<<
>>

Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби

В ходе нашего исследования мы были потрясены тем, сколь часто самые губительные установки выглядят как заслуживающая всяческого одобре-ния политика. Любой из принципов, описанных в этой главе, помогает компаниям получить усердных, полных энтузиазма сотрудников.

Однако как только организация начинает использовать эти принципы для того, чтобы отгородиться от вещей, которые она не хочет слышать, она начинает двигаться навстречу неотвратимо приближающейся катастрофе.

Руководители, которые используют эти пагубные установки, убеждают себя в том, что работают в идеальной компании. На самом деле они руководят организацией, которая составила неправильное представление о реальности и изо всех сил защищает все его несоответствия от обнаружения и корректировки.

Трудность заключается в том, что мы не хотим устранить те качества, которые приводят к возникновению проблем. Мы даже не хотим сделать их менее выраженными. Мы хотим уравновесить их с помощью качеств, которые способны нейтрализовать их нежелательный побочный эффект. Только как этого добиться?

К счастью, существуют компенсационные методики, которые позволяют бороться со склонностью игнорировать критическую информацию.

Защита от самодовольства

Если вы не хотите, чтобы ваша компания стала зомби, вам нужно внимательно следить за тем, чтобы в ней не поселилось «чувство глубокого удов-летворения». Основатели компании Ноте Depot Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менеджеров самодовольство и самоуспокоенность. «Мы не тратили время на самовосхваления, — рассказывают они. — Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компания вот- вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: "Пожалуй, надо не мешкая продавать свои акции"». Такой подход стал частью корпоративной культуры Ноте Depot не случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий руководителей компании.

«Хотите знать секреты менеджмента Ноте Depot? — спрашивают ее основатели. — Первый: мы не так уж умны. Второй: мы никогда не забываем, что мы не так уж умны» (19).

В дополнение к общим усилиям, которые компания должна предпринимать, для того чтобы уберечься от чрезмерной гордыни, существует ряд конкретных методик, позволяющих защитить себя от чувства глубокой удовлетворенности. В частности, можно поручить некоторым сотрудникам роль защитника конкурентов. Эти «защитники» будут изучать технологии и стратегии, которые используют другие компании, и представлять доводы в пользу внедрения этих стратегий и технологий. Наибольшей результативности метод достигает, когда защитники конкурентов объединены в команды, так как в этом случае они получают возможность поддерживать друг друга. Для эффективной работы подобных команд им нужно обеспечить такую же поддержку и стимулирование, какими пользуются другие группы разработчиков и исследователей. Критически оценивая деятельность конкурентов, эта команда сможет усовершенствовать используемые ими приемы, приспособить их к специфическим нуждам вашей компании и вынести их на обсуждение уже как свои собственные предложения, что значительно облегчит внедрение новых методик.

Кроме того, полезно, чтобы кто-то из сотрудников компании внимательно следил за проблемами и неудачами ваших конкурентов и анализировал, чем может быть полезен для вас их опыт. Очень часто фирмы, работающие в одной сфере бизнеса, сталкиваются с одними и теми же трудностями. Но тот, кто активно учится на ошибках конкурентов, имеет больше шансов обойти коварные грабли стороной. Важно поставить себе на службу не только достижения соперников, но и их провалы.

Еще более эффективный способ, позволяющий обогатиться новыми идеями и методиками, — организовать совместное предприятие, взяв в партнеры компанию, сильные стороны которой отличаются от сильных сторон вашей организации. Наибольшую выгоду такое партнерство приносит в том случае, когда все сотрудники компании понимают, что основная цель проекта — максимально подробно изучить опыт фирмы-партнера.

Абсолютно необходимо, чтобы по окончании проекта его участники рассказали или продемонстрировали, чему они научились, и те, кто еде- лал это наиболее убедительно, были соответствующим образом поощре-ны. Именно так поступила Toyota, которая совместно с GM работала над проектом NUMMI. Пока GM старательно затыкала рот сделавшим несан-кционированные выводы о том, как важно повышать роль рабочих в про-изводственном процессе, Toyota овладевала практическими навыками, необходимыми для того, чтобы производить свои автомобили в Америке.

