<<
>>

Возможности управления рисками в интеграционных объединениях предприятий

В современной экономике, характеризующейся быстрыми спадами и подъемами, с диверсификацией сочетается интеграция предприятий. Она позволяет избежать чистых рисков при распределении капитала между различными видами деятельности.

Эффективное развитие предприятий возможно за счет их интеграции с целью активизации внутреннего потенциала предприятий с использованием синергетического эффекта их функционирования за счет усиления взаимодействия между ними, а также перераспределения рисков. Представляется, что интеграция предприятий является одним из приоритетных направлений их дальнейшего развития с точки зрения диверсификации их рисков, и как следствие, повышения их эффективности.

Эффективные внутренние интеграционные процессы в экономике, безусловно, также являются важным действенным механизмом для преодоления негативных факторов внешней и внутренней среды и повышения эффективности предприятий и экономики страны в целом. Процесс обоснованной «продуманной» интеграции позволяет выстраивать полные технологические цепочки, способствовать внедрению технологических инноваций, оптимизации основных экономических показателей, а также повышению рискоустойчивости посредством снижения уровня неопределенности, укрепления позиций на рынке, дифференциации деятельности, использования положительного синергетического эффекта. Всё это, в свою очередь, способствует обеспечению эффективности предприятий.

Методы диверсификации и интеграции широко применяются в практике управления российскими предприятиями. Но, как показывает опыт, использование этих подходов наряду с положительным эффектом приносит в том числе явные минусы и потери. По нашему мнению, одной из причин таких неоднозначных результатов является недостаточность методологического обоснования выбора этих методов и адаптации их к
реалиям функционирования конкретных предприятий. Несмотря на то, что в большинстве научных работ по менеджменту данные методы представлены как бесспорно преимущественные, количественные оценки и тем более модели и алгоритмы выбора таких стратегий в них практически отсутствуют.

На современном этапе хозяйствования деятельность отечественных предприятий характеризуется нехваткой ресурсов (сырья, средств производства), ограниченным доступом на международные рынки, отсутствием постоянного, стабильного места на рынке, недостаточно развитыми международными связями, данная ситуация сложилась вследствие кризисных процессов, а также низкого уровня эффективности предприятий.

Между тем динамика развития экономик ведущих стран мира, в том числе стран Европейского Союза, показывает, что деятельность интегрированных компаний позволяет стабилизировать производственные, технические и экономические процессы, урегулировать механизм стабильного функционирования предприятий, а, следовательно, повысить эффективность. Предприятия стремятся к интеграционным процессам за счет их преимуществ, а именно:

- снижения уровня неопределенности в снабжении и сбыте;

- ограничения конкуренции;

- применения передовых нововведений и облегчения диффузии технологических нововведений;

- владения высоким интеллектуальным капиталом и реализации инвестиционных проектов;

- снижения рисков, путем их перераспределения между участниками интегрированной структуры.

Однако основной целью интеграции предприятий является повышение эффективности деятельности интегрирующих субъектов, что способствовало формированию новых форм и видов интеграции. Так, Горбатов В. М. отмечает, что в мировой практике хозяйствования распространение получили 10 основных организационных форм интегрированных структур бизнеса: тресты, концерны, конгломераты, финансово-промышленные группы,

картели, синдикаты, пулы, консорциумы, стратегические альянсы и ассоциации1. Федулова Л.И. констатирует, что в мире наиболее распространены такие формы корпоративных структур: картели, синдикаты, тресты, консорциумы, концерны, союзы, хозяйственные ассоциации и другие[36][37]. Коречков Ю. В. к интегрированным корпоративным структурам относит корпорации, концерны, холдинги, финансово-промышленные группы, транснациональные корпорации и стратегические альянсы; кластеры; интегрированные структуры инновационного

3 предпринимательства[38].

В научной литературе выделяют два типа интеграции: вертикальная и горизонтальная[39]. Исследование форм интеграции позволяет определить, что они отличаются в зависимости от направления и глубины интеграции, делегирования полномочий и ответственности отдельных участников- партнеров, степени самостоятельности предприятий в объединении, целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений, что можно объяснить переплетением многочисленных интегрированных структур между собой, разрывами между законодательством и экономической сущностью явлений.

