<<
>>

Специальные компетенции, на которые опираются основные функции управления виртуальными организациями в сфере социаль­ных коммуникаций

Компетентностный подход к подготовке специалистов для различных видов организаций широко используется в теории и практике современного менеджмента. предполагает управление работниками исследуемой организа­ционной формы на основе модели компетенций ее участников.

При этом компетенции, которые входят в данную модель, могут быть общими для всех типов виртуальных работников и индивидуальными для каждой должности (роли), востребованной при выполнении виртуального проекта.

Компетентностный подход предполагает развитие персонала организа­ции в соответствии с показателями, отражающими знания и умения, которы­ми должны обладать участники виртуальной организации в сфере социаль­ных коммуникаций. Сжатость жизненного цикла виртуальной организации существенно сокращает время на развитие компетенций будущего персонала. Считаем целесообразным разработать модель компетенций участников вир­туальной организации еще до момента ее создания и инициации виртуально­го проекта.

Принимая во внимание кастомизированность продуцируемых вирту­альных услуг коммуникации, попытаемся предложить данную модель в обобщенном виде, что позволит при необходимости доработать ее, учитывая особенности того или иного виртуального проекта. Алгоритм проектирова­ния компетентностной модели для участников виртуальной организации в сфере социальных коммуникаций представлен на рис. 2.3.1.

Предлагаемая нами общая компетентностная модель для участников виртуальной организации в сфере социальных коммуникаций представлена на рисунке 2.3.2. Для каждой должности (роли) участника виртуальной орга­низации необходимо определить перечень компетенций, а также конкретизи­

ровать каждую из компетенций, что позволит провести ее оценку до момента начала реализации виртуального проекта.

Рисунок 2.3.1 - Алгоритм проектирования компетентностной модели для участников организации в сфере социальных коммуникаций1

Считаем необходимым провести определённую градацию будущих участников виртуальной организации, что позволит разграничить их по вы­полняемым должностным обязанностям (ролям).

Предлагаемый порядок оценки компетенций участников виртуальной организации разработан в про­цессе исследования и представлен на рис. 2.3.3.

Оценка участников виртуальной организации должна проходить в 3 этапа:

- 1 этап оценки - участник самостоятельно оценивает свои персональ­ные компетенции с помощью каталога компетенций, размещенного в интег­рированном информационно-коммуникационном пространстве; по итогу за­полнения каталога компетенций система автоматически присваивает участ­нику один из трех грейдов: исполнитель виртуального проекта, менеджер виртуального проекта, руководитель-профессионал виртуального проекта

1Рисунок составлен автором по результатам исследования.

(грейды представлены в последовательности увеличения прав и обязанностей участников);

Рисунок 2.3.2 - Общая компетентностная модель для участников вир­туальной организации в сфере социальных коммуникаций[LIX]

- 2 этап оценки - участник оценивается с помощью системы тестовых заданий или кейсов (по желанию инициатора создания виртуальной органи­зации) и с помощью оценки имеющегося у него портфолио, которое может включать в себя фотографии предыдущих виртуальных проектов, отзывы за­казчиков и участников ранее выполненных виртуальных проектов (участник обязательно должен представить контактные телефоны и адреса, позволяю­щие удостовериться в правильности представленных в портфолио данных);

Рисунок 2.3.3 - Порядок оценки компетенций участников виртуальной организации в сфере социальных коммуника­ций (рисунок разработан по результатам исследования)

инициатор создания виртуальной организации самостоятельно присваивает участнику один из трех грейдов: исполнитель виртуального проекта, менед­жер виртуального проекта, руководитель-профессионал виртуального проек­та (грейды представлены в последовательности увеличения прав и обязанно­стей участников);

- 3 этап оценки - инициатор создания виртуальной организации при­сваивает окончательный грейд участнику, учитывая полученные им грейды на предыдущих этапах оценки компетенций.Участники, на всех этапах ока­зывавшиеся в одной и той же группе грейда, будут выполнять роли, соответ­ствующие грейдам (рисунок 2.3.3).

Наиболее широким набором прав и воз­можностей обладает руководитель-профессионал виртуального проекта. Данный грейд (роль) может быть занят только инициатором создания вирту­альной организации и не оцениваться при анализе компетенций других уча­стников, а может быть присвоен наиболее достойному участнику, который будет обладать наиболее расширенным набором прав. Решение по этому во­просу принимает инициатор создания виртуальной организации в сфере со­циальных коммуникаций.

