Маркетинг

Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 519 с.
4.1. Принципы разработки и виды стратегии
Этапы выбора стратегии

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов.

Прежде всего выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны, что помогает ей выделить те направления, в которьіх она может добиться успеха; оценивает возможности и угрозы потенциальных рынков, что помогает определить факторы, необходимые для успеха на рынке. Сравнение потенциально успешньїх направлений и важньїх для успеха факторов дает фирме представление о собственных конкурентных преимуществах и делает возможным выработку стратегий.

Далее следует разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке. При разработке базовой стратегии руководство принимает решение о степени глобализации деятельности компании с учетом таких факторов, как объем местного рынка, напряженность конкуренции на нем, степень глобализации деятельности конкурентов, наличие у компании ресурсов и конкурентных преимуществ.

Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании (business-

232

unit portfolio)' на всех уровнях: от общекорпоративного, где существует ряд крупных хозяйственньїх подразделений (включая центры НИОКР), через уровни стратегических хозяйственных подразделений (СХП), каждое из которых состоит из ряда линий продуктов, до уровня линий продуктов, где каждая линия рассматривается как портфель из нескольких продуктов (рис. 4.1).

Анализ портфеля подразделений компании — последняя ступенька перед принятием решений о выборе маркетинговьіх стратегий, специализации и размещении производства.

Корпоративный уровень

Уровень стратегических хозяйственных подразделений

Уровень пинии продуктов

Рис. 4.1. Портфель подразделений компании

Анализ портфеля подразделений компании на корпоративном уровне предполагает рассмотрение географических и про-дуктных рынков, а также доступных технологий; на уровне СХП рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок; на уровне про-дуктньїх линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов. Результаты всех направлений данного анализа взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.

Результаты анализа портфеля помогут определить, достаточно ли быстро компания воспользовалась открывшимися возможностями на новьіх географических рынках или уступила лидирующие позиции конкурентам. Также портфель географических

P. 285.

233

Dahringer Lee D., Muehlbacher Hws. International Marketing. — N.Y., 1993.

или товарных рынков фирмы может быть сравнен с привлекательностью данных рынков (при этом нужно не забывать, что привлекательность рынка определяется не только его прибыльностью, но и связанным с ним уровнем риска), что поможет определить, не упускает ли компания прибыли, будучи слишком привязанной к старым, медленно растущим рынкам и невнимательной к новым возможностям.

В силу того что ресурсы каждой компании ограничены, ее руководство, опираясь на анализ портфеля и существующие конкурентные преимущества, должно оптимизировать распределение ресурсов между различными географическими и товарными рынками, выделить средства на развитие и внедрение новых технологий, принять решение о целесообразности выхода на новые рынки. Следует заметить, что нерациональное распределение ресурсов может привести к потере фирмой конкурентоспособности:

при слишком широком охвате рынков средств не будет хватать на поддержание на должном уровне НИОКР, деятельности по продвижению и сбыту и др.; при слишком узком портфеле географических рынков возможно чрезмерное расходование средств, а слишком узкий набор рынков продуктов может привести к тому, что расходы по дистрибьюции не будут оправданы.

D Разработка стратегии портфеля фирмы

Существуют четыре альтернативных варианта стратегии портфеля фирмы:

• проникновение на новые товарные рынки (product-market penetration);

• географическое расширение (geografic expantion);

• развитие товарного рынка (product-market development);

• диверсификация (diversification).

1. Наибольшая концентрация ресурсов достигается при использовании стратегии проникновения на новые товарные рынки, когда фирма предлагает потребителям на уже освоенньїх ею географических рынках новые продукты или услуги. При этом возникает эффект накопления знаний и навыков в области производства и маркетинга, что позволяет компании одновременно снизить цены и улучшить качество. Результатом становится растущая приверженность покупателей продукции данной фирмы.

Рынки, находящиеся в начале жизненного цикла развития, требуют больших объемов инвестиций. Если у рынка есть большой потенциал для роста, то такие расходы вполне оправданы,

234

так как это позволит занять компании лидирующее положение на рынке до того, как туда придут конкуренты.

Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:

• растягивание продуктной линии (product-line stretching) — поэтапное добавление новьіх продуктов к известному покупателям ассортименту для выхода на новые сегменты рынка;

• резкое увеличение количества продуктов (product prolifira-tion) — одновременный выпуск на рынок как можно большего числа модификаций каждой товарной линии;

• улучшение продуктов (product improvement) — совершенствование характеристик своих продуктов, удлинение гаран-тийньїх сроков, развитие сферы послепродажного обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологических линий.

Несмотря на многие преимущества, эта стратегия не лишена недостатков: укрепляя свое положение на нескольких географических рынках, фирма позволяет конкурентам занять лидирующие позиции на многих других, потенциально может быть более прибыльных, рынках.

2. Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами, или возможности новых рынков недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые в производстве компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем чтобы как можно дольше пользоваться превосходством своей технологии, пока аналогичную продукцию не стали выпускать конкуренты (см. синхронный жизненный цикл товара).