Участники интеграционных отношений (участники-партнеры) при взаимодействии порождают появление новых или усовершенствование уже существующих форм интеграции. Однако, можно выделить общие этапы интеграции предприятий (рис. 1.9). Интеграция предприятий дает возможность участникам-партнерам получить желаемые конкурентные преимущества за счет доступа к ресурсам партнеров, в т.ч. иностранных, получить возможности выйти на новый рынок, экономию собственных ресурсов, снизить риски, сконцентрироваться на инновациях и основном бизнесе, что позволит преодолеть технологическую отсталость и не
уменьшать уровень конкуренции в секторе за счет сохранения производственной универсальности партнеров.

Рисунок 1.9 - Этапы интеграции предприятий

Однако предприятия при осуществлении интеграционного процесса сталкивается с рядом проблем, таких как:

- интеграция предприятий требует значительных изменения в корпоративной политике - осуществление управления отношениями с потребителями продукции (услуг, работ);

- процесс интеграции охватывает большой спектр деятельности, что затрудняет осуществление системы управления и процесс делегирования;

- осложняет процесс контроля и доверия за предприятием- поставщиком, предприятием-потребителем;

- необходимость адекватной оценки и эффективного управления рисками, присущими как отдельным участникам объединения, так и рисками, связанными с процессом их интеграции.

Эффективность интеграции предприятий характеризует относительный эффект, который определяется как отношение результата деятельности интегрированной структуры к расходам по интеграции, обусловившим его получения. Однако в условиях рыночной экономики эффективность интеграции предприятий приобретает новые черты и определения ее не только как экономической составляющей, но и в разрезе функциональной, технологической, коммерческой, институциональной, бюджетной, социальной, экологической и т.д.

Таким образом, при анализе эффективности интеграции предприятий следует выделять две группы факторов:

- факторы внешней экономической среды - факторы, которые

включают: институционально-трансакционные издержки, рыночную

конъюнктуру, научно-технические изменения, экономическую политику, антимонопольное законодательство, налоговую, инвестиционную и таможенную политику, внешнеэкономическую деятельность в части межгосударственного сотрудничества;

- факторы внутренней экономической среды - факторы, включающие технологические условия производства, производственно-экономические аспекты, финансово-инвестиционные аспекты, экономико-географические аспекты.

Эффективность интеграции предприятий зависит от уровня развития всех факторов и определяется подготовленностью участников-партнеров к созданию соответствующих организационно-экономических и хозяйственно­правовых условий объединения. Дополнительный экономический эффект происходит в результате оптимизации денежных потоков и инвестиций,
возможности закрепиться в растущих отраслях с высокой нормой прибыли, распределить, а, следовательно, и снизить риски.

Рассмотрим интегрированные объединения предприятий с точки зрения возможностей управления рисками. Интегрированные предприятия в России, как и другие крупные корпоративные структуры, работают в условиях неопределенности.

Каждое предприятие стремится, с одной стороны, обеспечить собственные интересы, а с другой - достичь снижения рисков. Средством снижения рисков является согласование действий с деловыми партнерами, достижение определенного компромисса в распределении с ними экономических интересов, сделает процесс соответствующих отношений более контролируемым, устойчивым и предсказуемыми. Поэтому предприятия и их партнеры объективно должны были быть заинтересованы в развитии хозяйственных связей на регулярной и многосторонней основе. На практике этот процесс воплощается в развитие интеграционных отношений между предприятиями.

Термин «интеграция» охватывает широкий спектр процессов, связанных с согласованием интересов, налаживанием устойчивых связей, организационным сближением и даже объединением предприятий. Самостоятельным мотивом вертикальной интеграции может стать диверсификация производства. Диверсификация выпуска компании позволяет снизить риск хозяйствования, что особенно важно в условиях расширения деятельности.

Снижение рисков в процессе интеграции достигается путем диверсификации операций, выхода на новые перспективные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта. С другой стороны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров из числа национальных инвесторов.

Действуя в рамках альянса, фирма может достичь договоренности с партнером о разделении рынка на сферы влияния. С другой стороны, альянс, в сравнении с фирмой, действующей в одиночку, может уменьшить риск каждого из партнеров путем распределения этапов большого проекта между
несколькими участниками, диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения быстрого вхождения в рынок и более коротких сроков окупаемости, снижения затрат. Одна из важнейших мотиваций такой формы альянса - разделение с партнерами большого технологического риска[40].