С целью выявления специальных компетенций менеджеров, на которые опираются основные функции управления виртуальными организациями, ав­тором в январе-марте 2018 года проведено эмпирическое исследование вир­туальных организаций в сфере социальных коммуникаций, работающих в социальной сети «Вконтакте» (табл. 2.3.1).

Используемый дизайн исследования позволил получить значительный объем эмпирических данных. В опросе принимали участие только те вирту­альные организации, которые работали к моменту исследования на рынке не менее 1 года со штатной численностью сотрудников не менее 3 человек. Не­большая штатная численность сотрудников объясняется возможностью при­влечения необходимых специалистов на условиях договора аутсорсинга.

Таблица 2.3.1 - Виртуальные организации в сфере социальных комму­

никаций, принявшие участие в опросе (январь-март 2018г.) 1

Субъект РФ Сфера деятельности виртуальных организаций
информационные технологии человеческие ре­сурсы консалтинговые услуги
Краснодарский край 4 6 6
Республика Адыгея 1 1 1
Республика Калмыкия 1 2 1
Астраханская область 2 2 2
Волгоградская область 1 3 2
Ростовская область 3 3 4

Репрезентативная выборка составила 45 виртуальных организаций, функционирующих в пространстве социальной сети «Вконтакте», большая часть из которых - 17 компаний, оказывает услуги, связанные с продвижени­ем человеческих ресурсов на рынке труда. Разбивка исследуемых виртуаль­ных организаций в сфере социальных коммуникаций на субъекты РФ пред­ставлена на рис. 2.3.4. В процессе исследования автором уточнялись особен­ности функционирования исследуемой организационной формы с помощью проводимых глубинных интервью с руководителями организаций.

Первый блок вопросов касался нюансов формирования эффективных ресурсных комбинаций в виртуальных организациях.

Рисунок 2.3.4 - Виртуальные организации Юга России в сфере соци­

альных коммуникаций, принявшие участие в опросе[LX]

[I]Таблица составлена автором по данным опроса участников виртуальных организаций.

На вопрос о том, какие ресурсы являются наиболее важными для вир­туальных организаций в сфере социальных коммуникаций, большинство респондентов ответило, что это информационные ресурсы (рис. 2.3.5).

Рисунок 2.3.5 - Виды ресурсов, востребованные в виртуальных органи-

2

зациях, % от числа опрошенных

«Бестелесность» исследуемых организаций отразилась в потребности в специфических ресурсах, доминирующих в экономике знаний - знаний и на­выков и пр. Перечень навыков, связанных с управлением ресурсным потен­циалом, которыми должен обладать менеджер, отображен на рис. 2.3.6.

Обладание специфичными ресурсами приводит к возможности их ти­ражирования и использования в нескольких параллельных проектах, поэтому менеджер виртуальной организации должен по мнению респондентов уметь формализовывать деятельность в рамках выполнения виртуального проекта и рационально использовать имеющиеся ресурсы, создавая эффективные ре­сурсные комбинации (рис. 2.3.7).

Ответы респондентов на поставленные вопросы позволили нам вычле­нить среди востребованных компетенций менеджеров виртуальных органи­заций компетенцию формирования эффективных комбинаций из ресурсов сервисного обеспечения социальных коммуникаций. Дадим краткую харак­теристику данной компетенции.

Рисунок 2.3.6 - Навыки менеджера виртуального проекта, связанные с управлением ресурсами виртуальных организаций, % от числа опрошенных1

Рисунок 2.3.7 - Навыки менеджера виртуального проекта, связанные с формированием эффективных комбинаций ресурсов, % от числа опрошен- ных2

Менеджер виртуального проекта должен уметь не только оценить имеющиеся у участников проекта возможности, но и эффективно управлять ими. Необходимо помнить, что главными ресурсами исследуемых организа­ций являются знания и навыки участников виртуального проекта, а также информационные ресурсы. В экономике знаний именно информационные ре­сурсы являются приоритетными. Обладание пулом уникальных творческих и информационных ресурсов, позволит виртуальной организации в сфере со­циальных коммуникаций стать монопольным обладателем конкурентных преимуществ, которые дает указанное обладание.