Очень часто компании вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно растущих и все менее прибыльных рынках. С тем чтобы достичь более высоких продаж, компании вьіходят на рынки, не требующие большого числа модификаций продукта. Наибольший успех географическое расширение приносит в тех случаях, когда различные потенциальные рынки находятся на одной фазе жизненного цикла товара.

3. Стратегия развития товарного рынка предполагает ограничение деятельности несколькими географическими рынками и развитие там новых товарных рынков. Такая стратегия пригодна

235

для компании с хорошими позициями на нескольких географических рынках, у которых, однако, недостает способности или опыта для приспособления к новым условиям. Она с успехом применяется в развитых странах, где для рынков новых продуктов обычно характерен быстрый рост.

4. В тех случаях, когда инвестиции в развитие новых продуктов на новых географических рьінках приносят значительную прибыль, часто применяется стратегия диверсификации. Тем не менее с данной стратегией связана определенная опасность: выход с новым продуктом на новый рынок сопряжен с высокой степенью риска; невозможность в новых условиях использовать наработанный опыт; конкуренты могут избрать более сфокусированную стратегию и потеснить компанию на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.

D Глобальные вариации стратегий для отдельных рынков

Для успешного осуществления стратегии портфеля компания должна выбрать наиболее оптимальную для себя конкурентную рыночную стратегию (competitive market strategy). В зависимости от того, является ли конкурентным преимуществом компании высокая эффективность производства и дистрибьюции или же это повышенное внимание к потребителю, оптимальными могут быть следующие глобальные вариации известных типов стратегий для отдельных рынков:

• стратегия высокой доли мирового рынка (global hinh-share strategy); для отдельных рынков — преимущество по издержкам (cost leadership);

• стратегия высокой доли на местных рынках (local high-share strategy); для отдельных рынков — дифференциация;

• стратегия глобальной ниши (global niche strategy); для отдельных рынков — стратегия фокуса.

1.

Стратегия высокой доли мирового рынка обычно применяется крупными компаниями, занимающими доминирующие позиции и имеющими значительные финансовые, людские и научно-исследовательские ресурсы (IBM, Philips, Siemens, Matsu-shita). Эти фирмы в максимальной степени используют факторы экономии на масштабах и эффект опыта. Для успеха данной стратегии требуется владение достаточно большой долей рынка и высокая степень стандартизации продукта, в сочетании с адаптацией к местным условиям в тех случаях, когда это необходимо.

236

2. Стратегия высокой доли на местных рынках характерна для больших, но тем не менее не занимающих главенствующих позиций компаний, которые обычно избегают прямой конкуренции с глобально доминирующими фирмами. Такие компании чаще всего делают ставку на стратегическую дифференциацию, когда для каждого местного рынка формулируется отдельная стратегия. Активно используются барьеры для входа на местный рынок, знание местных особенностей, быстрое приспособление к изменениям вкусов потребителей.

3. Стратегия глобальной ниши используется разными по размерам и недоминирующими на данном товарном рынке фирмами. Эта стратегия предполагает концентрацию в очень узкой области, где у фирмы есть явное конкурентное преимущество. При этом компания достигает главенствующей позиции на выбранном ею узком сегменте товарного рынка. В основе стратегии компании может лежать особый продукт, технология или знание внешней среды.

В зависимости от имеющихся у компании ресурсов, степени влияния на рынок и возможностей внешней среды могут быть выбраны конфронтационные или кооперационные стратегии по отношению к конкурентам, а также наиболее оптимальная инновационная стратегия.

D Конфронтационные стратегии

1. Стратегии фронтальной атаки используют крупные компании со значительными ресурсами и явными конкурентными преимуществами.

Применяя чистую фронтальную атаку, компания нацеливает свою деятельность на те же группы потребителей на тех же географических рынках, что и конкуренты. Ограниченная фронтальная атака предполагает борьбу с конкурентами лишь за отдельный сегмент целевого рынка. Используя ценовую фронтальную атаку, компания предлагает продукт с теми же характеристиками, что и у конкурента, но по значительно более низким ценам. Данная стратегия может иметь успех лишь при соблюдении следующих условий: цена не рассматривается потребителями как показатель качества; конкуренты не могут или не хотят в той же степени снижать цены. Для успеха ценовой фронтальной стратегии фирмы прибегают к внутрифирменному субсидированию отдельных подразделений. Фронтальная атака, основанная на ощущаемой ценности товара (value-based frontal attack), использует неценовую дифференциацию продукта.

237

Для успеха этой стратегии важно донести до потребителей и партнеров по бизнесу идею об особых качествах продукции фирмы.

2. Фланговый охват является сфокусированной стратегией и часто применяется компаниями, которые не имеют достаточно ресурсов для осуществления прямой атаки конкурентов. Стратегия флангового охвата на географических рынках предполагает продажу продукции, сходной с конкурентной, в таких регионах, где основные конкуренты слабо представлены. При сегментированном фланговом охвате компания выходит на рынки продуктов, не привлекательные для главных конкурентов. Успех этой стратегии в значительной степени зависит от способности компании своевременно заметить изменения спроса и определить целевой сегмент рынка быстрее, чем это сделают конкуренты. Сегмент должен быть достаточно емким, чтобы обеспечить прибыль, но не привлекательным для крупных конкурентов. Вероятность успеха такой стратегии резко повышается на быстро растущем рынке.

