<<
>>

МЕХАНИЗМЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Е.М. Королькова

Антикризисное управление имеет достаточно четкую специфику, выделяющую его в одну из отраслей общепромышленного менеджмента. Совпадая с основными постулатами научного управления в базовых элементах, оно содержит ряд особых черт, форм и методов реализации.

Главными базовыми детерминантами антикризисного менеджмента являются: 1) чрезмерно высокая изменчивость внутренней и внешней среды; 2) повышенная опасность саморазрушения организации вследствие неточных управленческих действий; 3) крайне ограниченный финансовый и временной ресурс на преодоление кризиса. Все это требует применения специальных форм мониторинга и анализа процессов, технологии разработки и принятия управленческих решений, особых форм и методов планирования, организации, мотивации и контроля.

Системное представление о содержании работ по антикризисному управлению предприятием на основных этапах развития кризиса дает структурная схема (рис. 1) [1].

Начало антикризисного управления предприятием - обнаружение ранних признаков наступающего кризиса и идентификация финансовых состояний предприятия: нормальное, предкризисное, кризисное и несостоятельное (судебные процедуры банкротства). Традиционный финансовый анализ в цикле управления предприятием дополняется мониторингом выбранных показателей - индикаторов безопасности, изменение которых дает возможность обнаружить ранние признаки наступающего кризиса и осуществить его диагностику. В зависимости от степени изменения индикаторов безопасности относительно их планово-нормативных значений по разным моделям идентифицируются финансовые состояния предприятия и вычисляются уровни вероятности банкротства. Результат идентификации финансового состояния предприятия очень важен, так как он не только дает обобщающую оценку текущего состояния предприятия, но и указывает на принятие управленческих мер в планировании, организации и мотивации.

Нормальное финансовое состояние идентифицируется как состояние, при котором не нарушаются основные экономические законы производства, а экономические показатели не выходят за пределы планово-нормативных значений [2].

Развитие предприятия соответствует стратегиям роста или стабильности. Планирование, организация и мотивация осуществляются по традиционным схемам управления с использованием превентивных мер, направленных на устранение выявленных единичных отклонений. Цель принятия превентивных мер - придание управлению предприятием антикризисного характера, для предотвращения возможного перехода предприятия в предкризисное финансовое состояние. Предкризисное финансовое состояние, соответствующее начинающемуся скрытому кризису, характеризуется проявлением проблем в разных областях деятельности предприятия и ухудшением отдельных экономических показателей. При идентификации предкризисного финансового состояния планирование, организация и мотивация направлены на реализацию мер финансовой стабилизации предприятия. В основе этих мер лежат меры по устранению неплатежеспособности, использующие принцип "отсечение лишнего" и меры по восстановлению финансовой устойчивости, в числе которых оптимизация структуры капитала, активов, денежных источников, инвестиций [3]. Предприятие в предкризисном финансовом состоянии находится как бы в граничной области между стратегиями роста или стабильности и стратегией сокращения. В зависимости от действий менеджмента предприятие может вернуться в нормальное финансовое состояние, либо перейти в кризисное финансовое состояние, либо остаться в предкризисном состоянии. Цель антикризисного управления предприятием в данной ситуации - вернуться в нормальное финансовое состояние (максимум) или остаться в предкризисном финансовом состоянии (минимум). Мониторинг, диагностика, обнаружение / ранних признаков / кризиса, / . идентификация ' J финансового \ состояния, \ определение \ вероятности \ банкротства \

Рис. 1. Структурная схема системы механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием Кризисное финансовое состояние предприятия - это состояние, при котором произошло серьезное нарушение финансовой устойчивости, препятствующее нормальному осуществлению его хозяйственной деятельности, и имеет место продолжительная неплатежеспособность предприятия, вызванная низкой ликвидностью его активов [2].

Такое состояние предприятия может соответствовать его развитию по стратегии сокращения. При этом текущие значения экономических показателей ухудшаются относительно своих пороговых (граничных) значений. При идентификации кризисного финансового состояния в планировании, организации и мотивации используют меры санации, в числе которых реструктуризация задолженности, экономия постоянных оперативных расходов, особая работа с заказчиками и поставщиками, санация кадрового потенциала, санация инвестиционного потенциала, реорганизация предприятия и другие меры. Цель антикризисного управления предприятием в кризисном финансовом состоянии - вернуться в предкризисное финансовое состояние (максимум) или остаться в кризисном финансовом состоянии, не допуская банкротства предприятия (минимум).