Следовательно, менеджер виртуального проекта должен уметь:

- извлекать, фильтровать и анализировать востребованную заказчиком информацию, находящуюся в обширных просторах Интернета, что предпола­гает не только владение компьютерными навыками работы, но и коммуника­бельностью, лидерскими качествами и пр.;

- синтезировать информационные ресурсы в оказываемую коммуника­ционную услугу с учетом пожеланий заказчика;

- обладать навыками профессиональной работы с программным обес­печением, что позволит создавать интегрированное информационно­коммуникационное пространство, в котором будет работать виртуальная ор­ганизация и в рамках которого можно с помощью специальных программных средств и программных агентов создавать бизнес модель виртуальной орга­низации, разграничивать роли и статусы участников, оценивать их компетен­ции и имеющиеся возможности и пр.

Второй блок вопросов был посвящен особенностям поиска потенци­альных заказчиков в интегрированном информационно-коммуникационном пространстве. Помочь инициации виртуальной организации может поиск по­тенциальных заказчиков, под которых и будет разработан индивидуализиро­ванный проект. Респонденты показали какие компетенции менеджера вирту­ального проекта, связанные с проведением SEO-оптимизации сайта вирту­

альной организации, являются наиболее востребованными по их мнению

(рис. 2.3.8).

Рисунок 2.3.8 - Навыки менеджера, востребованные при SEO- оптимизации сайта коммуникационной организации, % от числа опрошен- ных1

Анализ данных рисунка 2.3.8 показывает, что менеджеру виртуального проекта необязательно необходимо обладать всеми навыками программиро­вания. Об этом свидетельствуют низкие показатели таких навыков как уме­ние проводить технический анализ сайта - 24% опрошенных, умение состав­лять контент-план сайта - 35% опрошенных, умение оптимизировать сайт по техническому заданию - 43% опрошенных. С этими вопросами может спра­виться хороший программист, но если менеджер виртуального проекта обла­дает навыками программиста, то это только приветствуется.

По нашему мнению, менеджер коммуникационной организации дол­жен иметь представление о SEO-оптимизации сайта, что позволит вывести сайт на первые страницы в поисковых системах Яндекс, Google и др. Но на 1Рисунок составлен автором по материалам опроса участников виртуальных организа­

ций.

наш взгляд, менеджеру необходимо четко понимать, что конкретно интере­сует будущего заказчика виртуальной услуги, чем его можно «зацепить» на странице виртуальной организации и как провести инициацию виртуального проекта.

Для этого рассмотрим характеристики коммуникационных благ. Спе­цифика продуцирования позволяет рассматривать их как нетрадиционные услуги. В процессе исследования респонденты охарактеризовали данные блага с учетом имеющегося опыта ее продуцирования (рис. 2.3.9).

Рисунок 2.3.9 - Характеристики виртуальной услуги, % опрошенных1

Приведенные оценки показывают, что вирптуальные блага являются специфическими услугами, которые можно генерировать и тиражировать без ограничений, за счет того, что в их основе заложены информационные ресур­сы и знания. Автором были выявлены признаки нетипичности виртуальной услуги по отношению к другим видам традиционных услуг (рис. 2.3.10).

Таким образом, как показали респонденты, коммуникационные блага невозможно предоставлять отдельно без сети Интернет, они опираются на высокотехнологичные компетенции их продуцентов и создают дополнитель­ные возможности для их обладателей. Еще одной специфичной чертой дан­ных благ является их дифференциация в зависимости от уровня знаний и

умений их обладателя (заказчика). Например, предоставление их человеку, который плохо владеет программным обеспечением, приведет с снижению позитивного эффекта или извлечению негативного эффекта.

Рисунок 2.3.10 - Признаки нетипичности коммуникационной вирту­альной услуги, % опрошенных1

Соответственно, менеджер виртуального проекта должен таким обра­зом спроектировать виртуальную услугу, чтобы программист смог наделить ее «конкурентными преимуществами» на сайте виртуальной организации, оптимизировав его под потребности потенциального потребителя.

Считаем, что уровень сформированности у менеджера виртуальной ор­ганизации компетенции поиска потенциальных заказчиков в интегрирован­ном информационно-коммуникационном пространстве можно оценить с по­мощью предлагаемого чек- листа (табл. 2.3.2). Перечень критериев является открытым. Оценка может проводиться в виде самооценки (если менеджер является инициатором создания виртуальной организации) или экспертом, например, инициатором создания виртуальной организации. Предлагаемые уровни сформированности компетенции: 1* - удовлетворительно; 2 - хоро­шо; 3 - отлично.

