<<
>>

Интеграция: тысяча смертельных ошибок

«Неумение интегрировать новое подразделение в существующую структуру самым губительным образом влияет на итоги слияния». Сколько раз нам говорили об этом. От ошибок не застрахован никто.
Даже слияние империи Стивена Коуви (автора книги «Семь привычек высокоэффективных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People)) с фирмой, которую возглавлял крупнейший специалист в области управления временем Хайрам Смит, и образование в 1997 году компании Franklin Covey не обошлось без целого ряда типичных ошибок: отдельные штаб-квартиры для каждой из двух частей компании; разница в обращении с персоналом; мысленное разделение на «мы и они», которое заставляло обе стороны продолжать действовать так, как будто они все еще являлись разными компаниями, на протяжении всего времени, пока проходили проверку новые структуры. Результатом всего этого стал отрицательный синергетический эффект. Накладные расходы возросли с 35 процентов от уровня продаж в год, предшествовавший слиянию, до 40 процентов в следующем году.

Вспомните, как проходила интеграция в случаях с Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi. Quaker разрывали на части все новые и новые проблемы, многие из которых можно было бы спрогнозировать, если бы компания более тщательным образом подготовилась к поглощению. Интеграцию Sony и Columbia Pictures тормозили различия в корпоративной культуре и несогласованность действий. Saatchi & Saatchi вообще старательно избегала интеграции во всех случаях, когда это только было возможно. Наши исследования показали, что проблемы с интеграцией слившихся единиц могут возникать из-за того, что у организации отсутствует план действий на период, непосредственно следующий за моментом заключения сделки, из-за межкультурных конфликтов, а также из-за того, что у вновь образовавшейся компании неожиданно выявляются не предусмотренные в прогнозах слабые места.

Сделка заключена.

Что делать дальше?

Не теряйте времени. Чем дольше тянется процесс реорганизации, тем выше риск потерять все преимущества, которые обещает запланированный вами синергетический эффект. К счастью, сделки приобретения дают покупателю определенную временную фору. Так, он может эффективно использовать то время, которое проходит между оглашением сделки и ее оформлением. Этот период порой растягивается на несколько недель и даже на несколько лет (в том случае, если в дело вмешиваются органы по контролю за соблюдением антитрестовского законодательства). Это самое подходящее время для начала преобразований и разработки подробного плана сведения отдельных составляющих в единое целое. Именно так в 1994 году поступила компания Eaton, которая ждала заключения антитрестовских органов относительно приобретения одного из подразделений Westinghouse. Eaton провела подробную аттестацию каждого завода, каждой категории и каждого типа продуктов — в общей сложности несколько тысяч позиций, — что позволило компании приступить к объединению и начать рационализацию всех процессов сразу же после официального оформления сделки.

Назначьте ответственного за интеграцию. Он станет лично отвечать за интегрирование приобретенной единицы в организационную структуру компании и будет располагать соответствующими полномочиями. Часто ответственным за интеграцию назначают менеджера, который первым заметил возможность приобретения и который, соответственно, больше остальных воодушевлен фактом реализации сделки и перспективами, открывающимися перед компанией. Например, в Cisco руководитель подразделения, который выдвигает предложение о покупке какой-либо компании, должен быть готов к тому, чтобы фактически взять на себя ответственность за проведение сделки, успешную интеграцию и эффективную работу нового подразделения.

Составьте подробный сценарий действий на первое время. Если вы возьмете пример с легенды американского футбола — тренера команды San

Francisco 49ers Билла Уолша, который составлял подробный план игры, и заранее распишете все осуществляемые в рамках интеграции процессы, вы оставите себе больше времени и «мыслительного пространства» для решения проблем и вопросов, возникновение которых невозможно было предусмотреть заранее.

Очень важно тщательно продумать схему начис-ления и выдачи первой заработной платы — нет лучшего способа проде-монстрировать служащим приобретенной организации, что вам на них совершенно наплевать, чем устроить путаницу и беспорядок в день полу-чения первого жалованья, выплачиваемого объединенной компанией.

Создайте интеграционную команду. Сформируйте небольшую команду из энтузиастов объединения. Она станет ядром, которое сможет сплотить вокруг себя «виртуальную команду» функциональных специалистов (в области финансов, человеческих ресурсов, технического обслуживания, производства и информационных услуг). Эти команды приступят к активной работе после окончательного оформления сделки, но их заблаговременная организация поможет снизить уровень тревожности и неопределенности в рядах приобретаемой структурной единицы.

