<<
>>

Соответствует ли действительности ваше представление о том, что может измениться в окружающем мире?

Пять вопросов, которые помогают это понять

Учитываете ли вы возможность того, что вам придется одновременно столкнуться сразу с несколькими маловероятными событиями? (Идеальный шторм)

Видите ли вы разницу между инновациями, для осуществления которых достаточно решения рутинных технических вопросов, и проектами, которые могут стать реальностью лишь после перехода на новую ступень научно-технического прогресса? (Звездные войны)

Уделяете ли вы достаточно внимания вопросу о том, каким образом запланированные крупномасштабные изменения будут реализованы на каждом уровне деятельности вашей компании? (Общая картина)

Не упускаете ли вы из виду потенциальных конкурентов, в особенности из числа новоприбывших? (Неожиданные конкуренты)

Анализируете ли вы факторы, которые могут привнести радикальные изменения в интересующую вас отрасль или даже привести к ее отмиранию? (Статическая модель бизнеса)

Ошибка порождает ошибку

Исследуя вопрос о восприятии действительности компаниями-неудачниками, нельзя не обратить внимания на интересный факт: каждый сделанный организацией ошибочный вывод существенно увеличивает риск появления других ошибок.

Братья Саатчи допустили ошибку кинопродюсера и решили, будто успехи Saatchi & Saatchi на ниве рекламы свидетельствуют о том, что компания владеет искусством оказания деловых услуг вообще. Этого было достаточно для того, чтобы у руководителей сложилось ложное представление о том, что Saatchi & Saatchi является экспертом в этой области. Ложное представление о собственных возможностях, в свою очередь, послужило катализатором для томившей компанию жажды роста, и все это еще более осложнило нелегкое положение, в которое Saatchi & Saatchi попала из-за ошибок своих руководителей.

История о том, как Sony утратила всякую связь с реальностью, отправившись на покорение Голливуда, знакомит нас почти со всеми видами заблуждений, которые мешают компаниям составить объективное представление о действительности. Sony заинтересовалась индустрией развлечений потому, что руководители фирмы уверовали в универсальный ответ, которым для них стала содержательная составляющая подходящего формата.

Поскольку первые шаги компании в этой сфере были удачными, топ-менеджеры составили ложное представление о коренных компетенциях Sony и совершили ошибку кинопродюсера, решив, что они могут заниматься производством развлекательной продукции. Приобретение Columbia Pictures отчасти объясняется «масштабностью» мышления руководителей Sony, общая картина предполагала наличие синергии между кинокомпанией и другими частями империи Sony, в то время как в действительности никакого синергетического эффекта эта сделка не обеспечивала. Одновременно с этим компания выбрала для себя непоказательный показатель, сосредоточившись на отслеживании доли рынка, и от-правилась со своим уставом в чужой монастырь, ожидая от американских топ-менеджеров, которые ставили во главу угла личную выгоду, предан-ности интересам Sony. По мере нарастания финансовых проблем Sony все больше сгибалась под натиском идеального шторма, недооценив того, на-сколько большой может быть вероятность трагического стечения обстоя-тельств. Данная хроника просчетов свидетельствует о том, что, если орга-низация допускает ошибку в оценке какого-нибудь одного аспекта дей-ствительности, это приводит к искажению и других деталей картины.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы. 2004

Еще по теме Соответствует ли действительности ваше представление о том, что может измениться в окружающем мире?:

  1. Убедитесь в том, что существующее в вашей компании представление об окружающем мире соответствует действительности
  2. Насколько ваше представление об окружающем мире соответствует действительности ?
  3. Вы не можете изменить то, что не можете видеть.
  4. Убедитесь в том, что ваша компания реалистично оценивает вероятность изменения окружающей ее бизнес-среды
  5. О ТОМ, ЧТО ПЕРСПЕКТИВНО, И О ТОМ, ЧТО НЕ ОЧЕНЬ
  6. Что может и что не может быть защищено
  7. Что может и что не может быть запатентовано
  8. Что может и что не может быть защищено
  9. о том, что мы должны делать, что на самом деле делаем и что нам стоило бы делать
  10. ГЛАВА 8 СконцентрируйсяГде сокровище ваше, там будет и сердце ваше.Евангелие от Матфея, 6:21
  11. Что в действительности утверждал Мальтус
  12. 1. Общее представление о значении и состоянии экономической теории в современном мире
  13. Несколько слов о том, что обнаружил Роберт
  14. Что может предложить реализм ?
  15. ЧТО МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬ ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА