<<
>>

Johnson & Johnson — производитель сосудистых эндопротезов

Перед нами — «звезда» первой величины, которая прославила себя созданием новой революционной технологии. Рыночная доля этой фирмы превышала 90 процентов] Но потребители проявляли высокую требовательность, а конкуренты — особую агрессивность.
Оба этих фактора компания просто проигнорировала. Всего два года спустя ее доля рынка сократилась до 8 процентов. Звучит как история, придуманная исключительно в назидание нерадивым руководителям? Такое вряд ли могло произойти на самом деле? Еще как могло.

Johnson & Johnson является одной из крупнейших мировых компаний. Она занимается производством самых различных продуктов, востребованных в сфере здравоохранения. Годовой объем продаж ста шестидесяти ее отделений, которые она разместила в пятидесяти восьми странах мира, варьируется от 100 тыс. до более чем 1 млрд. долларов. Фирма заслуженно пользуется славой мощного инновационного центра. Добраться до таких вершин Johnson & Johnson помогла избранная ею стратегия развития: J&J находила многообещающие новые направления бизнеса, обеспечивала их развитие в качестве полуавтономных компаний, а затем пускала в ход свой управленческий потенциал и авторитетную торговую марку для продвижения новых продуктов. Однако с годами J&J все чаще стала использовать стратегию приобретения и переключилась на поиск небольших фирм, которые занимались разработкой новых прогрессивных товаров. Эндопро- тезы сосудов появились в ассортименте компании именно благодаря этой схеме. В 1987 году J&J купила патент на изготовление так называемого стен - та Палмаца — Шатца. Эндопротез, или стент, представляет из себя крохотную трубку из нержавеющей стали, надетую на миниатюрный баллон; во время процедуры ангиопластики его вводят в артерии сердца. Когда баллон доходит до места закупорки, его надувают, и эндопротез встает в артерию. Таким образом, в артерии появляется каркас, напоминающий пружинку из шариковой ручки, который обеспечивает проходимость сосуда и после того, как баллон будет оттуда вынут.

Насколько важным было это изобретение? К 1987 году ангиопластика уже была признана менее дорогостоящей альтернативой коронарному шунтированию.

Сосудистый эндопротез считался революционным продуктом, он значительно снижал риск рестеноза (повторной закупорки коронарных артерий) и давал кардиологам возможность лечить своих пациентов, не прибегая к вмешательству кардиохирургов. Через семь лет после того, как J&J приобрела права на стент Палмаца — Шатца, он был одобрен

Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. И вот тут-то начинается самое интересное.

История знает немного случаев, когда появление столь крошечного — длиной всего в полдюйма1 — медицинского прибора оказывало столь огромное влияние на происходящее в сфере здравоохранения. Только за первый 1995 год использования эндопротез сосуда был имплантирован в США более чем ста тысячам пациентов (2). Позднее в том же году J&J Interventional Systems (или JJIS, как тогда называлось подразделение, занимавшееся изготовлением сосудистых эндопротезов) купило Cordis Corp — оцененную в 500 млн. долларов компанию по производству баллонов вы-сокого давления, используемых в ангиопластике. Предпринятое JJIS по-глощение Cordis было единодушно названо на редкость удачным шагом, способствующим расширению кардиологической линии J&J.

С приобретением Cordis J&J получила возможность поставлять клиентам полный комплект продуктов, применяемых при выполнении ангио- пластических операций, добавив к выпускаемому ею эндопротезу сосуда необходимые для его установки баллоны и катетеры Cordis. J&J превратилась в производителя, предлагающего полный комплект оборудования, а больницы предпочитают работать именно с такими поставщиками. В 1996 году объем продаж объединенной компании превысил 1,5 млрд. долларов с вселяющим оптимизм прогнозом роста на уровне 18 процентов ежегодно. Правда, нужно заметить, что эта сделка обошлась J&J очень недешево: компания выложила за каждую акцию Cordis по 109 долларов; общая сумма, которую ей пришлось заплатить, почти в 23 раза превышала предполагаемый доход за 1996 год и представляла собой 1,9 млрд. долларов в виде акций J&J.

Покупка Cordis была самым крупным приобретением за всю предыдущую историю J&J. Она также стала и первым враждебным поглощением, осуществленным J&J (хотя официально было объявлено, что Johnson & Johnson и Cordis Corp заключили «соглашение» о слиянии).