Защита от незыблемости видения

Самым серьезным недостатком видения компании является то, что это видение часто превращается в неконтролируемую самостоятельную силу и с большим трудом поддается корректировке, в то время как существует реальная необходимость регулярно вносить в него мелкие изменения, а время от времени — крупные. Как сказал Майкл Делл из Dell Computer. «Чтобы преуспеть, нужно быть самокритичным. Если вы попадете к нам на заседание руководства, вы убедитесь, что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлет-воренности» (20). Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft «Компа-нии становятся банкротами из-за того, что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций» (21).

По мнению таких руководителей, секрет успеха состоит в том, чтобы оставаться открытым для информации, которая может свидетельствовать о необходимости корректировки своего видения. Это значит — постоянно проверять, совпадают ли ваши приоритеты с приоритетами потреби-телей, и создавать новые продукты не просто ради новизны, а для удов-летворения потребностей клиентов.

С этой точки зрения очень полезно, когда каждый из топ-менеджеров лично отвечает за работу с одним или несколькими заказчиками. Кто-то может возразить, что это отрывает руководителей от выполнения их административных обязанностей, однако именно в этом-то все и дело. Почему Джон Чемберз из Cisco несколько раз в неделю разговаривает с клиентами своей компании? Почему Джек Уэлш из General Electric вникал во все подробности сделок по продаже реактивных двигателей? Почему Майкл Делл проводит половину своего рабочего времени в общении с потреби-телями? Вовсе не потому, что каждый из этих признанных бизнес-лидеров является сторонником мелочного контроля.

Просто все они знают, что, поддерживая личный контакт с конкретными потребителями и заставляя других руководителей высшего ранга поступать точно так же, они полу-чают отличную возможность понять, что компания делает правильно, а в чем она ошибается.

Защита от позитивного настроя

Даже если руководители поддерживают тесный контакт с клиентами своей фирмы, они не в состоянии отслеживать все тенденции, способные оказать решающее влияние на будущее компании. Поэтому очень важно по-ощрять сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы в используемых компанией методах и схемах. Эффективность такого подхода доказывает внедренная DuPont программа по повышению безопасности производства. На протяжении многих лет компания делает все для того, чтобы ее сотрудники сообщали о ситуациях, которые могли бы привести к травме или повреждению, гарантируя, что по отношению к виновным не будет приниматься никаких дисциплинарных мер. В результате DuPont значительно снизила уровень производственного травматизма на своих предприятиях (22). В более широкой перспективе очень полезным может оказаться создание групп «дотошных придир», которые должны будут отыскивать слабые места в правилах и методиках — как использовавшихся в прошлом, так и актуальных на сегодняшний день.

Президент Rubbermaid Group of Newell Дэвид Клэтт, один из тех людей, с именем которых связаны надежды на возрождение былой славы Rubbermaid, рассказал нам о своем наставнике:

Один из моих наставников — человек, который возглавляет отдел кадров. Его называют «Крестным отцом», и он удивительным образом умеет разговорить собеседника. Милейший человек — и при этом очень трезвомыслящий во всем, что касается бизнеса... Он не боится зайти в мой кабинет, закрыть за собой дверь и сказать: «Знаешь, Дэвид, вот здесь ты только что промахнулся. Ты тут порядком напортачил, и я предлагаю тебе исправить эту ошибку таким образом». Он выслушивает мои возражения, если я думаю, что поступил правильно, и очень часто... слишком часто, к сожалению,...

прав оказывается именно он. На самом деле мне повезло, что рядом со мной есть такой человек (23).

Получив информацию о вероятных проблемах, нужно довести ее до сведения людей, которые должны принять меры к устранению этих проблем. Это значит, что необходимо найти способы распространения неприятной информации среди сотрудников. Одним из таких способов может быть поощрение «гонцов», которые разносят по компании «весть о приближении неприятеля». Конечно, важно отличать их от паникеров, которые разносят по компании «весть о приближении конца света». Разница заключается в том, что «гонцы» не распространяют пессимистические на-строения и не сеют панику, но побуждают окружающих к практическим, экономически эффективным действиям.

