<<
>>

МАЛО ВЫСЛУШИВАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ-НА НИХ НУЖНО РЕАГИРОВАТЬ

Состояние электронных рефлексов корпорации характеризуется скоростью, с которой она

способна отреагировать на возникновение экстренной ситуации. Члены организации могут

чувствовать себя подавленными по получении плохих новостей, воспринимать их как угрозу

своему благополучию — и в этом нет ничего плохого, если только в своем восприятии

опасности они ощущают себя единым коллективом.

Используя свое положение руководителя, я

даже стимулировал сгущение атмосферы кризиса в ситуации с Интернетом в 1994 и в 1995

году. И не для того, чтобы парализовать деятельность своих людей и заставить их

почувствовать себя несчастными, а совершенно напротив — чтобы побудить их к активным

действиям. В задачи руководителя входит формирование такой обстановки, которая

подталкивала бы людей к анализу ситуации и поиску наилучших вариантов действий в ней.

Я люблю хорошие новости не меньше, чем любой другой, но они, помимо всего прочего,

приводят меня в скептическое расположение духа. Я начинаю думать о том, что же за плохие

новости за ними скрываются. Когда кто-либо присылает мне сообщение о новом завоеванном

клиенте, я всегда думаю: «Вокруг столько клиентов, о завоевании которых никто до сих пор не

прислал победной реляции. Означает ли это, что они все для нас потеряны?» На первый взгляд

такая реакция может показаться неоправданной, но я заметил, что побуждение прислать

хорошую новость нередко возникает на подсознательном уровне у человека, который ожидает

поступления новостей плохих. Словно бы он пытается смягчить предстоящий удар. С

технической точки зрения хорошей системы электронной почты вполне достаточно, чтобы

обеспечить быстрое распространение плохих новостей; однако необходимо еще, чтобы люди их

передавали. Вы должны быть в постоянной готовности получить негативную информацию, а

затем действовать. Иногда я думаю, что моя самая важная работа в качестве руководителя —

выслушивать плохие новости.

Однако если никак на них не реагировать, люди просто

перестанут их сообщать. А это — начало конца.

Не пройдет и трех лет, как последний из выпускаемых моей компанией в настоящее время

продуктов морально устареет. Вопрос состоит только в том, станет ли это следствием

появления новых продуктов нашего собственного производства или продуктов наших

конкурентов. Если Microsoft сумеет удержать свое нынешнее лидерство в течение предстоящих

десяти лет, за это время ей придется выдержать, по меньшей мере, три крупных кризиса. Вот

почему нам необходимо всегда быть лучше других. Спросите любого, кто когда-либо работал в

нашей компании, и вам скажут, что в ее корпоративной культуре есть одна отличительная черта

— мы всегда исходим из того, что нам необходимо бороться за лидерство, а не покоиться на

лаврах. Я придерживаюсь этого правила сегодня точно так же, как в течение всех двадцати лет,

что стою во главе Microsoft. Если мы позволим себе расслабиться, рано или поздно достанемся

на обед кому-нибудь из конкурентов. Я настаиваю на том, чтобы всегда держаться в курсе

самых последних новостей, не прекращая в то же время работать на долгосрочную перспективу

на исследовательском фронте, — а также на том, чтобы в полной мере использовать «плохие

новости» как стимул для совершенствования продукции. Конечно, рано или поздно кто-нибудь

все равно застигнет нас врасплох. Однажды какой-нибудь __________прыткий новичок вытолкнет

Microsoft из бизнеса. Я только надеюсь, что это произойдет лет через пятьдесят, а не через два

года и не через пять лет.

Выводы

• Реакция компании на незапланированные события — хорошие или плохие — главный

индикатор ее способности вести конкурентную борьбу.

• Со стратегической точки зрения главная задача руководителя — своевременно увидеть

негативный момент и мобилизовать сотрудников на его устранение. Сотрудников необходимо

поощрять делиться плохими новостями так же, как и хорошими.

• Чем меньше уровней в корпоративной иерархии, тем более вероятно, что работники

смогут эффективно передавать плохие новости и реагировать на них.

• Личная инициатива и ответственность процветают там, где в обычае широкое

обсуждение любых вопросов.

• Поощряйте «оправданный риск» — эксперимент.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Способна ли ваша «электронная нервная система» выявлять плохие новости по всей

компании и быстро доводить их до общего сведения?

• Способна ли ваша «электронная нервная система» собирать необходимые данные

воедино и помогать вашей команде быстро вырабатывать решения?

• Можете ли вы собирать виртуальные рабочие группы из специалистов, работающих в

разных отделах и разных частях света?

<< | >>
Источник: Билл Гейтс. Бизнес со скоростью мысли. 2003

Еще по теме МАЛО ВЫСЛУШИВАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ-НА НИХ НУЖНО РЕАГИРОВАТЬ:

  1. 10. ПЛОХИЕ НОВОСТИ ДОЛЖНЫ ЛЕТЕТЬ, А НЕ ПОЛЗТИ
  2. ВЫСЛУШИВАЙТЕ ПЛОХИЕ НОВОСТИ
  3. ЭФФЕКТ диспозиции и новости
  4. 11. УЧИТЕСЬ ОБРАЩАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ В ХОРОШИЕ
  5. Листок новостей
  6. Новости
  7. Всемирные агентства финансовых новостей
  8. От источников новостей до информационных петель
  9. Поток политических новостей
  10. Новости и слухи
  11. Как заработать благодаря новости
  12. Последние российские Интернет-новости с мест