Дальнейшее развитие кризиса предприятия при наличии юридических оснований переводит предприятие в разряд несостоятельных с проведением судебных процедур банкротства, в числе которых: выявление фактической состоятельности (фиктивного банкротства) предприятия; наблюдение; финансовое оздоровление, включающее известные меры санации; внешнее управление и мировое соглашение. Цель антикризисного управления предприятием при выполнении этих процедур - восстановление платежеспособности предприятия-должника. При отрицательном результате этих процедур предприятие юридически признается банкротом с открытием конкурсного производства и ликвидацией предприятия.

Структурная схема системы механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием (рис. 1), дает возможность в сжатом виде представить основное содержание, последовательность и взаимосвязь важнейших элементов антикризисного управления. Технология антикризисного управления предприятием упрощенно содержит две группы специфических этапов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и идентификация финансового состояния предприятия по выбранным экономическим показателям - индикаторам безопасности. Вторая группа этапов включает планирование, организацию и мотивацию антикризисных мер, специфических для идентифицируемых финансовых состояний.

Идентификация финансового состояния предприятия осуществляется в результате мониторинга и диагностики выбранных индикаторов безопасности.

Например, в работе [3] рекомендуется идентифицировать финансовые состояния предприятия по признакам изменения 42 показателей, составляющих "кризисное поле" наблюдения. В работе [4] предлагается клас-

сифицировать финансовые состояния предприятия по количеству набранных баллов, соответствующих фактическим значениям восьми финансовых коэффициентов, рассчитанных по данным бухгалтерской отчетности.

Предлагаемая в работе [5] модель идентификации финансового состояния предприятия использует четкие признаки перелома тенденции показателей, признаки изменения направленности их динамики, которые возникают при стихийном изменении стратегической направленности развития предприятия. В качестве индикаторов безопасности выбраны четыре лидирующих показателя: коэффициент текущей ликвидности Ктл , доля собственных оборотных средств Д.ос , рентабельность капитала ROA и коэффициент оборачиваемости капитала Коб .

Выбор этих показателей основан на следующих факторах.

Показатели охватывают основные стороны деятельности предприятия (ликвидность, финансовая устойчивость, прибыльность - эффективность использования капитала и оборачиваемость - интенсивность использования капитала) и не дублируют друг друга.

Показатели являются лидирующими в своей группе и характеризуют одинаковую направленность динамики остальных показателей этой группы. Их выбор осуществлен на базе экспериментального исследования тесноты корреляционных связей показателей группы и исключает использование дублирующих показателей в группе [6].

Осуществляя мониторинг этих показателей даже за один отчетный период (на начало и конец), можно идентифицировать финансовое состояние предприятия по следующей модели (табл. 1).

1. Модель идентификации финансовых состояний предприятия

Финансовые состояния предприятия безопасности и их пороговые значения Нормальное Предкризисное Кризисное 1. Коэффициент текущей ликвидности Ктл > (1...2)

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов Дсос > 1

Рентабельность капитала ROA > 0

Коэффициент оборачиваемости капитала Коб Текущие значения всех индикаторов безопасности находятся выше своих пороговых значений и имеют положительную или стабильную направленность (динамику) за отчетный и предыдущий аналогичный период.

(Ктл1 > Ктл0) > 1.2 (Дсос1 > Дсос0) >

1,0 (ROAi > ROA0) > 0

(Коб1 > Коб0) Текущие значения части или всех индикаторов безопасности находятся выше своих пороговых значений.

Все или часть индикаторов безопасности имеют отрицательную направленность (динамику) за отчетный и предшествующий период Текущие значения всех индикаторов безопасности находятся ниже своих пороговых значений и имеют отрицательную направленность (динамику) за отчетный и предыдущий аналогичный период.

(Ктл1 < Ктл0) < 1---2 (Дсос1 < Дсос0) <

1,0 (ROA1 < ROA0) < 0 (Коб1 <

Коб0) 1. Идентификация финансового состояния предприятия дает возможность оценить состояние предприятия и предложить (см. рис. 1) круг мер антикризисного управления, например, меры финансовой стабилизации.

Функциональная модель системы антикризисного управления финансами предприятия в стратегическом плане представляет собой систему антикризисных мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде и воссоздание потенциала финансового успеха [7]. Этот подход базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии. Цель этого этапа антикризисной деятельности - достижение финансовой стабилизации - считается выполненной, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия произошло восстановление его потенциала финансового успеха и обеспечивается рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Таким образом, элементы функциональной модели системы антикризисного управления финансами предприятия могут носить как защитно-адаптационный, так и наступательный характер, и их использование может позволить предприятию в кризисных условиях не только решать проблему выживания, но и реализовать перспективу устойчивого роста.

