<<
>>

Точка зрения на предприятие субъектов ФУКО

Каково же видение предприятия каждым из субъектов ФУКО? Этот вопрос чрезвычайно важен, ведь их точка зрения на предприятие в значительной мере определяет саму его сущность.

Чтобы оценить результаты эволюции предприятия в 1990-е гг., мы предлагаем упрощенную бинарную классификацию вариантов такого видения, ограничившись рассмотрением позиций лишь четырех из шести элементов общей конфигурации (в настоящее время коллективные ее субъекты - трудовой коллектив и общее собрание акционеров - не имеют за редкими исключениями достаточной самостоятельности и являются, скорее, объектами манипулирования со стороны других активных субъектов ФУКО).

Видение каждого из участников будет представлено одной из двух противоположных точек зрения на предприятие, его функции и роль.

Видение предприятия генеральным директором: сокращение или расширение масштабов предприятия, объемов производства и реализации продукции?

Видение предприятия работником: является ли предприятие для работника временным «пристанищем» или «судьбой»?

Видение предприятия членом администрации: кто представляет в большей мере интересы предприятия - директор или работники?

Видение предприятия собственником: является ли это предприятие источником дохода или объектом забот и расходов?

Полученные в ходе обследований в 1998-1999 гг. данные, анализ материалов СМИ и информации, собранной другими учеными, позволяют сделать следующие выводы о состоянии и динамике видения предприятия всеми субъектами ФУКО.

Видение генерального директора. Большинство руководителей предприятий в настоящее время рассматривают предприятие преимущественно с точки зрения быстрого личного обогащения[195]. При этом распространенная в России инерция «психологии спада», в плену которой находятся многие директора, приводит в большинстве случаев к тому, что идеология сокращения или даже ликвидации предприятия становится доминирую- щей[196].

Сегодня преобладают два основных типа руководителей: одни стремятся к «ограниченной минимизации» масштабов предприятия, то есть к сокращению его размеров до уровня, обеспечивающего директору безбедное существование; другие предпочитают довести дело до банкротства и практической ликвидации предприятия, поскольку это оказывается для директора более выгодным, чем несение предприятием эксплуатационных расходов (подчеркнем, что во всех случаях речь идет о редукции предприятия, не обусловленной долгосрочными спросовыми ограничениями). По выражению Дж. Стиглица, «срывание большого куша» оказывается более предпочтительным, чем постепенное «делание бизнеса»[197]. Если раньше директоров предприятия называли «временщиками», то теперь можно говорить о них как о своеобразных «председателях ликвидационных комиссий». Это относится к предприятиям не только «старого» (в терминологии Е. Ясина)[198] сектора экономики, но и «нового», рыночного.

Упомянем еще один феномен. Долгое время нам внушали, что руководителям российских предприятий не хватает «чувства хозяина». В существующей функционально-управленческой конфигурации директора в полной мере наделены соответствующими полномочиями. Однако они включают не только выбор масштабов и основных направлений производства, но и ликвидацию и продажу своего бизнеса. Таким образом, на фоне «психологии спада» из всех составляющих хозяйственных прав директоров ими были наиболее эффективно использованы именно редукционные их компоненты. «Чувство и права хозяина» в сочетании с «психологией спада» обусловили выбор ликвидаторской стратегии многими руководителями предприятий.

Видение работников предприятий. В дореформенный период в отношении работника к предприятию доминировала «философия заводского патриотизма», то есть преданности ему, готовности идти на компромисс при выборе между личными интересами и интересами предприятия. За последние 10 лет в результате задержек заработной платы, несправедливого установления ее уровня, увольнений, принудительного перевода на неполную рабочую неделю, махинаций при распределении собственности и т.

п. это отношение работников к предприятию подверглось сильной эрозии. Между интересами дирекции и интересами работников возникла пропасть, в которой вместе с заводским патернализмом директоров исчез и заводской патриотизм работников. Работа на предприятии, даже крупном, воспринимается ими уже не как «судьба», а, скорее, как временное явление. В результате ухудшается управляемость трудовым коллективом.