J&J впала в нирвану. Большую часть 1997 года компания благодушествовала и почивала на лаврах. Доля рынка выросла до 95 процентов, и, что еще приятнее, валовая прибыль составляла около 80 процентов. Успехи обновленного отделения нашли достойное отражение в годовых отчетах компании, и это совсем неудивительно. В 1996 году, всего лишь два года спустя после того, как новый продукт был представлен на рынке, этот бизнес принес J&J приблизительно 9-10 процентов всего ее чистого суммарного дохода (что составило 300 млн. долларов, или 0,23 доллара на акцию) (3).

Около 1,25 см. — Прим. ред.

Как развивалась болезнь (стадия первая)

Сначала симптомы были неявными. Предложенный J&J эндопротез сосуда действительно ознаменовал новую эпоху в традиционной ангиоплас- гике, тем не менее его конструкция была далека от совершенства. Он был недостаточно гибким и слишком широким, что затрудняло работу карди- элогов, которым приходилось иметь дело с тонкими и извилистыми сер-дечными сосудами. Кроме того, он плохо просматривался на рентгеновских снимках, поэтому доставка протеза точно в место закупорки отнимала много усилий. Вдобавок ко всему, для стента Палмаца — Шатца не было предусмотрено моделей разной длины, и если блокированным оказывался большой участок артерии, врачам приходилось использовать два эн- цопротеза или более.

От кардиологов начали поступать жалобы, однако J&J не обратила на них должного внимания. Компания занимала на рынке господствующее положение и фактически обладала монопольным правом на выпуск това-ра, в котором отчаянно нуждались потребители. Приобретенные патенты казались верным средством, надежно защищавшим ее позиции.

Но кардиологи, которые в массе своей не являются людьми робкими или нерешительными, желают, чтобы производители прислушивались к замечаниям по усовершенствованию медицинского оборудования.

Для них нет большего разочарования, чем приехать на международную конференцию и узнать, что коллеги из других стран имеют возможность пользоваться приборами несравненно более высокого качества... Именно так и получилось в случае со стентами.

В довершение всего, вынужденные платить по 1600 долларов за один эндопротез врачи обвинили компанию не только в том, что она отказывается учитывать пожелания потребителей, но и в том, что она «задирает» цены. J&J слышать не хотела о скидках и не принимала во внимание того, что другая группа ее клиентов — больницы — испытывает сильное давление, направленное на снижение расходов на медицинское обслужива-ние.

Как развивалась болезнь (стадия вторая)

Помните тот удачный ход, который заключался в приобретении Cordz's? Cordis Corp отличал предпринимательский дух и ориентированность на заказчика. Ценность этой компании не ограничивалась правами на изготовление передового оборудования для проведения ангиопластических операций; компания обладала богатым опытом создания технологий, связанных с катетеризацией, и умело находила общий язык со специалистами-кардиологами. «Целевые команды» Cordis были широко известны своей способностью к быстрой разработке продуктов. Их секрет заключался в эффективном объединении маркетинговых, научно-исследовательских и конструкторских, а также производственных усилий вокруг конкретного направления. Поэтому кардиологи ожидали, что финансовые возмож-ности J&J в сочетании с оперативностью разработок Cordis позволят ком-пании быстро выпустить на рынок столь необходимый врачам эндопро- гез следующего поколения, который будет лишен недостатков своего предшественника — стента Палмаца — Шатца.

Однако эффекта синергии от слияния Johnson & Johnson и Cordis Corp не получилось. Заключив сделку, J&J успокоилась и упустила из виду два момента. Во-первых, она не уделила достаточного внимания интеграции Cordis в свои структуры. Во-вторых, те немногочисленные шаги, которые она сделала в этом направлении, были совершенно непродуманными и голько вредили делу.

Все «целевые команды» Cordis, перешедшие в обнов-ленную компанию, были распущены; интересы ведущих руководителей и специалистов были проигнорированы; предпринимательская культура Cordis была равнодушно отвергнута. Еще более усугубило проблемы крайне отрицательное отношение сотрудников Cordis к факту слияния. Один из высших менеджеров J&J охарактеризовал сложившуюся ситуацию следующим образом: «Мы попали в зависимость от людей, которым было все равно, будут они работать в этой компании или нет. Те, кто категорически не хотел оставаться, ушли. Из шестидесяти четырех менеджеров, занимавших высшие руководящие посты на момент слияния, с нами осталось всего несколько человек» (4).