3. Используя стратегию окружения, фирма атакует своих конкурентов одновременно на всех возможных направлениях: практически для каждого сегмента покупателей предлагается широкий ассортимент товаров и растягивание каждой товарной линии. Для данной стратегии характерны более тесные связи между фирмой и партнерами по сбыту: торговым организациям не требуется сотрудничать с другими поставщиками, поскольку данная фирма удовлетворяет практически все потребности покупателей на выбранном товарном рынке. Стратегия окружения требует значительных ресурсов и большой доли рынка для оправдания высоких затрат на маркетинг. На успех стратегии влияют усилия конкурентов по защите своей доли рынка.

4. Небольшие компании, которые неспособны соперничать с конкурентами в глобальном масштабе, часто избирают стратегию обхода. Они могут либо ориентироваться на неудовлетворенные потребности покупателей на существующих рынках (поиски рыночного окна), либо выходить на новые географические рынки, не занятые главными конкурентами (стратегия «старый товар — новый рынок»). Используя рыночное окно, фирма может разработать совершенно новую версию известного продукта, таким образом открывая новый рынок со слабой конкуренцией. Вторая разновидность, обход на географических рынках, предполагает концентрацию на второстепенных рынках: в условиях жесткой конкуренции на рынках развитых стран фирма часто отдает предпочтение менее развитым странам.

238

D Кооперационные стратегии

Небольшие и средние (иногда даже крупные) компании, желающие глобализовать свою деятельность, часто обладают необходимыми технологиями, но не имеют достаточно финансовых и людских ресурсов для одновременной деятельности на многих рынках. Такие компании ищут возможности стратегического партнерства с поставщиками, дистрибьюторами и даже конкурентами. Так, американская ТНК Compaq Computer уже через пять лет после своего образования достигла оборот в 1,2 млрд. долл. благодаря тесным кооперационным связям с поставщиками комплектующих, производителями программного обеспечения и дистрибьюторами.

D Инновационные стратегии

Выбор оптимальной инновационной стратегии также является важнейшим фактором успеха компании. Прежде всего руководство компании должно решить, следует ли им добиваться технологического лидерства в отрасли или же ориентироваться на использование готовых технологий. Обычно технологические лидеры могут устанавливать более высокую цену на свою продукцию, пользуются приверженностью покупателей, а также задают направление технологического развития, устанавливают стандарты в отрасли и имеют возможность извлекать дополнительную прибыль от эффекта накопленных знаний.

Для сохранения лидирующих позиций компания должна постоянно разрабатывать и внедрять новые технологии или же закупать лицензии, создавать стратегические альянсы, использовать слияния. Выкупая права на использование технологий у других компаний, необходимо обновлять их на основе новьіх изобретений, чтобы добиваться технологического лидерства.

В то же время компании-последователи также имеют определенные преимущества: есть возможность избежать совершения многих ошибок, снизить расходы на НИОКР, а при условии обладания достаточным весом в отрасли устанавливать стандарты и влиять на ход развития технологии.

D Стратегии расширения масштаба деятельности

В зависимости от имеющихся ресурсов и характеристик конкурентной среды на новых рынках компании избирают разные конкурентные стратегии и способы расширения масштаба деятельности.

239

Многие небольшие компании используют концентрическое расширение, когда, обладая сильными позициями на местном рынке, фирма выходит на рынки соседних стран и постепенно распространяет свою деятельность дальше. При этом положительную роль играет хорошее знание товарного рынка в близлежащих странах. Компания постоянно углубляет область своей деятельности на существующих рынках и добивается там конкурентных преимуществ. Основной недостаток этого подхода — в том, что близлежащие рынки могут и не быть самыми привлекательными. Кроме того, конкуренты смогут занять главенствующее положение на пригодных рынках до того, как туда придет данная фирма.

Для компаний, занятьк в наукоемких отраслях промышленности, для сохранения конкурентоспособности важно быстро занять как можно большую долю мирового рынка. Такие компании часто создают плацдарм расширения (platform expansion). Например, предпринимается синхронный выход на рынки Северной Америки, Европы и Юго-Восточной Азии, а затем на другие рынки. Эту стратегию используют не только ТНК, но и небольшие компании, создавая глобальную кооперационную сеть или используя услуги глобально действующей торговой компании.

Независимо от своих размеров компании, занятые в отраслях, где фактор расстояния не так важен (дорогостоящие потребительские товары), могут избрать стратегию сфокусированного расширения, когда выход осуществляется на наиболее привлекательные рынки вне зависимости от их местоположения.