Противостояние работников и руководства предприятия проявляется и в различиях их позиций по вопросу сокращения/расширения масштабов деятельности предприятия. Работники, как правило, выступают против сокращения объемов производства и ликвидации предприятия, поскольку тогда они в отличие от директора теряют место работы без каких-либо серьезных материальных компенсаций. Вместе с тем их возможности отстаивать свою позицию минимальны.

Видение членов администрации предприятия. По нашему мнению, в сегодняшних условиях от позиции менеджмента промышленных предприятий в решающей степени зависят перспективы развития российских предприятий и экономики страны в целом. Взаимоотношения промышленного менеджмента с обществом должны носить устойчивый и партнерский характер. Согласно данным обследований, сменяемость членов директорской «команды» очень высока и высшие менеджеры отнюдь не гарантированы от отставки или понижения во внутрифирменной иерархии. В силу промежуточного положения администрации ее отношение к предприятию двойственно: члены администрации ощущают себя в какой-то степени руководителями предприятия и проводят линию директора, в то же время они подвергаются диктату с его стороны так же, как и рядовые работники.

На позицию менеджмента по отношению к предприятию влияет более широкий, чем у рядового работника, спектр вариантов будущей карьеры: служебный рост на данном предприятии; переход на другое предприятие; развитие «собственного дела» в рамках предприятия или в тесной связи с ним; начало самостоятельной предпринимательской деятельности. Если большинство членов администрации рассматривают свое предприятие как трамплин для личной карьеры предпринимателя (видя себя в будущем как бы «мини-директорами»), то перспективы такого предприятия представляются рискованными.

Если же менеджеры целиком отдаются работе в «команде» директора, это также рано или поздно приведет к обострению внутренних противоречий между руководством и коллективом. Наилучшим с точки зрения будущего предприятия представляется карьерный рост на нем либо внутрифирменное предпринимательство (интрапренерство).

В рассматриваемом контексте видения предприятия главный вопрос, на который пытается ответить каждый менеджер, заключается в следующем: кто лучше всего представляет интересы предприятия в целом - работники или генеральный директор? Если работники, то администрация должна отстаивать стратегию сохранения и расширения предприятия, если генеральный директор, то она вынуждена разделять идеи сокращения производственной активности. Позиция членов администрации в вопросе о сокращении или расширении производства ближе к позиции работников, однако стремление к личной безопасности заставляет их фактически поддерживать директора.

Видение собственников (акционеров) предприятия. Отношение внешних акционеров (напомним, что имеются в виду самостоятельные юридические или физические лица, не работающие на предприятии) к предприятию обусловлено субъективной ценностью его акций, которая, в свою очередь, определяется либо их продажной стоимостью, либо возможностью участия в управлении, либо «ликвидационной» полезностью (выплата сколько-нибудь значимых дивидендов по акциям в России в последние годы - явление весьма редкое). В силу особенностей российского фондового рынка котировки акций слабо зависят от состояния производства, так что увеличение его объемов на предприятии само по себе не представляет ценности для владельцев акций. Для российских спекулятивных инвесторов оценка корпоративных акций намного теснее связана со структурой фондового рынка, чем с финансово-экономическим состоянием самого предприятия. Для стратегических инвесторов показатели его динамики также не имеют существенного значения, если решение о целесообразности контроля над данным предприятием уже принято. Таким образом, наибольшую пользу акции могут принести в момент ликвидации предприятия (разумеется, при определенных условиях, когда структура кредиторской и дебиторской задолженности благоприятна).

Таблица 1. Динамика вИ дения предприятия в начале и конце 1990-х гг.