Начинайте готовиться к сюрпризам. Единственное, что можно с уверенностью сказать о любом объединении, — это то, что в его процессе вы обязательно столкнетесь с неожиданностями. Выбор ответственного, разработка сценариев, формирование интеграционных команд обеспечивают структуру и стратегию, которые гарантируют осмысленность предпринимаемых шагов. Однако ни в коем случае не стоит считать, что объединение может быть полностью управляемым процессом. Для «тушения» неизбежно возникающих «горячих точек» полезно иметь в запасе боевой резерв. Так, команды быстрого реагирования компании Eaton всегда готовы выдвинуться на место возникновения непредвиденной проблемной ситуации и оперативно устранить возникший «пожар».

Различия в корпоративной культуре

Когда Daimler-Benzn Chrysler объявили в мае 1998 года о слиянии активов на сумму 36 млрд. долларов, многие специалисты сочли это решение смелым и практически неосуществимым. Они отмечали, что данный шаг может привести к изменению облика всей мировой автоиндустрии. Chrysler должна была импортировать в Германию, в которой Daimler-Benz экспе-риментировала со своими SmartCar, опыт производства малолитражных машин. Инженерам с мерседесовских заводов, в свою очередь, предстояло вдохнуть новую жизнь в торговую марку Chrysler, улучшить общее качество выпускаемых под этой маркой автомобилей и обогатить свои знания о таком классе автомобилей, как минивэны.

Путем объединения усилий компании получали возможность сократить избыточные производственные мощности и вместе с тем обеспечить себе лидирующее положение на мировом рынке автомобилестроения, позволяющее на равных конкурировать с GM, Ford и Toyota. Однако прошли годы, прежде чем новый автогигант приблизился к реализации этих планов. Столь долгий путь в значительной степени объясняется тем, что интеграционный процесс существенно затрудняли многочисленные культурные барьеры.

Выплаты и компенсации. Жалованья, которые выплачивала руководителям высшего ранга Chrysler, в два-четыре раза превышали заработки их коллег из Daimler-Benz. В то же время топ-менеджеры Chrysler жестко ограничивали свои личные траты; руководители же компании Daimler экономить на этой статье не привыкли (в особенности если речь шла об оплате командировочных расходов). Это противоречие привело к бесконечным конфликтам по поводу номеров стоимостью 500 долларов в день и авиаперелетов на сверхзвуковом лайнере Concorde.

Стиль управления. Юрген Шремпп (генеральный директор Daimler) был энергичным, напористым, целеустремленным, эмоциональным и очень общительным человеком. Роберта Итона (генеральный директор Chrysler) отличали чувствительность, сдержанность и стремление держаться в тени.

Иерархия. У каждого руководителя Daimler была команда помощников, которые готовили для босса подробные докладные записки по всем принципиальным вопросам. Ton-менеджеры Chrysler привыкли полагаться на данные, полученные по собственным информационным каналам.

Управление финансами. Немцы судили об итогах своей деятельности в основном по величине годового дохода и не уделяли большого внимания квартальным показателям; из-за этого конец года часто сопровождался значительным подъемом активности. Американцы постоянно анализировали данные о текущем и прогнозируемом состоянии финансов, стараясь избежать сюрпризов любого характера.

Подобные расхождения корпоративных культур очень коварны, поскольку создают питательную почву для развития «интеграционных неврозов», которые только усугубляют существующие проблемы.

Приведем несколько примеров таких неврозов, обнаруженных нами при изучении темы слияний.

«Неприсоединение любой ценой». Слияния в сфере здравоохранения, причиной которых в большинстве случаев является необходимость снижения издержек, обусловленная жесткой конкуренцией, давлением со стороны страховых компаний и сокращениями выплат в рамках государственной программы бесплатной медицинской помощи, нечасто сопровождаются реальной интеграцией значимых процессов. Это происходит из-за того, что огромное влияние на деятельность системы оказывает высший медицинский персонал. Подходящим примером может служить слияние двух бостонских больниц — Beth Israel и Deaconess. В этом случае на объединение двух анестезиологических отделений, например, ушло полтора года, причем анестезиологи из Deaconess предпочли оставить свои посты, так и не пожелав пойти на компромисс в вопросах графика работы, оплаты труда и управления отделением (51).

«Смотри, но не трогай». Зарубежные покупатели— в особенности если речь идет об очень крупных приобретениях — склонны проявлять удивительную пассивность в вопросах интегрирования своих приобретений в существующую организационную структуру. Останавливают ли их сооб-ражения о возможных политических осложнениях и неодобрительных отзывах прессы, или опасения, что они недостаточно хорошо понимают практику деловых отношений другой страны, но некоторые компании демонстрируют чересчур галантное отношение к проблемам интеграции. В течение пяти лет после покупки компании Firestone руководители японской Bridgestone не предпринимали никаких попыток внести изменения в высший руководящий состав приобретенной фирмы, несмотря на то что качество работы топ-менеджмента Firestone вызывало серьезные нарекания. К 1992 году общая сумма убытков достигла 1 млрд. долларов, что в конце концов вынудило Bridgestone ввести в руководящие структуры американского отделения своих людей, которые и принялись за устранение существовавших проблем. На модернизацию и расширение соответствующих процессов было потрачено около 1,5 млрд.