Управление рисками интеграционных объединений предприятий оказывают огромное влияние на экономику России. В структуре крупных финансовых и промышленных корпораций мира подразделения по управлению рисками являются обязательными элементами, обеспечивающими безопасность и эффективность производства. Отечественные компании зачастую пытаются превратить риск-менеджмент в вспомогательную функцию, ограничиваются идентификацией и ранжированием рисков, не уделяя достаточного внимания анализу и обработке стратегии. В большинстве российских компаний недостаточно компетентных специалистов в области рискологии. Таким образом, система управления рисками в России нуждается в совершенствовании.

Управление экономическими рисками интеграционных предприятий по своей природе является чрезвычайно сложным, поскольку корпорации имеют как нехеджированные производственные риски, так и хеджированные рыночные риски (валютные, процентной ставки, влияние курса акций) (табл. 1.3). Если финансовые менеджеры склонны управлять стоимостью активов и обязательств, то корпоративные менеджеры отдают предпочтение таким факторам как рост и нестабильность финансовых результатов корпорации (доход, денежные потоки). По сравнению с финансовыми учреждениями, получающими операционную прибыль путем операций по рисковым краткосрочным позициям, корпорации менее чувствительны к ежедневным колебаниям на рынке и сосредотачиваются на ежемесячных и ежеквартальных изменениях дохода при оценке деятельности фирмы.

Анализ рисков, угрожающих деятельности предприятий различных организационно-правовых форм, позволяет сделать вывод, что специфика риск-менеджмента интегрированных объединений предприятий заключается не только в наличии особых видов экономических рисков, влияние которых
нужно учесть в деятельности, но и в своеобразии процедур управления такими рисками, связанными со структурой интеграционного объединения.

Таблица 1.3 - Сравнение параметров риск-менеджмента

интегрированных объединений предприятий в финансовой и экономической среде

Параметр Финансовая среда Экономическая среда
Измеряемые значения Стоимость портфеля Доходы, денежные потоки
Режим учета Текущая стоимость (переоценка в соответствии с текущими рыночными ценами) Текущая стоимость, стоимость с учетом процентов (переоценка в соответствии с текущими рыночными ценами), хеджирование
Период времени Ежедневный, ежемесячный Ежемесячный, квартальный, годовой
Контроль Рыночный индекс Определенные параметры (спот, форвард, ожидаемые и аналитические прогнозы)

Интеграционные объединения предприятий находятся под влиянием многочисленных рисков, поскольку бизнесу страны свойственна ориентация на устаревшую парадигму риск-менеджмента - реагирующий подход (работа с рисками, которые уже стали проблемой), тогда как ведущие европейские и американские компании давно перешли на новый уровень понимания логики управления риском - профилактический подход к задачам риск-менеджмента (работа с рисками, которые еще не превратились в проблемы).

Разнообразие направлений исследования риска объясняется многоаспектностью этого явления. Максимально раскрывает содержание риска интегральный подход, который трактует данный феномен как возможные деформации общественной системы (функциональные, структурно-компонентные, структурно-территориальные, социальные, институциональные, экономические, финансовые, управленческие и т.д.) по сравнению с ожидаемыми (согласно программе, нормативу, эталонной модели или стратегии социально-экономического развития).

Для современного отечественного бизнеса актуален вопрос о создании собственных, адекватных современным условиям систем управления рисками, с учетом специфики интеграционных объединений предприятий,
так как разработанные в других странах инструменты риск-менеджмента рассчитаны на другую корпоративную культуру, конъюнктуру рынка, особенности законодательства. Указанные особенности, при условии игнорирования, могут стать значительными барьерами для осуществления процедур управления рисками в интеграционных объединениях предприятий (рис. 1.10).

Рисунок 1.10 - Влияние специфических черт интеграционных объединений предприятий на процесс управления рисками

Основой системы стратегического управления экономическими рисками интеграционных объединений предприятий должны стать принципы комплексности, непрерывности и интеграции. Принцип комплексности основывается на взаимодействии всех подразделений предприятий объединения в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности. При этом передача функций управления подразделению, риски которого контролируются, может нейтрализовать положительный эффект от внедрения процедур управления рисками. Принцип непрерывности означает постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия. Принцип интеграции представляет собой оценку влияния на бизнес всего спектра рисков. Этот принцип позволяет учесть взаимосвязь отдельных рисков. Как показывает практика, выявление связей между рисками дает возможность сформировать более взвешенную оценку ситуации и соответственно
оптимизировать потребность в объемах средств, необходимых для обеспечения сбалансированной деятельности предприятия.