Субъекты ФУКО Bii дение предприятия в дореформенный период Видение предприятия после реформы
Генеральный

директор

Сокращение масштабов производства (облегчение плановых заданий) Сокращение масштабов вплоть до ликвидации предприятия
Работники Постоянное место работы, основной источник средств к существованию и самореализации Временное «пристанище»
Члены

администрации

Место работы, обеспечивающее карьерный рост, основной источник средств к существованию Основной источник средств к существованию, трамплин для продолжения карьеры или перехода к предпринимательской деятельности
Внешние

акционеры

Отсутствуют Источник доходов в случае ликвидации предприятия или продажи акций
Представители

вышестоящей

организации

Товаропроизводитель, субъект выполнения плановых заданий Отсутствуют

В итоге и инвесторы оказываются не заинтересованными в расширении производства. Такая ситуация представляется крайне опасной для развития промышленности: если произойдет объединение интересов директора и инвесторов, они с высокой вероятностью будут направлены против интересов предприятия.

Определенный конфликт интересов возникает в случае, когда значительное число акций принадлежит работникам предприятия. Тогда известные способы манипуляции общим собранием акционеров позволяют парализовать действия той части работников, которая пытается препятствовать реализации интересов руководства.

Итак, позиции основных субъектов ФУКО по ключевому вопросу о сокращении размеров предприятия распределяются следующим образом: директор - «за», работники - «против», менеджмент - в душе «против», но на практике - «за».

В таблице отражены результаты сравнительного анализа видения предприятия основными субъектами функционально-управленческой конфигурации в начале и в конце «перестроечного» десятилетия 1990-х гг.

В 1989-1999 гг. на подавляющем большинстве российских предприятий произошла подлинная институциональная «микроэкономическая революция», выразившаяся в:

- изменении состава субъектов функционально-управленческой конфигурации;

- радикальной перегруппировке сил и отношений внутри конфигурации и переходе от сбалансированной к резко несбалансированной ситуации и конфигурации и, как следствие, утрате воспроизводственных функций предприятия;

- свертывании двух значимых социально-экономических институтов - института участия общественных организаций в принятии решений внутри предприятия и института среднесрочного внутрифирменного планирования;

- изменении видения предприятия большинством субъектов функционально-управленческой конфигурации, смещении баланса интересов с учетом «сил» агентов в сторону стратегии сокращения и даже полной ликвидации предприятия.

Институциональные аспекты ситуации всегда обладают более выраженными инерционными свойствами, чем функциональные. Это означает, что сложившаяся ситуация будет в течение многих лет определять особенности российских предприятий. Можно сказать, что на них заложена «бомба замедленного действия», способная разрушить институт предприятия в целом. «Микроэкономическая революция» может обратиться в «микроэкономическую катастрофу».

Какие внешние или внутренние по отношению к предприятию силы в российском обществе могли бы воспрепятствовать такому ходу событий?

Институты внешней для предприятия экономической координации за последние 15 лет подверглись эрозии или разрушению. Вначале, во второй половине 1980-х гг., было уничтожено большинство институтов мезоэкономической (внутриотраслевой) координации - промышленные и региональные объединения. Затем были ликвидированы институты макроэкономической координации - отраслевые министерства и ведомства, Госплан, Госснаб и т. д. Сейчас под угрозой находятся институты микроэкономической координации - предприятие и семья. Механизмы рыночной координации оказались недостаточно эффективными. Что же может служить институциональной опорой для восстановления экономики России? Ответ, видимо, связан с поиском устойчивых институциональных образований, менее других подвергшихся процессу деструктуризации, и «привязкой» к ним предприятий. Но это нельзя сделать без осуществления подлинной реформы предприятий.

Под реформированием предприятий мы понимаем не просто процесс их постепенной адаптации к внешним условиям, а сознательное целенаправленное изменение основ функционирования одного, группы или всех предприятий, осуществляемое в течение относительно короткого периода времени. Инициатором или «ответственным исполнителем» реформирования могут быть собственник или руководитель предприятия, руководитель холдинга, контролирующего группу предприятий, или государственные органы управления и власти[199].

При нынешнем состоянии законодательной и исполнительной ветвей власти в России вопрос о реформировании предприятий на федеральном уровне вряд ли будет решен. На микроэкономическом уровне препятствием для него служит, как было показано выше, сама расстановка сил в рамках функционально-управленческой конфигурации; кроме того, подавляющее большинство предприятий не сможет в одиночку провести серьезную трансформацию без утраты рыночных позиций. Очевидно, необходимо не столько слияние или консолидация предприятий, сколько создание мощных групп в рамках «центров координации реформирования», регулирующих информационные и в некоторых случаях материально-финансовые потоки в целях оптимизации этих процессов.

