<<
>>

Реинжиниринг бизнес – процессов.

Понимание процесса

Первая задача реинжиниринга состоит в том, чтобы получить ясное и всестороннее понятие о про­цессе, подлежащем реинжинирингу.

С помощью изучения текущего процесса, рисования графиков, его этапов и выявления его клиентов и их требований, команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс.

Границы процессов

Прежде всего, необходимо определить процесс и его границы. Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприка­сается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов.

Общая ошибка состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. По­скольку мы не привыкли к процессно-ориентированной работе, мы скорее увидим процессы внутри отдела, чем процессы, выходящие за границы отделов. В результате важные стадии процесса часто выпадают из поля зрения, так как происходят в других подразделениях компании. Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению про­блем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел.

Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Необходимо точно знать, кто они и каковы их требования.

Требования клиентов

На следующем шаге необходимо согласовать требования разных клиентов. Это еще одна важная задача, но которой часто пренебрегают.

В процессе определения общих, или основных, тре­бований клиента нам нужно подняться на более абст­рактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернатив­ные варианты удовлетворения требований, нам требует­ся спуститься вниз на более детальный уровень.

На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требо­ваниям клиентов обычно потому, что ошибочно счита­ют продукт, получаемый клиентом, его истинным тре­бованием, а не средством удовлетворить его требование.

Измерение текущего процесса

Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Стараться достичь качественного прорыва в работе про­цесса, не имея измерителей, показывающих, на что по­хож этот процесс, все равно, что пытаться перешить кос­тюм, не имея обмерочной линейки. Нужно уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные вариан­ты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс вы­полняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям кли­ентов? Измерение также позволяет установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Разработка видения нового процесса

Полезным предварительным шагом для формулиро­вания видения является сравнение существующего про­цесса с аналогичными процессами. После согласования основных показателей работы процесса довольно просто установить высокие цели для этих показателей, изучив, что достигнуто другими в этой области.

Планку необязательно следует устанавливать на уровне конкурентов. Если организация имеет несколько подразделений по каждому направлению деятельности или имеет подразделения, расположенные в разных ре­гионах, но при этом в каждом подразделении идут одни и те же процессы, то в качестве высоких целей могут использоваться лучшие результаты, полученные внутри компании. Анализ практики внутри компании может выявить образцы отличной работы и служить источни­ком идей относительно того, как должен выглядеть но­вый процесс.

После того, как данные для установки высокой цели собраны и проанализированы, необходимо рассмотреть стратегию компании, особенно как она соотносится с изучаемым процессом. Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организа­ции.

Наконец, требования клиентов должны сформиро­вать третий источник развития видения процесса. Его следует облечь в термины обобщенных требований, по­лученных с помощью метода логического выравнива­ния, а не специальных требований, которые являются средством достижения этих обобщенных требований.

Видение процесса должно позволять трансформиро­вать общую стратегию в действия, которые помогут реа­лизовать эту стратегию. Для этого формулировка виде­ния процесса должна содержать конкретные цели, кото­рые можно измерить с помощью показателей работы процессов, выведенных командой ранее. Формулировка должна также содержать описание специфических черт нового процесса, показывающих, как новый процесс будет работать, кто будет занят в процессе, и где в орга­низации он будет выполняться.

Описание контекста видения

Текст видения процесса должен быть конкретным и ох­ватывать окружающую среду, в которой процесс будет работать. Текст должен включать ответы на вопросы: кто, что, где и как относительно нового процесса. Слишком часто формулировки видения включают рас­плывчатые понятия типа "высшие интересы" и "свя­щенный долг", не имеющие практической ценности для работы людей. Чем более конкретным будет текст виде­ния, тем больше вероятность, что оно явится практич­ной и реальной целью.

Перепроектирование процесса. (Разработка новой оргструктуры).

Оргструктура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, она должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать опре­деленному набору целей. Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия. Задача реинжиниринга организационной структуры начинается с чистого листа и представляет собой строго последовательный процесс, первым шагом в котором яв­ляется выбор человека или людей, которые будут этим заниматься. Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особен­но, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы суще­ствующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Вторым шагом является разъяснение основных пра­вил, по которым будет происходить серия из трех-четырех однодневных встреч.

Эти правила следует зафик­сировать на бумаге, понять их и ввести в действие.

Собственно работа реинжиниринга организацион­ной структуры начинается на третьем шаге с вопроса: "Что мы хотим от структуры?" Мы считаем, что метод мозгового штурма — лучший способ получения полного перечня, требуемого на данной стадии.

Четвертый шаг представляет собой дискуссию и со­гласование ключевых характеристик, вокруг которых должна строиться структура.

Пятый шаг включает оценку существующей структу­ры с точки зрения ключевых характеристик, в результа­те чего на плакатах пишут различные наблюдения и развешивают их по стенам комнаты. Анализ должен по­казать области, где существующая структура соответст­вует разработанным требованиям и где не соответствует. Требуется провести беспристрастную оценку. На этом, шестом шаге, главной задачей является взглянуть на ключевые характеристики и творчески ос­мыслить возможные варианты. Когда достигнете этой стадии, запомните две вещи: первая — цель состоит в том, чтобы найти все возможные варианты, а вторая — имена неважны. Седьмой шаг заключается в оценке различных вари­антов с точки зрения ключевых характеристик. До этого шага лучше выдержать некоторый период вынашивания идей, так как польза от размышления над возможностя­ми очень большая. Снова следует особо отметить, что при этом не звучат никакие имена, поскольку на этом шаге процесса мы имеем дело только с вопросом — ка­кая структура лучше всех соответствует ключевым ха­рактеристикам.

Восьмой шаг включает выбор наиболее предпочти­тельного варианта (но не квадратиков для того, чтобы вписать фамилию генерального директора) как резуль­тата всей предыдущей работы. Многое из этой трудной работы уже сделано, но все же потребуется значительное мужество для того, чтобы установить новую оргструктуру.

Девятый шаг включает в себя определение основных моментов, которые требуются для управления перехо­дом к новой структуре. В одних случаях трудности будут не больше, тогда как в других случаях потребуется соста­вить целый план, реализация которого займет значи­тельное время. Это не должно помешать делу. Как уже было сказано ранее, построение организации имеет первостепенное влияние на способ ее работы и является слишком важным, чтобы отказаться от стремления по­строить оптимальный вариант.

<< | >>
Источник: Неизвестный. Экономика информатики. 2014

Еще по теме Реинжиниринг бизнес – процессов.:

  1. 2. Сущность бизнес-процесса реинжиниринга и принципы его организации
  2. 3. Разработка видения реинжиниринга бизнес-процесса
  3. Тема 19: Реинжиниринг бизнес-процессов в торговле
  4. 3.7.4. Реинжиниринг бизнеса
  5. Тема 7. Моделирование и реинжиниринг процессов производства.
  6. 5.4. Реинжиниринг
  7. Процесс бизнес-планирования
  8. Методы моделирования бизнес-процессов
  9. Схема процесса бизнес-планирования.
  10. Тема 2. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
- Информатика для экономистов - Антимонопольное право - Бухгалтерский учет и контроль - Бюджетна система України - Бюджетная система России - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики в России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инновации - Институциональная экономика - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Кризисная экономика - Лизинг - Логистика - Математические методы в экономике - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоговое право - Организация производства - Основы экономики - Политическая экономия - Региональная и национальная экономика - Страховое дело - Теория управления экономическими системами - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая безопасность - Экономическая география - Экономическая демография - Экономическая статистика - Экономическая теория и история - Экономический анализ -