D Стратегия охвата рынка

Существует три варианта стратегий охвата рынка: недифференцированный, дифференцированный и концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг выбирает компания, которая ориентируется на сходные характеристики наиболее круп-ньіх рыночных сегментов, рассматривая их как единый рынок. Для данного рынка разрабатывается единый комплекс маркетинга, т.е. недифференцированный охват сопряжен со стандартизованным (или в высокой степени стандартизованным) предложением компании, соответствующим запросам большого числа покупателей. Главный эффект этой стратегии — сокращение издержек за счет стандартизации. Недостаток — уязвимость кон-

240

курентных позиций компании за счет неудовлетворенного спроса потребителей небольших сегментов рынка и, как правило, более высокой степени конкурентной борьбы в крупных рыноч-ньіх сегментах.

Дифференцированный маркетинг выбирает компания, которая ориентируется на различия между рыночными сегментами. В этом случае фирма разрабатывает отдельное предложение для каждого выбранного сегмента. Здесь не может быть единого комплекса маркетинга, стандартизованного товара, но благодаря дифференциации предложения компания полнее удовлетворяет персонифицированные предпочтения покупателей. Стратегия не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность фирме упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением на каждый сегмент.

Концентрированный маркетинг обычно выбирают фирмы с ограниченными ресурсами. Они концентрируют свою деятельность на подсегментах (субрынках), выбирая определенное направление, соответствующее их технологическим возможностям (субрынок малолитражньїх автомобилей на рынке легковьіх автомобилей). Концентрированный охват предполагает возможность глубокой сегментации и соответственно дифференциации своего предложения в рамках выбранного сегмента (малолитражные микроавтобусы, варианты малолитражного легкового автомобиля и т.д.). Комплекс маркетинга, разработанный для освоения выбранного субрынка, не претерпевает принципиальных изменений вследствие глубокой сегментации. Уязвимые конкурентные позиции при концентрированном охвате рынка нередко заставляют компании прибегать к диверсификации своей деятельности.

Выбор той или иной стратегии охвата рынка зависит:

• от ресурсов фирмы;

• степени однородности производимой продукции;

• этапа жизненного цикла товара;

• степени однородности покупательских запросов;

• маркетинговых стратегий конкурентов.

D Товарные стратегии

Рассмотрим четыре товарные стратегии:

• дифференциацию;

• интеграцию;

241

• диверсификацию;

• узкую товарную специализацию.

Дифференциация — разработка различных вариантов каждого производимого товара преследует цель наиболее полного удовлетворения запросов покупателей и более глубокого внедрения на рынок. Стратегия характерна для дифференцированного охвата рынка, а также для мультинациональной концепции международного маркетинга.

Главные задачи для успеха стратегии — обеспечить отличительные особенности каждого варианта товара, адекватно воспринимаемые потребителями; избежать конкуренции внутри товарной линии; выбрать соответствующее ценообразование; оптимизировать количество вариантов (глубину ассортимента).

Интеграция — усиление конкурентных позиций изготовителя товара за счет: создания взаимовыгодных прочньїх связей (союзов, соглашений) с поставщиками сырья или комплектующих (интеграция назад), с торговыми посредниками для контроля над сбытом (интеграция вперед); поглощения конкурентов (горизонтальная интеграция); организации вертикальных марке-тинговьіх структур (вертикальная интеграция, см. главу 3).

Диверсификация необходима, когда существующее производство не дает возможности дальнейшего роста; слишком сильны позиции конкурентов; базовый рынок находится в фазе спада. Эти причины побуждают компанию осваивать новые области деятельности, усиливать свои рыночные позиции за счет производства новых товаров по новой технологии. Диверсификация может носить как оборонительный («замена и свертывание»), так и наступательный («экспансия и развертывание») характер.

Существует чистая и концентрическая диверсификация. Чистая — это переход на новый вид деятельности, не связанный с прежней сферой как в производстве, так и в коммерческой практике. Концентрическая — переход к новому виду товара или коммерции, которые дополняют прежнюю область деятельности (синергия), обычно используя те же производственные мощности (конверсия).

Возможны два подхода к диверсификации:

• логика имиджа (цель — улучшение репутации компании);

• логика окна (цель — не упустить возможности освоения и развития новой перспективной технологии).

Узкая товарная специализация — это стратегия, характерная для мелких фирм, мальїх предприятий. Выбор этой стратегии обусловлен ограниченностью производственных, финансовых,

242

технологических, маркетинговых возможностей организации. Выбор товарной стратегии зависит также:

1) от фазы жизненного цикла товара.

При выведении новинки на рынок, как правило, товар не дифференцирован. На фазе роста начинается предложение различных вариантов товара, т.е. его дифференциация, достигающая наибольшей глубины на фазе зрелости. В зависимости от целей и возможностей компании, политики конкурентов и степени конкуренции, резервов самого товара, характера спроса и других факторов на данной стадии жизненного цикла может быть выбрана стратегия модернизации товара (придание ему новых свойств, расширяющих область его использования), улучшения эстетических характеристик (дизайна), стратегия диверсификации. Компания может также найти новый рынок для существующего товара (в том числе и зарубежный), т.е. выбрать стратегию «новый рынок — старый товар»).