Обновленной Cordis, которая когда-то славилась молниеносными темпами разработки новой продукции, после слияния понадобилось почти два года для того, чтобы предложить потребителям качественно новый продукт. J&J потеряла драгоценное время, ресурсы и упустила многие возможности, завязнув в долгом и расфокусированном процессе интеграции.

Развязка

Беда пришла из Европы. Европейский рынок отличали от рынка США две особенности. Во-первых, он был гораздо (раза в три) меньше американского. Во-вторых, процедура утверждения новых продуктов в Европе, как правило, занимала не так много времени; поэтому для Старого Света была характерна более высокая степень конкуренции, более низкие цены и сравнительно небольшие размеры прибыли. Все это делало европейский рынок своего рода испытательной площадкой, позволяющей составить представление о том, какие изменения можно ожидать на рынке Америки. И вот наблюдения за этой испытательной площадкой показали, что стенты J&J медленно, но неуклонно стали терять свои позиции по мере того, как конкуренты выводили на рынок новые улучшенные модели сосудистых эндопротезов. Европейские врачи получали возможность их использования более чем на год раньше своих американских коллег.

Ведущие кардиологи Соединенных Штатов, сгорая от зависти и желания приобщиться к уже доступным Европе прогрессивным технологиям, активно убеждали Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов как можно скорее дать разрешение на применение улучшенных эндопротезов в Америке.

Светила кардиологии не отличаются стойкой приверженностью к определенной торговой марке; они, скорее, являются поклонниками высоких технологий, жадными цо использования новейших достижений науки. Компания Guidant могла предложить им как раз такую новую технологию. Она разработала новую модель стента, которая намного превосходила выпускаемые J&J эндопро- гезы и по гибкости, и по качеству катетера, обеспечивающего расширение суженного сосуда. Торговые представители Guidant были достаточно на-стойчивы и очень внимательны к потенциальным клиентам. Они умело рекламировали преимущества своего продукта. Развязка наступила быстро и неожиданно. В октябре 1997 года — всего через двенадцать дней после подачи заявления и предоставления данных клинических испытаний — Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрило к применению состоящий из многих звеньев эн- цопротез сосуда, выпускаемый Guidant. Спустя еще сорок пять дней компании Guidant принадлежало уже 70 процентов рынка сосудистых эндо- протезов (5). Объемы продаж стентов J&J тем временем неудержимо сокращались; к концу 1998 года доля рынка компании упала до 8 процентов.

Почему это произошло

Все сводится к одному вопросу: почему J&J не создала свой сосудистый эндопротез второго поколения? У нее был рынок, у нее были ресурсы, она знала, что потребители ждут появления нового, усовершенствованного стента — почему же она не бросила все силы на его разработку? Самый простой ответ: у нее был патент — и это, казалось, устраняло все поводы для беспокойства. Такое заключение, безусловно, не лишено оснований. От менеджеров компании нам приходилось неоднократно слышать, что патент должен был надежно защитить позиции J&J (6). Вместе с тем председатель правления группы компаний Johnson & Johnson и председатель всемирного правления Cordis Franchise Роберт Кроус в беседе с нами признался: «У меня нет сомнений в том, что нам следовало разработать сосудистый эндопротез второго поколения; но мы этого не сделали» (7). Другой ответственный руководитель заметил: «Возможно, мы слишком расслабились, заполучив патентные права Палмаца» (8). Тактику ведения бизнеса, которая приводит в ярость потребителей, игнорирует традиции инновационной культуры и выводит из равновесия контрольно-регулирующие органы, никак нельзя назвать конструктивной. Это понимаем мы, это понимала и J&J, почему же все произошло так, как произошло?

Этому есть три объяснения: (1) привычка получать готовые решения, (2) высокомерие и самодовольство, (3) непонимание психологии потребителей и конкурентов.

Привычка получать готовые решения. J&J пользуется репутацией мощного инновационного центра, однако большая часть новаторских продуктов компании покупается у других организаций, а не создается силами самой Johnson & Johnson. Например, укрепление позиций J&J в медицинском секторе происходило в основном за счет выпуска продуктов поглощенных фирм (в три раза чаще, чем за счет собственных разработок). Более того, приобретенные подразделения достаточно быстро теряли свою способность предлагать новые товарные линии (9). Почему? Потому что процесс создания новых продуктов не только пополняет совокупную базу знаний компании, но и развивает новаторский потенциал предприятия. Покупка инновационного продукта позволяет быстро решить текущую проблему, но одновременно делает вас уязвимым для атак конкурентов, способных самостоятельно оперативно разрабатывать новые товары.