Таблица 2.3.2 - Чек-лист оценки уровня сформированное™ компетен­ции поиска потенциальных заказчиков в интегрированном информационно -

коммуникационном пространстве

№ п/п Компетенция 1* 2 3
1 Способность спроектировать стандартную оболочку виртуальной услуги, на которую можно нарастить дополнительные кастомизи­рованные функции 5 3 2
2 Способность спроектировать кастомизированные функции с учетом пожеланий заказчика 4 4 2
3 Способность моделировать бизнес процессы виртуальной органи­зации по оказанию виртуальной услуги 3 1 6

Следовательно, опираясь на спроектированные менеджером виртуаль­ного проекта характеристики будущей виртуальной услуги программист бу­дет с помощью SEO-оптимизации продвигать сайт в информационном про­странстве. Такой тандем позволит осуществить поиск потенциальных заказ­чиков в интегрированном информационно-коммуникационном пространстве.

Третий блок вопросов был посвящен финансовой составляющей, воз­никающей после реализации виртуального проекта. Исследование показало, что интересующие нас организации, в основном, функционируют в кратко­срочном и среднесрочном периодах (рис. 2.3.11).

Рисунок 2.3.11 - Длительность функционирования виртуальной органи­зации сферы социальных коммуникаций, % от числа опрошенных1

Следовательно, сжатость жизненного цикла исследуемых организаций препятствует оформлению сложных и детализированных контрактов, опре­деляющих участие в распределении конечного финансового результата. Это отражается на степени удовлетворенности участников от распределения фи­нансового результата после реализации виртуального проекта (рис. 2.3.12).

Неудовлетворенность респондентов сложившейся ситуацией побудила нас выяснить какие критерии должны быть учтены по мнению участников виртуальных проектов при распределении финансового выигрыша (рис. 2.3.13).

Рисунок 2.3.12 - Удовлетворенность от полученного финансового ре­зультата после реализации виртуального проекта, % от числа опрошенных1

Рисунок 2.3.13 - Критерии оценки вклада участника в виртуальный проект, % от числа опрошенных1

1Рисунок составлен автором по материалам опроса участников виртуальных организа­

ций.

Полагаем, что время, которое участник провел в процессе реализации виртуального проекта не играет определяющей роли. Другие критерии вкла­да участника в проект, предложенные респондентами, адекватны.

Учесть пожелания участников опроса и провести справедливую оценку можно с использованием балльного подхода, предлагаемого нами для иссле­дуемых организаций. Зная балльные оценки различных работ и их норматив­ную трудоемкость, можно оценить вклад конкретных участников в реализа­цию проекта и их участие в распределении финансового результата. При этом экспертов, которые будут проводить оценку вклада участников должно быть не менее 3-х человек. В табл. 2.3.3 представим образец расчета оценки вклада участников виртуального проекта, занимающихся SEO-оптимизацией. Пусть при выполнении виртуального проекта реализуются 6 задач, над про­ектом работают 2 участника. Бюджет проекта - 98 тыс. руб.

Таблица 2.3.3 - Образец расчета оценки вклада участников виртуально­

го проекта, занимающихся SEO-оптимизацией с помощью балльного метода

№ п/п Вид работы Исполни­тель рабо­ты Итоговая оценка экс­пертом Трудоемкость работы, час Итоговый рейтинг
1 Оптимизация сайта програм­мист 23 10 230
2 Составление контент-

плана сайта

менеджер 34 3 102
3 Технический анализ сайта програм­мист 49 2 98
4 Выявление метрик конку­рентов менеджер 37 4 148
5 Группировка запросов на виртуальную услугу по страницам програм­мист 41 12 492
6 Составление семантиче­

ского ядра сайта

менеджер 56 6 336
Общий вклад 1405
Итого Вклад менеджера 820
Итого Вклад программиста 585

За реализацию всего виртуального проекта начислено 1405 баллов, ко­торым соответствуют 98 тыс. руб. Согласно вкладу участников, менеджер виртуального проекта заработал 57 195 руб., программист - 40 804 руб. Сле­довательно, менеджер проекта, моделирующий бизнес процессы виртуальной организации и определяющий необходимые виды работ для продуцирования виртуальной услуги, должен обладать компетенций проектирования выиг­рыша от деятельности в сфере социальных коммуникаций.

Четвертый блок вопросов посвящен конкурентоспособности виртуаль­ных организаций в информационной среде. Поскольку сетевое взаимодейст­вие участников в интегрированном информационно-коммуникационном про­странстве позволяет виртуальным организациям формировать конкурентные преимущества, то менеджеры организаций должны обладать компетенцией формирования конкурентных преимуществ в условиях сетевого взаимодей­ствия. Перечень важных навыков, связанных с управлением компетенцией формирования конкурентных преимуществ виртуальных организаций, кото­рыми должен обладать менеджер виртуального проекта, отображен на ри­сунке 2.3.12.