долларов. К несчастью, неприятности продолжали преследовать это предприятие и на протяжении следующих лет. Сначала они были связаны с волнениями среди рабочих компании; эти события широко освещались средствами массовой информации и в 1995 году даже послужили поводом для вмешательства президента Клинтона. Позднее компании пришлось изъять из обращения большую партию шин, когда оказалось, что такие шины стали причиной нескольких автомобильных аварий с участием машин марки Ford Explorer.

«Не такие уж мы и разные». Иногда «интеграционный невроз» принимает противоположную направленность, и в таком случае кажущиеся незначительными различия в культуре и стиле управления вовсе не принимаются в расчет. Именно так произошло в 1995 году во время слияния шведской компании Pharmacia и американской фирмы Upjohn. У Швеции и США есть много общего, однако даже небольшие отличия в правилах и привычках могут иметь большое значение. В Швеции, например, принято уходить в отпуск в июле, но топ-менеджеры Upjohn ничего не знали об этой традиции и назначили на этот месяц целый ряд деловых встреч, что послужило поводом для недовольства их шведских коллег. Вдобавок к этому, американцы придерживались директивного, детально-ориентированного стиля управления, который плохо сочетался со шведской приверженностью к отрытым дискуссиям и поиску консенсуса. Понадобились годы цля того, чтобы выявить и устранить все камни преткновения, потому что ошибочные предположения о сходстве культур постоянно приводили к бесконечным разногласиям.

«Не надо нам никаких перемен». Большинство людей мечтает о стабильности и не любит изменений. Вряд ли стоит удивляться тому, что такое от- яошение к жизни проявляется и в сфере слияний и поглощений. Многие :лышали историю о том, как инженеры компании McDonnell Aircraft обре- ?али свои карандаши, удаляя ту часть, на которой было написано Douglas 'в результате слияния объединенная компания стала называться McDonnell Douglas). Даже руководители высшего ранга могут порой решить, что про- де поддерживать статус-кво, а не приспосабливаться к меняющимся об- ;тоятельствам. Когда генерального директора Daimler-ВепгЮргеш Шремп- ia спросили, правда ли, что немецкие топ-менеджеры из Daimler не доби- шсь успехов в понимании корпоративной культуры и особенностей дело- юй практики Chrysler, Шремпп назвал Chrysler «подразделением» и с раз- фажением отказался отвечать на дальнейшие вопросы о корпоративной сультуре. «Принятый в компании стиль управления предполагает максимальную самостоятельность руководителей подразделений, — сказал Лремпп. — Мы всегда придерживались этого правила, оно действитель-ю и в случае с Chrysler. Вот мой ответ на этот вопрос» (52).

1е забывайте об очень важных участниках процесса

!нтеграция приобретенных единиц — это сложная, отнимающая много времени и сил работа. На интеграцию уходит столько времени и сил, что [ногда в результате слияний страдают те, без кого компания просто не

может существовать. Углубившись в проблемы объединения, руководители начинают проявлять невнимательность к персоналу компании и к ее потребителям.

Потребители. При совершении слияния необходимо уделять особое внимание своим потребителям, в противном случае они уйдут от вас к конкурентам. Когда в 1998 году Compaq приобрела Digital Equipment, генеральный директор Dell Company Майкл Делл заметил: «Мне кажется, что эти ребята только что преподнесли нам большущий подарок» (53). DC//HC преминула воспользоваться этим подарком: пока Compaq занималась интеграцией нового подразделения, Dell сравняла свою долю рынка с рыночной долей конкурента. Неудивительно, что в 2002 году Dell с таким же энтузиазмом откликнулась на известие о слиянии Н-Р и Compaq. Когда несколько лет назад покупательная горячка охватила Wells Fargo и Bank of America, небольшие сберегательные банки, которые работали на территории Калифорнии, начали активно размещать в местных газетах рекламные объявления, обещавшие клиентам учет индивидуальных предпочтений каждого потребителя и персональное обслуживание, которого увлеченные слияниями и поглощениями гиганты обеспечить не могли.