Любовь к готовым решениям вполне может привести к полной атрофии внутренних инновационных центров. После того как J&J приобрела у Палмаца патентные права на эндопротез сосуда, вопрос совершенствования технологии перешел в полное ведение компании. Один из старших руководителей, Стэнтон Роу, в беседе с нами заметил, что J&J «не смогла заниматься совершенствованием эндопротеза, потому что настоящим ав-тором технологии был Палмац», а после продажи патента «он уже не мог работать над ней» (10). Внутри JJIS все уповали на то, что J&J Corporate купит еще одну компанию и это позволит ей приобщиться к технологиям следующего поколения. Такие настроения привели к полному отказу от попыток создать что-то новое собственными силами; судьба компании была предрешена. Слияние с Cordis изменить ситуацию в лучшую сторо-ну не могло, так как, во-первых, оно стало еще одним свидетельством того, что J&J остается приверженцем идеологии «приобретений», а во-вторых, из-за него JJIS по уши увязла в нелегком процессе интеграции, следствием которой стали невосполнимые потери в рядах управленческих и научных кадров (11). Сложность положения JJIS была очевидна даже для ее конкурентов. Генеральный директор Guidant Рональд Долленз сказал в беседе с нами: «Кому было заниматься обновлением продукта? После слияний люди начинают собирать свои вещи и перестают думать о сохранении конкурентных преимуществ» (12).

Использование концепции «развития через приобретение» может принести пользу, если не забывать про недостатки, свойственные этому подходу. В конце концов, Cisco стала тем, чем стала, именно благодаря тому, что скупала небольшие предприятия, разрабатывавшие инновационные продукты. Пока компания готова выкладывать деньги за новые технологии и приобретать права на новые товары у изобретателей и предпринимательских фирм, развитие через приобретение идет ей на пользу. Не рассчитывайте только на то, что старые приобретения будут генерировать для вас новые идеи.

Высокомерие и самодовольство. История JJIS— лишь первый из трех рассмотренных в этой главе примеров того, как добившиеся больших успехов компании начинают взирать на своих потребителей свысока. Заносчивость и высокомерие J&J открыто проявлялись в том, как компания отвечала на просьбы кардиологов. Вместе с тем изнутри ее точила еще одна опасная болезнь — самодовольство. Доктор Тополь из Cleveland Clinic считает, что JJIS пострадала от «ответной реакции, которую породило высокомерие и поразительное самодовольство... Когда мы заговаривали с ними об оптовой скидке на стенты, мы получали просто оскорбительный ответ» (13).

Сосудистый эндопротез имел оглушительный успех. На него «сразу же появился такой спрос, что компании не пришлось тратить силы ни на что, кроме непосредственного производства самих стентов. Изготовленные эндопротезы уже через сорок восемь часов попадали в артерии нуждавшихся в них пациентов. J&J с трудом обеспечивала стентами всех желающих» (14). Несложно представить, как такое положение дел привело к появлению самодовольства. С течением времени J&J осознала свои ошибки. Бывший генеральный директор Ральф Ларсен признал: «Здесь мы, конечно, споткнулись... Этот случай — не самый лучший пример наших успехов» (15), а Роберт Кроус сказал, что «нужно... идти вперед, быть готовым к любым неожиданностям и никогда не успокаиваться» (16).

Непонимание психологии потребителей и конкурентов. J&J не понимала психологии своих потребителей. Человек, который занимал когда-то один из руководящих постов в JJIS, даже пять лет спустя после появления на американском рынке продукта Guidant с некоторым раздражением говорил нам: «Результаты клинического применения не давали кардиологам никакого повода для того, чтобы переходить на использование других агентов. Новый стент не обещал им увеличения процента выздоровевших пациентов» (17). А что же потребители? Один из кардиологов заметил: «Можно сказать, что этот [первый, выпущенный J&J] стент устарел уже в тот самый день, когда он впервые был представлен потребителям (18).