Стратегический риск-менеджмент интегрированных объединений предприятий способен создать возможности для избегания экономических рисков, которые в будущем могут сказаться на эффективности предприятий. Учитывая это, очень важно изучение зарубежного опыта управления рисками интеграционных объединений предприятий и деятельность в направлении адаптации (модификации) к российским экономическим реалиям наиболее эффективных достижений мировой науки и бизнеса в области риск- менеджмента.

В мировой практике и научной литературе существует несколько подходов к построению систем управления экономическими рисками: как было отмечено выше, для развитых стран мира характерен профилактический подход к задачам риск-менеджмента (работа с рисками, которые еще не превратились в проблемы), в отечественных корпоративных предприятиях, преимущественно наблюдается реагирующий подход. Таким образом, для отечественных предприятий свойственна ориентация на старую парадигму риск-менеджмента, тогда как ведущие европейские и американские компании давно перешли на новый уровень понимания науки управления риском.

Становление риск-менеджмента как новой парадигмы стратегического управления в современных условиях началось в 90-х гг. XX в. с публикации работы под названием «Internal Control - Integrated Framework[41]» (в переводе с английского «Внутренний контроль - комплексная структура»), разработанной комиссией Тредвея - COSO (The committee of sponsoring organizations of the treadway commission). В документе идет речь о появлении новой культуры и политики предприятия в сфере осознания риска всем коллективом предприятия, основывалась бы на пяти взаимосвязанных компонентах: контроль за факторами среды, оценка риска, действие контроля, информация и коммуникации, мониторинг.

На наш взгляд, система управления экономическими рисками интеграционных объединений предприятий должна активно функционировать в различных режимах:

1) обычный режим - применяется в текущей хозяйственной деятельности;

2) режим контроля - внедряется в случае накопления сигналов о концентрации рисков;

3) чрезвычайный режим - употребляется применительно предприятия при получении сигнала о превышении допустимого уровня концентрации рисков;

4) режим отладки - устанавливается по решению руководства с целью испытания системы управления рисками, внедрение новых процедур.

Успех программы управления экономическими рисками интеграционного объединения предприятий зависит от таких факторов, как поддержка руководства, распределение ответственности, повышение уровня осознания важности вопросов управления рисками среди сотрудников. Для успешной реализации программы управления рисками на предприятии должны быть разработаны и формализованы основные нормативные документы: должностные инструкции, организационная структура

подразделения управления рисками.

Различные уровни управления интеграционным объединением требуют различной детализации информации о рисках. Руководство должно обладать информацией о рисках, с которыми сталкивается предприятие; следить за выполнением программы управления рисками; четко формулировать свою позицию в вопросах управления рисками; обеспечить надлежащий уровень осведомленности персонала о поставленных целей и задач в вопросах управления рисками. Структурная единица предприятия каждого предприятия объединения обязана знать все о рисках, которые попадают в сферу ее непосредственной деятельности; осуществлять постоянный мониторинг эффективности программы управления рисками; систематически отчитываться перед руководством о работе в рамках выполнения программы управления рисками.

Каждый сотрудник каждого предприятия объединения должен понимать свой вклад в общую программу управления рисками; осознавать значение системы управления рисками для корпоративной культуры; своевременно докладывать своему непосредственному руководству обо всех изменениях или отклонения в программе управления рисками. Процесс управления рисками интеграционных объединений предприятий состоит из восьми взаимосвязанных компонент:

1. Анализ внутренней и внешней среды.

2. Постановка цели. Цель должна соответствовать миссии объединения и уровню его риск-аппетита (осознанное желание рисковать ради возможности получения прибыли).

3. Определение событий. События, влияющие на достижение цели объединения, должны учитываться в процессе формирования стратегии.

4. Оценка рисков. Риски анализируются с учетом вероятности их возникновения с целью определения мер, которые следует принять для их предотвращения.

5. Реагирование на риск. Руководство выбирает метод реагирования на риск с целью приведения обнаруженного риска в соответствии с допустимым уровнем риска и риск-аппетитом предприятия.