Нужно приложить особые усилия к тому, чтобы объединение не привело к оттоку потребителей. Для предотвращения подобных неприятных последствий в компании Eaton существует как должность ответственного за интеграцию, так и должность операционного руководителя. Такое разделение гарантирует, что во время интеграционного процесса компания не станет уделять меньше внимания своим клиентам. На протяжении всего интеграционного периода следует регулярно отслеживать показатели потребительской удовлетворенности. Руководителям высшего ранга следует как можно раньше посетить самых крупных клиентов и объяснить им, какова цель данного слияния и какое значение оно может иметь для самих клиентов.

Персонал. Существует реальная опасность, что часть самых ценных ваших сотрудников расценит слияние как повод сменить место своей работы. В ходе объединения руководителям приходится решать так много самых разнообразных проблем, что они легко могут упустить из виду жизненно важные моменты, в результате чего компания потеряет очень ценных специалистов. Фирмы, которые оказывают профессиональные услуги, постоянно сталкиваются с проблемой удержания персонала. В 1997 году Bank of America (ранее известный как Nations Bank) приобрел за 1,3 млрд. долларов небольшой инвестиционный банк Montgomery Securities. Объединение

сиприьиждались многочисленными конфликтами между менеджерами разного уровня, что очень скоро привело к массовому исходу персонала. Компанию покинуло около сотни сотрудников Montgomery, которые перешли в фирму, организованную бывшим председателем правления Montgomery Securities Томом Уизелом. Каждый знает, что основной вопрос, который волнует всех менеджеров и сотрудников приобретаемой компании — «что будет со мной?». Ваш ответ на этот вопрос играет огромную роль в том, какое решение примет каждый из этих людей: останутся они или уйдут, будут сопротивляться изменениям и тормозить процесс или приспособятся к новым условиям и будут принимать активное участие в деятельности объединенной компании.

Губительная гордыня

Невозможно завершить разговор о слияниях, не затронув тему гордыни руководителей и эмоциональной составляющей сделок. Возьмем, к примеру, объединение Sony и Columbia Pictures. Обсуждая вопрос о цене приобретения, генеральный директор Акио Морита заявил: «Потраченные средства можно возместить. А вот талант или компания — это явления уникальные. В долговременной перспективе не так уж и важно, заплатим ли мы чуть больше или чуть меньше». Талант и компания, безусловно, — очень важные вещи, но рано или поздно такая логика может выйти за границы разумного. Питер Губер, комментируя переход Columbia Pictures в собственность Sony, заметил: «Каждую сделку сопровождает некий эмоциональный импульс. В определенный момент он достигает своей максимальной силы, и после этого заключению сделки уже ничто не может помешать» (54). Может быть, вам уже доводилось слышать что-то подобное?

Мэтью Хэйвард и Дональд Хэмбрик изучали проблему гордости и высокомерия руководителей высшего ранга. Их чрезвычайно интересное исследование доказывает, что спесь и гордыня топ-менеджеров влияют на то, какую цену возглавляемая этими руководителями компания платит за приобретаемые организационные единицы. Взяв за показатель уровня гордыни частоту хвалебных отзывов в средствах массовой информации и разницу между выплатами, получаемыми первым лицом компании и руководителем номер два, исследователи обнаружили, что с увеличением уровня гордыни растет и сумма затрачиваемых на поглощение денег. Например, каждая новая восторженная статья увеличивала выплачиваемую сумму в среднем почти на 5 процентов (55). Именно так и происходит: одобрительные публикации заставляют топ-менеджеров думать, что они могут позволить себе тратить больше средств — ведь они настолько умны,

что вернут все эти деньги с процентами. К сожалению, умным руководителям, возглавлявшим Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi, на своем опыте пришлось убедиться, что осуществление слияний и поглощений — не такая простая задача, как они думали.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций анализ и практические выводы. 2004

Еще по теме Интеграция: тысяча смертельных ошибок:

  1. Программа Интеграция: понятие, формы, преимущества. Теории интеграции. Особенности развития процессов интеграции в условиях глобализации.
  2. Разбогатейте, довольствуясь малым, — иногда лучше заработать 50 тысяч, чем 150
  3. Тысяча способов остаться без штанов
  4. 35. Международная экономическая интеграция. Этапы развития. Уровни интеграции.
  5. 5.1. Международная экономическая интеграция. Особенности западноевропейской интеграции
  6. Международная экономическая интеграция. Особенности западноевропейской интеграции
  7. 2. Классификация бухгалтерских ошибок
  8. 5.3. Порядок исправления ошибок.
  9. Способы исправления ошибок в учете
  10. 35) Способы исправление ошибок в учетных регистрах
  11. 4. Порядок исправления бухгалтерских ошибок
  12. Способы исправления ошибок в учетных регистрах (п. 3 схемы 7)