Можно назвать три направления группировки предприятий, соответствующих «кустовому», «сетевому» или «отраслевому» методам организации реформирования. В первом случае согласованное реформирование осуществляется в рамках группы территориально близких, но не обязательно функционально связанных или аналогичных предприятий. Во втором - одновременно реформируется группа смежных предприятий, что обеспечивает сохранение технологических и финансовых «цепочек». В третьем - «волновому» реформированию подвергается группа предприятий, производящих однородную продукцию, а процесс координируется с помощью органов отраслевого регулирования. В ходе такой реструктуризации одни предприятия «замещают» другие в период наиболее острого проявления негативных последствий отвлечения средств и административных ресурсов на проведение реформы. К сожалению, в настоящее время институциональная отраслевая структура в значительной мере разрушена. Особое значение вопрос о восстановлении отраслевой структуры координации приобретает в связи с усилением внимания к стратегическим аспектам развития экономики. Реализовать структурную политику без отраслевого управления практически невозможно.

Пока же органы отраслевой координации отсутствуют, часть обязанностей по организации процессов реформирования предприятий должны, по нашему мнению, взять на себя региональные и муниципальные власти. При муниципальных администрациях и других территориальных органах управления нужно сформировать координационные экономические советы, в задачи которых входили бы индикативное планирование экономического развития предприятий данной территории, координация действий по их восстановлению, накоплению и использованию средств для «кустового» или «волнового» процесса реструктуризации и модернизации предприятий. Положительную роль может сыграть и то, что интересы территориальных руководителей носят более долгосрочный характер, чем руководителей предприятий, а ответственность местных властей перед электоратом выше, чем директоров - перед трудовым коллективом.

<< | >>
Источник: Клейнер, Г. Б.. Экономика. Моделирование. Математика. Избранные труды / Г. Б. Клейнер ; Российская академия наук, Центральный экономико- математич. ин-т. - М. : ЦЭМИ РАН,2016. - 856 с.. 2016

Еще по теме Точка зрения на предприятие субъектов ФУКО:

  1. Внутрифирменная конкуренция и баланс сил субъектов ФУКО
  2. Точка зрения Роберта Солоу
  3. Торговые решения: точка зрения трейдеров
  4. Цена или достоинство - точка зрения клиента
  5. 19. Предприятие (фирма) как хозяйствующий субъект. Виды предприятий.
  6. Концепция культурно-исторического процесса в философии Ю. Хабермаса и М. Фуко
  7. 1.2. Предприятие как хозяйствующий субъект
  8. Предприятие как хозяйствующий субъект
  9. 2.2. Субъекты и объекты анализа и диагностики деятельности предприятия
  10. 22.1. Предприятие как объект и субъект управления
  11. Тема 1. Предприятие как субъект хозяйствования
  12. 9.Экономическая среда функционирования организации (предприятия): сущность, факторы и субъекты.
  13. Глава 10. Предприятие (фирма) как субъект рыночных отношений
  14. Глава I. Казенное предприятие как субъект правоотношений государственной и муниципальной собственности
  15. Каковы сущность, функции и принципы организации финансов хозяйствующих субъектов (предприятий организаций)?
  16. 34. Точка закрытия и кривая предложения конкурентной фирмы
  17. Точка безубыточности
- Информатика для экономистов - Антимонопольное право - Бухгалтерский учет и контроль - Бюджетна система України - Бюджетная система России - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики в России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инновации - Институциональная экономика - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Кризисная экономика - Лизинг - Логистика - Математические методы в экономике - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоговое право - Организация производства - Основы экономики - Политическая экономия - Региональная и национальная экономика - Страховое дело - Теория управления экономическими системами - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая безопасность - Экономическая география - Экономическая демография - Экономическая статистика - Экономическая теория и история - Экономический анализ -