На фазе спада стратегии касаются не столько непосредственно товара, сколько всей деятельности компании на данном рынке, но и товара также: может быть принято решение о прекращении продаж и производства товара либо «пожинаний плодов», т.е. оставлении на рынке только прибыльных товаров, которые могут быть реализованы без маркетинговой поддержки;

2) от соотношения качества товара и его цены:

• стратегия премиальных наценок (высокое качество, высокая цена);

• стратегия завышенной цены (среднее качество, высокая цена);

• стратегия ограбления (низкое качество, высокая цена);

• стратегия проникновения (высокое качество, средняя цена);

• стратегия среднего уровня (среднее качество, средняя цена);

• стратегия показного блеска (низкое качество, средняя цена);

• стратегия повышенной ценностной значимости (высокое качество, низкая цена);

• стратегия доброкачественности (среднее качество, низкая цена);

• стратегия низкой ценностной значимости (низкое качество, низкая цена).

D Матрица возможностей «товар—рынок»

• Старый товар — старый рынок (стратегия глубокого проникновения на рынок). Эффективность стратегии зависит

243

от степени насыщенности рынка, производственных возможностей и уровня маркетинга компании.

• Старый товар — новый рынок (стратегия развития рынка). Эффективность стратегии зависит от способности фирмы охватить новые рыночные сегменты, предложить новые варианты товара или новые области (способы) его применения, освоить новые методы сбыта, разработать новое позиционирование, а также развиваться путем выхода на зарубежные рынки.

• Новый товар — старый рынок (стратегия разработки товара). Стратегия эффективна для преуспевающей на данном рынке компании, тем более — владеющей мировой маркой.

• Новый товар — новый рынок (стратегия активной экспансии). Компания производит новые товары, ориентированные на новые рынки сбыта (также и зарубежные). Как правило, требуется разработка и новых методов продвижения, сбыта (за исключением глобального маркетинга).

D Ассортиментные стратегии

• Горизонтальная стратегия заключается в создании ассортимента путем производства новых вариантов товара, являющихся продолжением предшествующих, обычно выпускаемых либо без изменения технологии, либо при незначительных (некоренньїх) дополнениях к технологической линии (product line).

• Концентрическая стратегия заключается в создании ассортимента путем производства новинок для новых рыночных сегментов (новых рынков), при этом новинки не связаны с изменением профиля фирмы.

• Конгломерантная стратегия заключается в создании (наращивании) ассортимента путем производства новинок по новой технологии (product mix), что может быть связано с диверсификацией.

П Стратегия по отношению к характеру потребительского спроса

Для маркетолога недостаточно знания лишь о наличии (отсутствии) спроса на товар, степени его эластичности или уровне платежеспособного спроса. Рыночная ситуация, связанная со спросом, может потребовать принятия уникальной стратегии,

244

направленной на изменение характера спроса или приведение в соответствие с ним задач и целей компании.

Если на рынке существует отрицательный спрос (рынок отвергает предложение фирмы), требуется стратегия конверсионного маркетинга. Цель стратегии — создать благоприятные условия для продвижения и сбыта товара, для превращения негативного восприятия товара данной компании в благожелательное.

При отсутствии спроса, что может наблюдаться в ситуациях, когда товар воспринимается как не представляющий ценности, как ненужный для местных условий или рынок вообще не подготовлен к появлению подобной вещи, требуется стратегия стимулирующего маркетинга.

В ситуации потенциального спроса, когда у потребителей формируется спрос на еще не появившийся на рынке товар, компания выбирает стратегию развивающегося маркетинга. Когда маркетинговые исследования обнаруживают наличие такой ситуации, необходимо разработать соответствующий комплекс маркетинга для развития спроса и превращения его из потенциального в реальный, предложив надлежащий товар.

Если наблюдается падение спроса, требуется ремаркетинг, форма которого зависит от причин снижения спроса. Поэтому диапазон практических действий может варьироваться от внесения изменений в ценовую, сбытовую или коммуникационную политику до продления жизненного цикла товара путем выхода на новый рынок.

Колеблющийся (нерегулярный) спрос, характеризующийся сезонными колебаниями или колебаниями, вызываемыми другими причинами, выравнивается посредством стратегии синхро-маркетинга. Задача синхромаркетинга — привести состояние спроса в соответствие с производственными возможностями и ритмом выпуска продукции (предложения услуги). Большую роль здесь может сыграть удачно подобранный способ мотивации потребителей. Гораздо труднее изменить характер спроса, если он связан с привычками или традициями покупателей.

Если спрос значительно превышает предложение (чрезмерный спрос), т.е. он не может быть удовлетворен в силу производственных возможностей компании, тогда требуется демарке-тинг (прекращение стимулирования сбыта, пересмотр рекламной кампании, ценовой политики и др.).

В том случае, когда состояние спроса полностью удовлетворяет компанию и соответствует ее производственным возможностям и маркетинговой программе (полный спрос), необходим

245

поддерживающий маркетинг. Задача этой стратегии — предусмотреть и своевременно применить меры поддержания спроса на требуемом уровне в ответ на изменения в макро- и микросреде (принятие новых законов, касающихся коммерческой деятельности; изменение запросов покупателей, появление новых конкурентов и др.).