Процедуры реструктуризации балансов позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации специально подобранного комплекса организационно-технических мероприятий. Но однозначно выбрать для практического выполнения из возможных вариантов наиболее рациональный, затруднительно, так как, если по прогнозируемым показателям платежеспособности, структуры баланса они равнозначны, то по прогнозным финансовым результатам могут быть противоположны.

Оценить предпочтительность каждого из этих вариантов оказывается возможным, если сформулировать задачу оптимизации процедур реструктуризации балансов.

Экономическая интерпретация и математическая постановка задачи будут определяться текущим уровнем финансовой состоятельности, прежде всего сложившимся уровнем платежеспособности [8].

Для неплатежеспособных предприятий, находящихся в предкризисном или кризисном состояниях, постановка задачи оптимизации выбора направлений текущей деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной политики управления активами и пассивами.

Для финансово устойчивых предприятий постановка задачи оптимизации сводится к поддержанию и развитию достигнутого уровня финансовой устойчивости за счет реализации такого комплекса организационно-технических мероприятий по функциям управления деятельностью, которые обеспечили бы возможность совершенствования большинства основных показателей финансовой состоятельности.

Список литературы

Вишневская, О.В. Механизмы антикризисного управления предприятием / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3.

Жданов, С.А. Основы теории экономического управления предприятием : учебник / С.А. Жданов. - М. : Издательство "Финпресс", 2000.

2. Бланк, И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия / И.А. Бланк. - Киев : Ника-Центр, Эльга, 2003.

Никифорова, Н.А. Анализ в антикризисном управлении / Н.А. Никифорова // Финансовый менеджмент. - 2004. - №

Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5.

Вишневская, О. В. Взаимосвязь финансовых показателей / О. В. Вишневская // Финансовый менеджмент. - 2004. - №

6.

Белых, Л.П. Реструктуризация предприятий : учебное пособие для вузов / Л.П. Белых, М.А. Федотова. - М. : "ЮНИТИ-ДАНА", 2001.

Чавкин, A.M. Методы и модели рационального управления в рыночной экономике: разработка управленческих решений / A.M. Чавкин. - М. : Финансы и статистика, 2001.

<< | >>
Источник: В.В. Быковский. Актуальные проблемы российского менеджмента : сб. науч. тр. ; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. В.В. Быковского / Тамб. гос. техн. ун-т. - Тамбов,2007. - 252 с. 2007

Еще по теме МЕХАНИЗМЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ:

  1. 1.3. Теоретические предпосылки становлення экономических механизмов антикризисного управления предприятием
  2. § 3. Антикризисный менеджмент низовой хозяйственной организации
  3. Глава 2. Классический менеджмент в антикризисном управлении
  4. Букреев, А. М.. Экономический .механизм антикризисного управления предприятием [Текст]: монография/ А. М. Букреев, К. И. Кремер, О. Е. Дударев; Рос НОУ (ВФ), АНОО ВИВТ. - Воронеж: Научная книга. - 232 с., 2007
  5. Глава 2. Муниципальный антикризисный менеджмент
  6. 2.1. Анализ закономерностей и противоречий формирования экономических механизмов антикризисного управления
  7. 3.1. Рыночные механизмы антикризисного управления
  8. 3.1 Методический подход к стратегическому управлению некоммерческой организацией с использованием инструментов превентивного антикризисного менеджмента
  9. ТЕМА 2. Финансовая деятельность и финансовый механизм предприятия. Информационная база финансового менеджмента
  10. Антикризисные мероприятия по восстановлению платежеспособности предприятия
  11. 1.2. Содержание и сущность антикризисного управления предприятием
  12. Вопрос 151. Финансовый менеджмент как система управления финансами предприятия. Объект и субъект управления в финансовом менеджменте
  13. 13.5. Финансы, денежное обращение и кредит оборотные средства предприятий; система их финансирования и кредитования; безналичные расчеты между предприятиями; краткосрочный кредит в хозяйственном механизме управления предприятием
  14. 17.1. Менеджмент организационные отношения в системе менеджмента; формы организации системы менеджмента, факторы эффективности менеджмента
  15. 2. Финансовый менеджмент, его содержание и механизм функционирования
  16. Задачифинансового менеджмента в приложении к балансу предприятия.
  17. Содержание финансового менеджмента. Его место в системе управления предприятием
  18. 2.6. Управление предприятием - менеджмент