<<
>>

Оперативные производственные и финансовые планы

Оперативные производственные планы (орегай^ plans) предоставляют собой подробные руководства по реализации, основанные на утвержденной стратегии и помогающие достигать целей. Эти планы могут разрабатываться на любой промежуток времени.

Большинство западных компаний использует пятилетние планы. Пятилетний план составляется наиболее подробно на первый год, а план на каждый последующий год обычно оказывается менее детализированным. Этот план очень подробно объясняет, кто несет ответственность за каждую конкретную функцию, когда должны быть выполнены определенные задачи, в нем объясняются цели продаж и получения прибыли и другие подобные вопросы.

Крупные компании, имеющие множество отделений, разбивают свои производственные планы по направлениям бизнеса. Таким образом, у каждого подразделения существуют свои собственные цели, задачи и планы для достижения этих целей, и затем эти планы консолидируются, образуя общий план компании. Составной частью производственного плана является финансовый план.

Процесс финансового планирования можно разбить на шесть этапов:

1. Расчет показателей и составление документов финансовой отчетности и использование полученных данных для анализа влияния конкретных планов по развитию бизнеса па предполагаемые прибыли и финансовые показатели. Прогнозы могут также использоваться для контроля операций компании после того, как план окончательно оформлен и начал осуществляться. Быстрое выявление отклонений от плана является существенным для хорошей системы контроля, которая, в свою очередь, существенна для успеха фирмы в быстро меняющейся внешней и внутренней среде.

2. Определение средств, необходимых для поддержки пятилетнего плана. Это включает фонды па приобретение зданий и оборудования, а также материально-производственных запасов и дебиторской задолженности, на программы по исследованию, разработке и на главные рекламные кампании.

3. Прогнозирование ресурсов, которые должны создаваться внутри компании, а также средств, получаемых из внешних источников. Любые условия, ограничивающие возможности осуществления производственных планов, должны включаться в план. К таким ограничениям могут относиться целевые показатели левериджа, ликвидности и покрытия платежей.

4. Создание и поддержание системы управления, отвечающей за распределение и использование фондов в рамках фирмы. В сущности, это означает создание системы гарантий того, что основной план выполняется должным образом.

5. Разработка процедур для корректировки основного плана, если экономические прогнозы, на которых этот план основан, не сбываются. Например, если экономика становится сильнее, чем это прогнозировалось, то эти новые условия должны быть осознаны и отражены в более напряженных графиках производства, в больших маркетинговых квотах и т. д. Таким образом, шаг 5 в сущности представляет собой «цикл обратной связи», который стимулирует изменения финансового плана.

6. Создание системы вознаграждения менеджеров, основанной на эффективности работы. Очень важно, чтобы фирмы поощряли менеджеров за то, что они делают то, что требуют от них акционеры, — максимально стимулируют рост цены акций компании.

Многие менеджеры оценивают современный процесс финансового планирования как трудоемкий и болезненный. И у них остается уверенность в том, что результаты не могут быть достаточно надежными. В соответствии с недавно проведенным обзором профессионалов в области финансов только 45% из них удовлетворены процессом финансового планирования, а 90% убеждены, что он слишком сложен и громоздок. Тем не менее, 71% профессионалов убеждены в том, что добросовестное стратегическое планирование — это наиболее важный вид деятельности для будущего успеха.

Трудности современного процесса планирования заключается в следующем.

Во-первых, он проходит слишком медленно. Планы часто устаревают до того, как они оказываются завершенными. Это рождает проблемы при их реализации, а также снижает точность прогнозирования прибылей.

Во-вторых, этот процесс требует значительных усилий со стороны менеджеров.

Процесс планирования начинается со сбора данных о финансовых результатах - доходах от реализации, затратах и уровнях материально­производственных запасов. Но он также включает и нефинансовые данные, которые часто называются управляющими факторами. Эти факторы отличаются в зависимости от типа бизнеса, но включают, например, такие данные, как размеры партий, процент брака и время, которое требуется для обслуживания клиента. Кроме того, должны быть собраны сведения о клиентах (численность клиентов, совершающих повторные покупки, время, которое клиент тратит на изучение web-страницы, или ряд товаров, которые заказывает определенный тип клиентов) и о работниках (процент работников, отсутствующих на рабочем месте или их уровень образования). Подобные факторы одинаковы для многих компаний, и потому они имеют возможность использовать автоматизированные системы управления компаниями.

Желательно, чтобы сбор соответствующих сведений был относительно прост, но часто это не так. Должна быть единая система планирования и отчетности.

У большинства же компании имеются отдельные компьютерные программы, которые отличаются друг от друга, и различные подразделения пользуются разной терминологией. Все это делает сбор и обработку данных трудоемким процессом, часто приводящим к ошибкам.