Защита от перфекционизма

Существует несколько способов борьбы с доходящим до абсурда перфек- ционизмом, который заставляет компанию с одержимостью фокусировать свое внимание на неуклонно теряющих свое значение факторах. Один из наиболее действенных таков: каждый раз, когда организации удается полностью выполнить поставленную перед собой задачу, выбирать новую цель, а не просто поднимать планку по старым показателям. Это не значит, что непрерывное развитие и совершенствование коренных компетенций не приносит никакой пользы. Мы просто хотим обратить внимание на опасность увязания в бесконечном декорировании старой модели, которая в условиях изменившейся конъюнктуры может оказаться полностью бес-полезной.

Чтобы сделать компанию более открытой для перемен, нужно дать ее сотрудникам право на ошибку в процессе опробования новых путей. Но как руководитель высшего ранга может убедить сотрудников более низкого уровня в том, что незначительные неудачи действительно не станут поводом для возможных репрессий? Он должен использовать для этого личный пример: открыто говорить о собственных оплошностях и участвовать в обсуждении того, как избежать таких просчетов в будущем. И это вовсе не утопическая мечта. Руководители компании eBay на открытых собраниях объясняют, что они сделали правильно, что сделали неправильно и в чем допустили катастрофическую ошибку.

В компании IDEO менеджерам, которые утверждают, что они никогда не допускают промашек, указывают на их недостаточную инициативность и энергичность. В организациях, где первые лица подают подчиненным такой пример, сотрудники быстро усваивают, что каждый имеет право на ошибку. Такая терпимость не только делает компанию более открытой для перемен, но и развивает в людях готовность отвечать за свои действия, а не искать себе оп-равданий.

Компаниям, которые отказываются от перфекционизма и начинают ставить перед собой более реалистичные цели, необходимо убедиться в том, что для оценки своих достижений они используют объективные критерии, а не какие-либо внутренние стандарты. В противном случае организация не сможет понять, насколько эффективными являются ее действия, в особенности если речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб. Когда же компания пользуется объективными критериями оценки, это в значительной мере помогает ей составить реалистичное представление о том, что она делает. Взявшись за возрождение IBM, Луи Герстнер заявил: «Первое, что нам нужно сделать, —заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку, к нашим потребителям и конкурентам» (24). Разобравшись, чем в действительности компания способна привлечь потребителя, IBM сделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.

И наконец, чтобы гарантировать себе защиту от перфекционизма, компания должна систематически поощрять эксперименты, которые не приносят материальной выгоды, но обогащают ее имеющим огромное значение опытом. Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их «доблестными поражениями», потому что они позволяли компании разобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета (25). Генеральный директор FedEx Фред Смит рассказал нам, что провал проекта ZapMail (его суть заключалась в том, чтобы использовать для пересылки документов факсимильные аппараты; к несчастью, такие аппараты стали неотъемлемым атрибутом каждого офиса гораздо быстрее, чем предполагала FedEx) в начале 80-х обогатил компанию новыми техническими навыками. Эти навыки позволили FedEx разработать получившую высокую оценку специалистов систему для считывания штрих-кодов на обрабатываемых почтовых отправлениях (26). В некоторых организациях даже выбирают «Ошибку месяца». На собрании сотрудники отчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибки записываются на доске, а затем с помощью общего голосования собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний (27). Награждая победителя, компания мо-жет еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от противоречащего здравому смыслу перфекционизма.

Защита от избытка командного духа

Все эти меры, призванные защитить компанию от превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организация сможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа. Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей. В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компании представления о реальности.

Один из способов взглянуть на происходящее с разных точек зрения заключается в том, чтобы каждый раз, когда компания обдумывает имеющий принципиальное значение шаг, поручать кому-либо выступить с «особым мнением». Тот, кто готовит «особое мнение», должен привести как можно более веские доводы в пользу второго по предпочтительности варианта действий. Эта методика часто позволяет выявить неожиданные аспекты каждого из возможных курсов.

Можно также сделать многообразие мнений неотъемлемой частью повседневной жизни компании, так что в большинстве случаев у нее даже не будет необходимости в специальной подготовке докладов с «особым мнением». Один из наиболее эффективных в этом смысле приемов — создание многофункциональных команд и разнообразных рабочих групп, члены которых имеют неодинаковые взгляды на проблему. Такие гетерогенные команды доказали свое превосходство над однородными по составу группами, особенно когда речь идет о выработке новой концепции (28).