6. Контроль. Процедуры управления должны обеспечивать гарантию того, что реагирование на риск происходит эффективно и своевременно.

7. Обмен информацией и коммуникации. Необходимая информация накапливается, фиксируется и передается по вертикали и по горизонтали одновременно в форме и в сроки, которые позволяют сотрудникам выполнять собственные функциональные обязанности.

8. Мониторинг. Мониторинг осуществляется в рамках текущей деятельности руководства или путем проведения периодических оценок.

Управление рисками интеграционного объединения предприятий не является линейным процессом, в котором один компонент оказывает влияние на следующий. Это разнонаправленный циклический процесс, в котором все компоненты могут влиять и влияют друг на друга. Основой для построения системы управления экономическими рисками отечественных
интеграционных объединений предприятий могут служить разработки ученых Исследовательского центра при Колумбийском университете (США), которые выделили пять составляющих риск-менеджмента (рис. 1.11).

Рисунок 1.11 - Реализация риск-менеджмента в интеграционных объединениях предприятий

Первой составляющей является выявление экономических рисков - использование диаграмм факторов риска, с помощью которых можно сортировать и классифицировать риски.

Вторая составляющая - анализ рисков - представление полученной на предыдущем этапе информации в числовой форме, расчет вероятности рисков и влияния рисков. Влияние риска определяется количественной оценкой потерь, которые могут возникнуть. Вероятность риска определяется одним из таких методов - привлечением специалиста в области рисков, оценкой риска в процентном соотношении членами группы с последующим обсуждением результатов. Произведение влияния и вероятности риска позволяет определить возможный ущерб.

Третья составляющая риск-менеджмента - планирование действий, в результате которого принимается решение по рискам. Исследование проводится, если требуется дальнейшее изучение характеристик рисков; риск принимается, если предприятие устраивают последствия; избежание означает отклонение проекта.

Четвертая составляющая - наблюдение за экономическими рисками - мониторинг выполнения плана действий.

Заключительный этап риск-менеджмента корпоративного предприятия заключается в контроле над рисками.

Различают четыре подхода к управлению экономическими рисками интеграционного объединения предприятий, каждый из которых имеет собственный набор инструментов риск-менеджмента (рис. 1.12).

Рисунок 1.12 - Подходы к управлению рисками интеграционных объединений предприятий

Построение эффективной системы управления экономическими рисками интеграционных объединений предприятий возможно только с

применением всех указанных инструментов. Самым распространенным инструментом риск-менеджмента является система ограничений (лимитов), что позволяет существенно повысить уровень финансовой безопасности. Сущность лимитирования заключается в ограничении сознательно принятого риска определенной величины. Аналитическая работа как базовый инструмент локализации рисков позволяет снизить степень неопределенности, всегда сопровождает процесс принятия решений.

Для уменьшения последствий влияния экономических рисков на результаты деятельности интеграционных объединений предприятий применяется резервирование финансовых ресурсов, которое предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость активов, и размером средств, необходимых для ликвидации последствий проявления рисков.

Страхование заключается в создании фонда, отчисления в которого для отдельного страхователя устанавливаются на уровне значительно меньшей, чем суммы ожидаемого ущерба и, как следствие, страхового возмещения. Таким образом, происходит передача большей части риска от страхователя к страховщику. Страхование не имеет целью уменьшения вероятности возникновения риска, а нацелено преимущественно на возмещение материального ущерба от него.

Самым сложным инструментом риск-менеджмента является хеджирование, которое представляет собой меры по устранению неопределенности будущих денежных потоков, что позволяет получить данные о величине будущих поступлений в результате операционной деятельности интеграционных объединений предприятий.

Другим инструментом управления экономическими рисками является диверсификация - средство уменьшения совокупной величины риска по счет распределения средств между различными активами, цены которых некоррелированны или слабкокоррелированны между собой. Диверсификация позволяет снизить максимально возможные потери по одному рисковому событию, однако при этом возрастает количество видов риска, которые нужно контролировать.

Как было сказано выше, в целях исследования, предлагается рассматривать диверсификацию как метод управления предприятиями, позволяющий перераспределить риски, возникающие при сложившихся неблагоприятных обстоятельствах, тем самым уменьшая вероятность критических последствий неверного решения и стимулируя положительные эффекты, что в свою очередь дает возможность предприятию оставаться эффективным в условиях постоянно меняющиеся конъюнктуры рынка.