Стратегия противодействующего маркетинга направлена на снижение или противодействие иррациональному спросу (спрос на сигареты, спиртные напитки и т.п.). Задача противодействующего маркетинга — представить товар вредным для здоровья или благополучия общества (семьи), нежелательным для применения. Обычно такую задачу выполняет социальная реклама (см.

гл. 2).

С 4.2. Программа маркетинга

Программа маркетинга (маркетинговая программа) составляется на основе комплексных маркетинговых исследований и результатов оценки собственных возможностей фирмы. Программа рассматривается как необходимый этап в стратегическом планировании компании, хотя и носит рекомендательный характер. В современньїх условиях деятельности фирмы маркетинговая программа необходима для принятия обоснованных управленческих решений на уровне высшего звена управления компанией (текущее планирование, директивные планы, стратегические программы, выбор стратегии).

Программа маркетинга может разрабатываться по производственному отделению и по продукту.

1. Программа маркетинга по производственному отделению имеет следующие цели:

• определение необходимой номенклатуры производимых изделий с учетом товарной политики;

• обоснование решений по инновациям;

• принятие решений по повышению технического уровня и качества выпускаемых товаров;

• установление доли каждого изделия (продукта) в товарной структуре производства;

• расчет общего объема затрат и их структуры по приоритетным направлениям производства;

• выявление источников финансирования;

• обеспечение производства материальными и трудовыми ресурсами;

246

• расчет издержек производства и обращения;

• определение эффективности производства и прогнозирование прибыли.

Программа маркетинга по производственному отделению должна включать оптимизированные показатели, которые будут учтены в плане производства и внутрифирменном планировании в целом. Таким образом, маркетинговая программа по производственному отделению является базовым документом, разработанным на основе результатов анализа всей совокупности показателей хозяйственной деятельности производственного отделения.

2. Программа маркетинга по продукту преследует цели:

• разработки оптимальных технико-экономических параметров продукции;

• проведения многовариантных расчетов эффективности производства и сбыта продукции;

• обоснования необходимости и рентабельности производства новых (усовершенствованных) товаров;

• установления объема выпуска продукта в натуральных и стоимостных единицах;

• установления качественных параметров по каждому товару с учетом предпочтений потребителей целевого рынка;

• интегральной оценки каждого продукта (сопоставление издержек, цены и прибыли);

• расчета уровня конкурентоспособности каждого товара с учетом имеющихся на целевом рынке конкурирующих аналогов.

D Структура маркетинговой программы

Стандартизованная (типовая) структура маркетинговой программы содержит:

• характеристику и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро- и микросреды маркетинга;

• рыночную позицию фирмы с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;

• комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике;

• источники финансирования программы и контроль за ее

осуществлением.

Однако не всегда возможна и целесообразна полная стандартизация и унификация структуры и содержания маркетин-

247

говой программы. Скорее можно говорить о типовой системе показателей, используемых для разработки программы. Так, важнейшими показателями маркетинговой программы по продукту могут быть:

• предполагаемая доля рынка;

• дифференциация продукта, объем его выпуска с учетом характеристики и прогноза целевого рынка и рыночной доли;

• прогнозируемая прибыль и темпы ее .роста;

• структура финансовых затрат (развитие производства, материально-техническое снабжение, сбыт и его стимулирование, реклама, сервисные услуги и пр.);

• расчет издержек производства на единицу продукта;

• планирование цен;

• определение прибьілей (валовой, чистой, прибыли от реализации каждого продукта и пр.);

• оценка эффективности сбыта;

• оценка рентабельности производства и другие показатели1. Комплекс маркетинга может рассматриваться как составная часть маркетинговой программы по продукту или производственному отделению, а также как отдельный вид программы маркетинга, целью которой является разработка обоснованных решений по основньїм направлениям рыночной политики компании. Типовая структура подобной программы включает следующие разделы:

• прогноз развития целевого рынка (сегмента);

• общую стратегию фирмы по отношению к целевому рынку;

• товарную политику;

• коммуникационную политику;

• сбытовую политику;

• ценовую политику;

• источники финансирования и бюджет расходов на реализацию комплекса маркетинга;

• контроль за реализацией программы2. При разработке маркетинговой программы целесообразно учитывать приводимые ниже рекомендации3.

' Подробнее см.: Герчикова И.Н. Маркетинг: методические рекомендации и система показателей. — М.: МГИМО, 1994.

2 См.: Крылова Г.Д., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Маркетинг». — М., 1997. — С. 28.

3 Подробнее см.: Ноздрева Р.Б., Цыгччко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 1991.

248

1. В разделе программы «Прогноз развития рынка» приводятся такие характеристики, как:

• объем местного производства аналогичного товара;

• расчетная доля рынка;

• объем возможных продаж;

• инфраструктура сбыта;

• уровень и динамика платежеспособного спроса;

• предполагаемый уровень цен;

• требования к техническому уровню и качеству товаров;

• поведенческие особенности и мотивы покупки;

• требуемый уровень сервиса;

• средний объем одной покупки и др.