Кроме того, вы можете обратиться за помощью к сторонним лицам: экспертам из других подразделений вашей компании или из других не конкурирующих с вами фирм или даже к людям, которые не являются специалистами в интересующей вас области. Такие люди могут внести весомый вклад в формирование ваших концепций, просто задавая вопросы, которые заставляют по-новому взглянуть на кажущиеся очевидными истины.

Когда внутри организации складываются способные к новаторскому мышлению группы, их необходимо сохранять, чтобы их члены могли оказывать друг другу поддержку. Это означает, что не следует разобщать людей, которые имеют особый взгляд на вещи или являются сторонниками какой-либо нетрадиционной стратегии. Продуктивность такого подхода продемонстрировала Toyota, сотрудничавшая с GM в ходе осуществления проекта NUMMI. Вместо того чтобы раздробить сложившиеся во время работы над NUMMI группировки, как это сделали на GM, Toyota с самого начала объединила своих руководителей в группы по тридцать — шесть-десят человек. После завершения проекта многие из этих групп в том же составе были переведены на другие предприятия. Кроме того, в компании были созданы условия для регулярного общения руководителей, которые принимали участие в проекте NUMMI, что позволяло им обсуждать возникающие проблемы и обмениваться идеями. Такой подход облегчил руководителям NUMMI работу по организации американских заводов Toyota и позволил эффективно применить полученный опыт.

Защита от собственной пропаганды

Защита компании от собственной пропаганды — одна из наиболее пара-доксальных проблем, с которой должна справиться компания, не жела-ющая превращаться в зомби. Ведь вам не нужно, чтобы кто-то из ваших сотрудников обливал грязью вашу компанию. И вы не хотите, чтобы он подрывал моральный дух вашего персонала, критикуя действия руко-водства.

К счастью, есть два несложных правила, которые способны помочь компании в значительной степени защитить себя от многих проблем. Первое: не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений. Кроме всего прочего, это поможет компании сконцентрировать внимание на реальных проблемах, вместо того чтобы тратить силы на «декорирование фасада». Поддержание связей с общественностью — важная задача, однако никакие связи не могут заменить реальных действий.

Второе правило: перестаньте мыслить категориями минимизации ущерба и сфокусируйтесь на устранении ущерба и его причин. Убедить сотрудников в правомерности такого подхода может только личный пример генерального директора и остальных топ-менеджеров. Если руководители будут последовательно придерживаться этого курса, то на смену всем защитно-пропагандистским рефлексам быстро придет рефлекс «решить проблему».

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы. 2004

Еще по теме Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби:

  1. Методы и приемы, которые сделают вашу компанию восприимчивой к изменениям окружающей среды
  2. Приложение 2 Список              компаний, показатели деятельности которых вошли в эту книгу
  3. Стратегии международной диверсификации компаний как класс стратегий создания стоимости компании
  4. Источником непреходящих богатств как раз и являются источники всякой жизненной силы.ОДИННАДЦАТЫЙ ШАГ К БОГАТСТВУ:ПОДСОЗНАНИЕПодсознание, как спящий великан, ждет случая поддержать вас во всяком
  5. § 3. Законы, которым подчиняются блага, в отношении характера их как таковых
  6. 1. Международная миграция рабочей силы как форма МЭО.
  7. Риск превращается в призвание
  8. Насколько компания ликвидна и как сохранить платежеспособность?
  9. Страховые компании как часть экономической системы
  10. Как умные руководители создают замкнутые и закоснелые компании
  11. 3. МИГРАЦИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ КАК ФОРМА МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
  12. Субъекты оценочной деятельности как лица, деятельность которых регулируется законодательством об оценочной деятельности. Оценщики и заказчики как субъекты оценки
  13. Синьцзян превращается в крупнейший международный транспортно-логистический центр на западе КНР
  14. З.Рынок труда. Заработная плата, как цена ресурса рабочей силы. Формы и системы заработной платы.