Таким образом, диверсификация выступает как стратегический процесс обеспечения эффективности предприятий интеграционного объединения. Управление подобным процессом подразумевает сложнейший комплекс управленческих решений по выстраиванию многопрофильной корпоративной структуры, требуемых серьезных инвестиционных вложений и глубокой комплексной оценки их целесообразности (экономического эффекта от диверсификации).

Стратегии диверсификации и интеграции должны выступать в качестве двух базовых и активно взаимодействующих стратегий развития предприятий. На наш взгляд стратегия интеграции предприятий и диверсификации их рисков в целях повышения результативности наиболее эффективны в форме кластерных объединений. Опыт развитых стран ясно показывает, что управление объединениями предприятий по «вертикали» является менее эффективным, чем управление в кластерах, которые формируются на основе горизонтальных связей.

Идея кластера основана на географической локализации, территориальных ограничениях и близость участников кластера. Члены кластера имеют общие барьеры и возможности для эффективного функционирования. Определения кластера различными зарубежными и отечественными специалистами не являются абсолютно тождественными, но в основном они определяют его как добровольное объединение предприятий по территориально-отраслевому признаку, которые, сотрудничая, способствуют росту собственной эффективности.

Преимуществом кластера является то, что он не обладает четко очерченной организационно-правовой формой, и его члены взаимодействуют
на основе устойчивых и долговременных двусторонних и многосторонних договорных отношений. Отсутствие диктата со стороны какой-то одной структуры в сочетании с многовекторностью соответствующих интеграционных связей и добровольностью участия в кластере усиливают его жизнеспособность.

Кластерный подход, на наш взгляд, имеет значительные преимущества по сравнению с другими формами интеграции:

1) инновационная направленность кластера;

2) высокая степень адаптивности кластера к внешней среде (в отличие от вертикально интегрированных компаний);

3) кластер способствует развитию регионов, в которых они расположены;

4) кластер является одним из важнейших условий для углубления межрегиональной экономической интеграции;

5) кластер является катализатором размещения тех производств и объектов инфраструктуры, которые содействуют развитию кластеров;

6) в кластере скорость распространения новых знаний и практик заметно выше, чем в иерархических системах, что ускоряет инновационное развитие предприятий-участников;

7) в составе кластера, малые и средние предприятия снижают риски и повышают свою эффективность.

Изложенное свидетельствует о том, что на сегодня потенциал такой формы организации бизнеса как кластерные формирования достаточно высокий, она позволяет эффективно управлять рисками, и является признанным в мире инструментом синергетического управления хозяйственными системами и проектами, в том числе сформированными на основе государственно-частного партнерства.

На наш взгляд, именно кластеры являются формой интеграции предприятий, которая благодаря синергетическому эффекту предоставляет возможность участникам обеспечить эффективное управление рисками и, как следствие, повысить свою эффективность.

<< | >>
Источник: ИЗМАЛКОВА ИРИНА ВАЛЕРЬЕВНА. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ КЛАСТЕРНЫХ СТРУКТУР. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Курск - 2019. 2019

Еще по теме Возможности управления рисками в интеграционных объединениях предприятий:

  1. Кластерная модель развития предприятий в контексте управления рисками
  2. Разработка инструментария формирования адаптивной стратегии управления рисками предприятия кластерной структуры на основе теории игр
  3. Глава 3 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ КЛАСТЕРА
  4. Глава 2 КЛАСТЕРНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  5. ИЗМАЛКОВА ИРИНА ВАЛЕРЬЕВНА. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ КЛАСТЕРНЫХ СТРУКТУР. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Курск - 2019, 2019
  6. Риски кластерных объединений предприятий
  7. 2.3.4. Анализ и управление рисками секьюритизации
  8. Риски и их влияние на эффективность управления предприятиями
  9. Глава 1 ВЛИЯНИЕ РИСКОВ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
  10. Методика оценки рисков предприятий кластерной структуры
  11. Кластеризация как способ диверсификации рисков предприятий
  12. ОЗНАКОМЛЕНИЕ С ПРОВЕРЯЕМЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  13. Контроль и ревизия операций в центральных кассах предприятий
  14. Программа внедрения политики импортозамещения на предприятиях нефтяной промышленности
  15. Контроль и ревизия денежных средств в операционных кассах предприятий торговли и общественного питания