2. В разделе «Рыночная стратегия предприятия» оцениваются возможности предприятия для осуществления продаж на выбранном рынке с вьіявлением основных конкурентных преимуществ. Для этого рассчитывают следующие характеристики:

• ожидаемую рентабельность деятельности на выбранном целевом рынке;

• планируемый объем сбыта товаров фирмы;

• динамику рыночной доли фирмы;

• динамику спроса и величину потенциального спроса. Конкурентные преимущества компании можно охарактеризовать по товару, уровню цен, ассортименту предоставляемых услуг, эффективности сбьітовьіх каналов, степени соответствия коммуникационной политики новым условиям, известности фирмы и ее марки среди потенциальных покупателей.

В этом разделе программы необходимо также дать оценку обеспеченности деятельности данной компании на выбранном рынке ресурсами (финансовыми, производственными, маркетинговыми, людскими). При разработке товарной политики учитывают следующие данные:

• степень новизны товара;

• ассортиментную гамму выпускаемой продукции;

• наличие товаров-аналогов или товаров-заменителей на данном сегменте рынка;

• степень его соответствия потребностям конкретных покупателей данного сегмента рынка;

• качество товара;

• технологическую сложность;

• уровень требований по допродажному и послепродажному обслуживанию;

249

• целесообразность стандартизации или адаптации товара;

• для нового товара: патентную защиту и патентную чистоту;

• соответствие нового производства сложившейся организа ционной структуре компании;

• размер расходов на создание нового товара;

• обязательность сертификации товара на целевом рынке;

• рентабельность производства и сбыта нового товара на це левом рынке;

• сроки окупаемости инвестиций;

• сроки освоения нового ассортимента и его оптимизации;

• издержки на единицу продукции и др.

При разработке сбытовой политики учитывают:

• требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка;

• организационную структуру сбыта фирмы и наличие квалифицированного торгового персонала;

• оценку опыта работы вашего предприятия на данном сегменте рынка;

• оценку целесообразности использования услуг посредников;

• возможность увеличения объема продаж при помощи посредников;

• политику посредников по отношению к фирме;

• наличие финансовых ресурсов для создания системы сбыта;

• сравнительную оценку рентабельности собственной системы сбыта и альтернативных предложений;

• существующую на рынке практику осуществления поставок;

• количество потенциальных заказчиков;

• характер распределения заказов;

• географическую концентрацию продаж;

• привычки и предпочтения конечных потребителей;

• делимость товара;

• изменчивость и неустойчивость товара;

• стремление руководства фирмы;

• контролю за каналами сбыта и т.д. Разрабатывая ценовую политику, полезно учитывать такие параметры, как:

• выбор метода ценообразования, соответствующего целям и возможностям фирмы с учетом практики конкурентов;

• уровень цен за единицу продукции;

• динамика цен сообразно этапу жизненного цикла товара;

250

• соотношение цен в ассортименте (номенклатуре) по степени новизны, качественным отличиям и техническому уровню товаров;

• отношение уровня цен с конкурирующими аналогами на целевом рынке;

• степень эластичности спроса;

• соотношение ценовой и неценовой конкуренции;

• степень функциональной и чистой конкуренции;

• выбор ценовой стратегии для выведения новинок на целевой рынок;

• соответствие цен: сервисной политике, степени известности торговой марки, длине сбытового канала и типу торговьіх посредников, условиям поставки, системе скидок и т.д. 3. В разделе «Коммуникационная политика» рекомендуется решить вопрос о средствах коммуникации, обосновать их выбор и распределить бюджет между отдельными составляющими политики продвижения товара на рынок.

Чтобы принять решение о рекламной кампании, необходимо проанализировать:

• особенности рекламной политики;

• рекламные аргументы;

• план рекламных кампаний;

• предпочтительные и эффектные средства рекламы на данном сегменте рынка;

• размер расходов на рекламу;

• способ оценки эффективности рекламы;

• соответствие рекламы характеру товара;

• связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара;

• соответствие рекламы обычаям и традициям потребителей целевого сегмента;

• основные виды ярмарок и выставок и оценку возможной эффективности участия в них;

• выбор средств стимулирования посредников по сбыту и конечных потребителей;

• методы выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибьіли, объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.

Определяя бюджет реализации программы маркетинга, следует рассмотреть:

• общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, предусмотренных данной программой;

251

расходы на маркетинговые исследования;

расходы на составление прогноза развития рынка;

расходы на изучение собственных производственно-сбытовых возможностей фирмы;

расходы на составление самой маркетинговой программы;

расходы на заработную плату сотрудников маркетингового отдела компании;

расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций;

расходы на оплату услуг торговых посредников;

расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговой программы;

расходы на осуществление контроля за реализацией маркетинговой программы и мониторинг;

расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации и т.д.

а

а

а

О Рекомендуем следующие источники

1. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. — М.: Внешторгиздат, 1990.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1995. — С. 144—187.