Угроза появления на американском рынке сосудистых эндопротезов конкурирующей фирмы была вполне реальна, но JJIS предпочла не замечать ее. Она не обратила внимания на разработки Guidant, несмотря на то что многочисленные инновационные разработки и эффективная маркетинговая политика делали эту компанию особенно грозным соперником. Совершенно очевидным является тот факт, что нужно серьезно относиться как к своим потребителям, так и к своим конкурентам, однако компании, которые мы изучали, раз за разом спотыкались об эту простую истину. Мы вернемся к рассмотрению этой проблемы в главе 7.

Еще один шанс: новые стенты J&J

В ближайшие двенадцать месяцев мы сможем проверить, насколько хорошо J&J усвоила уроки «стентовой катастрофы», постигшей ее в середине 90-х годов. В 2003 году компания представила потребителю новые сосудистые эндопротезы. Их поверхность покрыта слоем лекарственного вещества, которое в ходе клинических испытаний доказало свою способность снижать риск возникновения рестеноза. Поскольку способность Cleveland Clinic к разработке новых продуктов была значительно подорвана событиями середины 90-х, создание нового стента заняло немало времени и потребовало от J&J как наращивания внутреннего инновационного потенциала, так и дополнительных приобретений. Новый, покрытый лекарственным слоем эндопротез — это не просто усовершенствование существующего продукта, а действительно новая веха в лечении сосудистых патологий. Доктор Тополь считает, что этот стент «станет новым стандартом, поскольку данная технология существенно превосходит все имевшиеся до сих пор» (19).

Аналитики предполагают, что доля J&J на рынке сосудистых эндопро- тезов в течение нескольких месяцев увеличится с менее чем 30 до почти 80 процентов (20). Готова ли компания к таким изменениям? Вот что сказал нам один из ответственных руководителей: «Я думаю, что история со стен- гом Палмаца — Шатца нас многому научила. В чем можно быть уверенным, так это в том, что мы отчетливо понимаем: в прошлый раз мы пошли по неправильному пути» (21).

В заключение можно сказать, что случай с JJIS — это очень поучительная история. Умные люди, умная компания, полная информированность о том, чего ждут покупатели... и несмотря на все это, такое досадное упущение. Во второй части этой книги мы подробно рассмотрим причины, которые заставляют столь успешные компании, как J&J, вести себя так, что окружающим просто хочется рвать на себе волосы. А пока ограничимся главным выводом, вытекающим из всего вышеописанного: хотя придер-живающиеся традиционных взглядов аналитики и рекомендуют монопо-листам «выжимать максимум» из доминирующего положения компании, истина заключается в том, что монополия редко бывает устойчивой. Стра-тегия — это многоэтапная игра. Johnson & Johnson выиграла первый ра-унд, но бездарно растратила все свое преимущество во втором. Игра про-должается и сегодня, не закончится она и завтра. Компании, которые за-бывают об этом, могут уповать только на то, что матч, возможно, отменят из-за дождя.

Перейдем теперь от высокотехнологичного медицинского оборудования к предметам повседневного использования, сделанным из резины. В этой истории не инновации меняют правила игры, а напротив, новые правила игры оказывают влияние на инновации.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы. 2004

Еще по теме Johnson & Johnson — производитель сосудистых эндопротезов:

  1. 2. Равновесие производителя в случае одного продукта и одного ресурса. Предельный и средний продукт. Закон убывающей предельной производительности. Прибыль производителя. Условие равновесия производителя. Линейная модель производства. Равновесие в линейной модели производства.
  2. № 15-16 Обращения Объединенного товарищества производителей инструментов (США) к американским предпринимателям о развитии отношений с СССР и проведении выставки 15-23 февраля 1934 г. №15 Обращение исполнительного комитета Ассоциации производителей двигателей и оборудования 15 февраля 1934 г.
  3. 6.3.1 Излишек производителя
  4. Торговля и интересы производителей
  5. 4.2 Задача производителя и ее свойства
  6. 1.2. Задача производителя и ее свойства
  7. 12. Выигрыши потребителя и производителя и их максимизация
  8. Поставщики марок фирм-производителей
  9. Выигрыш производителя
  10. 3. Характеристика поведения производителей в квазилинейных экономиках
  11. 1.2. Таможенный тариф на импорт и интересы производителей
  12. 6.3 Характеристика поведения производителей в квазилинейных экономиках