующих задач вариационного исчисления и условия влияния на них неуправляемых параметров 1.3.1. Исследование условий существования решения задачи вариационного исчисления по синтезу и выбору оптимальных законов параметрического регулирования непрерывной детерминированной динамической сис
  11. 3.1 Методический подход к стратегическому управлению некоммерческой организацией с использованием инструментов превентивного антикризисного менеджмента
  12. Типологическая сетка регионов как основа разработки стратегии и тактики регионального развития и обоснования управленческих решений. Система национальных счетов как современный инструментарий расчета индикаторов регионального развития.