Следующий шаг — выбор целевых финансовых показателей и параметров. Часто они вырабатываются не на основе анализа, а в результате переговоров функциональных руководителей, которые составляют бюджеты, и менеджеров направлений, которые должны их исполнять. Большинство менеджеров убеждены, что на планирование большее влияние оказывают политика фирмы, чем ее стратегия.

Конечный шаг — привязать вознаграждение менеджеров к плановым показателям. К сожалению, многие компании либо не связывают вознаграждение менеджеров с планом, либо связывают его с факторами в плане, которые находятся вне сферы деятельности менеджеров.

При такой важности финансового планирования неудивительно, что многие компании стремятся перестраивать заново свои процессы планирования, тем более что для подобной перестройки имеются широкие возможности. Для этого необходимо использовать современные информационные технологии.

При разработке финансового плана используются различные модели, чтобы реализовать три ключевых компонента финансового плана:

• прогноз продаж;

• прогнозные документы финансовой отчетности;

• план внешнего финансирования.

Разработка прогноза продаж осуществляется в следующей последовательности:

1. Проводится независимый прогноз по подразделениям на основании исторических данных. Затем прогноз по подразделениям объединяется, чтобы получить в «первом приближении» общекорпоративный прогноз выручки.

2. Прогнозируются общеэкономические тенденции и спрос на продукцию.

3. Проводится оценка доли рынка на данную продукцию; учитывая как общий спрос на продукцию, так и конкуренцию среди производителей. Необходимо также учитывать производственные возможности компании в сравнении с возможностями ее конкурентов и выход на рынок новой продукции. Нужно учитывать и стратегии ценообразования (например, должна ли компания повышать цены для того, чтобы повысить прибыль, или снизить пены, чтобы занять большую долю рынка и получить эффект масштаба в производстве)

4. Если компания продает свою продукцию за рубежом, необходимо учитывать колебания курсов валюты, торговые соглашения, политику правительств и многие аналогичные вопросы.

5. Определяется влияние инфляции на цены, установленные компанией.

6. Проводятся рекламные кампании, устанавливаются скидки, условия кредита и аналогичные факторы, влияющие на продажи, поэтому возможное развитие этих статей также учитывается.

7. Составляются прогнозы для каждого подразделения — как в совокупности, так и для одиночных продуктов. Прогнозы продаж одиночных товаров суммируются, и эта сумма сравнивается с общими прогнозами по подразделениям.

Конечным результатом является прогноз продаж для компании в целом, но с разбивкой по двум подразделениям и по каждому виду продукции.

Если прогноз продаж окажется ошибочным, последствия могут быть очень серьезными. Если темп расширения рынка выше, чем темп, с которым компания может наращивать производство, она будет не в состоянии удовлетворять спрос. Ее клиенты начнут покупать продукцию конкурентов, и компания потеряет долю рынка. С другой стороны, если прогнозы окажутся слишком оптимистичными, компания может оказаться в ситуации, когда у нее накопится слишком много простаивающего оборудования и нереализованных материально-производственных запасов. Это будет означать низкие коэффициенты оборота, высокие затраты на амортизацию и хранение, а также вынудит производить списание устаревших запасов. Все это приведет к снижению прибыли, низкой рентабельности собственного капитала, низким значениям свободных денежных потоков и падению цен на акции, Если компания финансируется за счет заемных средств, добавится еще проблема высоких процентных ставок по задолженности. Таким образом, тщательный прогноз продаж является крайне существенным для процветания фирмы.

4.3.

<< | >>
Источник: КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ. Учебное пособие. / Авт.-сост. А.С. Кокин, Н.И. Яшина, Е.Н. Летягина, С.С. Петров, О.И. Кашина - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет,2017. - 800 с.. 2017

Еще по теме Оперативные производственные и финансовые планы:

  1. 2. Виды финансовых планов, составляемых в организации: перспективные, текущие и оперативные планы, планы финансирования капитальных вложений, планы текущих операций.
  2. 24.1. Задачи и методы оперативно-производственного планирования
  3. 38.Контроль за финансовой деятельностью. Оперативная работа финансовых служб.
  4. 38.Контроль за финансовой деятельностью. Оперативная работа финансовых служб.
  5. Вопрос 7 Оперативное финансовое планирование
  6. 3. Оперативное финансовое планирование
  7. 37.Оперативное финансовое планирование, составление планового бюджета.
  8. 37.Оперативное финансовое планирование, составление планового бюджета.
  9. 25.3. Бухгалтерский учет финансовая отчетность; принципы производственного учета
  10. 39. Производственный и финансовый леверидж
  11. Производственная функция и финансовые результаты фирмы
  12. Анализ производственного и финансового потенциалов
  13. § 3. Управление прибылью. Производственный и финансовый леверидж
  14. Перспективные и стратегические планы
  15. В.61. Развитие производственной кооперации и валютно-финансового сотрудничества стран СНГ.
  16. Учебные планы, программы курсов
  17. Стратегия и планы
  18. Производственная функция. Краткосрочный и долгосрочный производственные периоды. Закон убывающей предельной производительности