3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996. — С. 547-581.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1998. — Гл. 13, 14.

5. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 1991. — С. 290—293.

О Проверьте себя

Тест

Выберите те ответы, которые вы считаете правильными. 1. Фирма производит и продает один тип шариковой ручки по единой цене. Реклама фирмы однотипна и предназначена для рынка в целом. В своей деятельности фирма ориентируется на:

а маркетинговую концепцию

252

б сегментацию рынка

в стратегию концентрации

г стратегию массового рынка

2. Стратегия недифференцированного маркетинга при выходе на целевой рынок нецелесообразна, если:

а в товарной политике фирма использует стратегию дифференциации

б фирма рассматривает весь рынок в качестве целевого

в покупатели на рынке имеют разнородные потребности

з покупатели на рынке имеют однородные потребности

о фирма в состоянии обеспечить удовлетворение потребностей всех покупателей на рынке

3. Глобальные маркетинговые стратегии — это:

а узкая товарная специализация

б сегментация

в интернационализация

г «снятие сливок»

д диверсификация

е концентрация

4. Какие виды маркетинговой деятельности вы включите в структуру маркетинговой программы по продукту:

а опрос потенциальных покупателей

б рыночный эксперимент

в прогноз развития рынка

а разработку рекламной кампании

о выбор ценовой стратегии

е определение способа сбыта продукта

Ответы на эти вопросы приведены в конце главы 4

Д Контрольные вопросы

1. Объясните различия между стратегией маркетинга и маркетинговой программой.

2. Как вы понимаете термин «стратегическая согласованность»? Приведите пример несогласованности между стратегическими целями и маркетинговыми действиями.

3. Какой товар соотносится с глобальной маркетинговой стратегией: уникальный или универсальный?

4. Статистика утверждает, что объемы продаж сигарет в развитых странах уменьшаются, а в развивающихся странах наблюдается рост числа курильщиков. Определите роль стратегии противодействующего маркетинга в той и другой ситуации.

253

5. Попытайтесь определить товарные стратегии двух-трех иностранных фирм на российском рынке в соответствии с матрицей возможностей «товар—рынок».

6. Какие вы знаете наступательные (атакующие) стратегии, применяемые фирмами в международной маркетинговой практике?

7. Каковы критерии, определяющие стратегию охвата рынка?

8. Результаты маркетинговых исследований по изучению спроса показали, что на рынке, выбранном компанией в качестве потенциального для сбыта производимых ею бытовых электроприборов, уровень платежеспособного спроса и предпочтения потребителей соответствуют маркетинговому плану компании. Однако попытки заключить контракт с несколькими дилерскими фирмами закончились отказами последних, что они мотивировали хорошим знанием поведенческих особенностей конечных потребителей.

С каким характером спроса на данном рынке сталкивался изготовитель товара?

• потенциальным . негативным

• иррациональным . отсутствующим

9.Для какой фазы жизненного цикла товара характерна стратегия «пожи-

нания плодов» и в чем ее сущность?

10. Какие вы знаете стратегии продления и сокращения жизненного цикла товара в международном маркетинге?

Если вы удовлетворены своими ответами, то можете перейти к выполнению более сложного задания — анализу ситуационных задач.

вернуться к содержанию
вернуться к списку источников
перейти на главную страницу

Релевантная научная информация:

  1. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 519 с. - Маркетинг
  2. 18.1. Маркетинг в банке - Финансы, денежное обращение и кредит
  3. 1.1. Содержание предпринимательской деятельности - Экономика предпринимательской деятельности
  4. Рис.3.1. Маркетинг как совокупность факторов роста производительной деятельности в условиях рынка - Экономика предпринимательской деятельности
  5. 3.2. Маркетинг взаимодействия – современная концепция предпринимательства - Экономика предпринимательской деятельности
  6. 3.3. Комплекс маркетинга и маркетинг-менеджмент в системе предпринимательства - Экономика предпринимательской деятельности
  7. 4.3. Планирование и организация государственных закупок* - Экономика предпринимательской деятельности
  8. 7.2. Принципы и методы оценки эффективности предпринимательской деятельности - Экономика предпринимательской деятельности
  9. Тема 7. ГОСУДАРСТВЕННАЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА - Государственное регулирование экономики
  10. Глава 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ - Менеджмент
  11. Глава 1 0. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - Менеджмент
  12. Глава 1 2. КОНТРОЛЬ - Менеджмент
  13. Глава 17. УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ - Менеджмент
  14. § 4. Проекты налоговой реформы. Эффект Лаффера - История экономических учений
  15. § б Теория общественного выбора - История экономических учений
  16. § 3. Проблемы «качества жизни» - История экономических учений
  17. § 4. Теории предпринимательской экономики, общества знаний и информационного общества - История экономических учений
  18. Ситуационные задачи - Маркетинг
  19. Ситуационные задачи - Маркетинг
  20. 3.1. Товарная политика - Маркетинг

Другие научные источники направления Маркетинг:

    1. Котлер Ф.. Основы маркетинга: Пер. с англ.. 1995