Рисунок 2.3.12 - Навыки менеджера проекта, связанные с наращиванием конкурентных преимуществ организаций, % от числа опрошенных1

[I] Рисунок составлен автором по материалам проведенного им опроса.

Расширим данный перечень навыков следующими пунктами навыков менеджеров виртуальных организаций:

- умение определять приоритетные направления развития коммуника­ций;

- умение содействовать генерации качественно новых высокоразвитых компетенций в рамках сетевого виртуального сообщества;

- умение продвигать и брендировать проекты в социальных сетях;

- умение формировать новые возможности участников проектов.

Проводить оценку сформированности данной компетенции можно с помощью чек-листа, разработанного на основе табл. 2.3.2.

Далее респондентам бал задан вопрос о том насколько соответствуют предложенные ими критерии реальному уровню развития данной компетен­ции у менеджеров виртуальных организаций, с которыми они реализуют виртуальные проекты. Ответы графически представлены на рис. 2.3.13.

Как свидетельствуют данные рис. 2.3.13, у менеджеров исследуемых организаций прослеживается расхождение между эталоном, предложенным участниками виртуальных проектов, и фактическими данными. Наиболее критичное расхождение прослеживается по критерию умение проектировать информационное пространство.

Как показывают данные рис. 2.1.12 в виртуальных организациях сфор­мирован «технологический каркас», однако есть вопросы к инфраструктур­ному обеспечению интегрированного информационно-коммуникационного пространства. В параграфе 3.3 диссертационного исследования мы предло­жим решения проблем, препятствующих формированию конкурентных пре­имуществ исследуемых организаций в условиях сетевого взаимодействия.

Рисунок 2.3.13 - Соответствие эталона и фактических показателей кри­териев сформированное™ компетенции, связанной с наращиванием конку­рентных преимуществ виртуальных организаций, % опрошенных1

1Рисунок составлен автором по материалам опроса участников виртуальных организа­ций.

<< | >>
Источник: Пилипенко Екатерина Александровна. УПРАВЛЕНИЕ ВИРТУАЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СФЕРЕ СОЦИАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург - 2019. 2019

Еще по теме Специальные компетенции, на которые опираются основные функции управления виртуальными организациями в сфере социаль­ных коммуникаций:

  1. Основные функции управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  2. Глава 2. Раскрытие функций системы управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  3. Ключевые задачи управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  4. Факторы управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  5. Пилипенко Екатерина Александровна. УПРАВЛЕНИЕ ВИРТУАЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СФЕРЕ СОЦИАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург - 2019, 2019
  6. Инфраструктурная платформа управления виртуальными ор­ганизациями в сфере социальных коммуникаций
  7. Специфические характеристики виртуальных организаций в сфере социальных коммуникаций
  8. Глава 1. Концептуальные аспекты управления виртуальными ор­ганизациями в сфере социальных коммуникаций
  9. 3.1 Направления модернизации управления виртуальными орга­низациями в сфере социальных коммуникаций
  10. Глава 3. Инструментарий модернизации управления виртуальны­ми организациями в сфере социальных коммуникаций
  11. Адресная подготовка менеджеров для виртуальных организа­ций в сфере социальных коммуникаций
  12. Виртуальные организации как особые объекты управления
  13. § 3 Функции банковского регулирования. Проблема разграничения компетенции субъектов банковского регулирования.
  14. Приложение 1 Анкета для исследования виртуальных организаций, функционирующих в российских социальных сетях
  15. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ АУДИТОРСКИХ ПРОВЕРОК
  16. Приложение № 1 ПРОЕКТ ФЕДЕРАЛЬНОГО ЗАКОНА «Об ответственности должностных лиц кредитных организации за нарушение законодательства в сфере банковской деятельности».
  17. Приложение 2 Анкета для исследования виртуальных организаций Южного федерального округа, функционирующих в социальной сети «Вконтакте»
  18. Глава 2. Анализ основных направлений воздействия государственных финансов на устойчивость коммерческих организаций в Российской Федерации
  19. Быков В.А.. Организация финансового контроля в бюджетных организациях: учебное пособие [Текст] / Быков В.А., Туманов Д.В. - Ярославль: Канцлер,2019. - 163 с., 2019