<<
>>

ВВЕДЕНИЕ

Весь материал, который мы рассмотрели, касался компании как единой коммерческой единицы. Эта глава посвящена отдельным составляющим. Конечно, даже в небольшой компании обычно выпускается множество различной продукции.

Можно представить себе любой бизнес так, что производство каждого вида отдельной продукции в нем — это как бы небольшой бизнес, характеризующийся своими доходами и расходами.

Динамика внутренних операционных показателей этих подразделений может быть порой запутанной. Чтобы в ней разобраться и научиться принимать соответствующие решения, касающиеся подразделений компании, воспользуемся управленческим учетом. Наша цель — получить полную сумму расходов для каждого вида продукции, выяснить, какова создаваемая этим производством прибыль, как устанавливаются цены Однако в полном объеме нам редко удается решить эту непростую задачу из-за побочных проблем. Цена, которую мы хотели бы установить на нашу продукцию, обычно процентов на десять выше той, с которой на рынок вышли конкуренты. Поэтому руководство постоянно требует снижать расходы и готовую продукцию продавать по цене, равной или ниже показателя расходов на нее.

Каким образом можно получить прибыль в таких тяжелых для бизнеса ip/ J условиях? Не ждите ответа, содержащего магическую формулу успеха.

Все, что мы можем сейчас сделать в отношении учета затрат, — отнюдь не показать механизм установления цены готовой продукции, а выявить те области, в которых получение прибыли возможно. А это означает понимание динамики расходов, их изменение при варьировании тех или иных переменных, в частности цены готовой продукции, объема выпуска и сбыта продукции, а также ее ассортимента.

Выше уже говорилось, что модель управления эффективностью компании, которой удобно пользоваться для рассмотрения и анализа общей картины

              бизнеса,              не              годится для более высокой степени детализации.

Однако

именно на нижних и промежуточных “этажах” бизнеса как раз чаше всего и делается прибыль и(или) образуются убытки. На этом же уровне принимаются и повседневные решения, касающиеся того, какую цену установить за ту или иную продукцию, принять или отвергнуть цену поставщика, сколько комиссионных и как платить специалистам по сбыту и множество других, от которых в значительной степени зависит конечный успех или провал компании.

Для того чтобы менеджеры могли обоснованно принимать подобные решения, они каждый месяц получают специальные отчеты. Однако способ, при помощи которого они получают нужную им информацию, часто им не подходит. Например, издержки могут классифицироваться по таким критериям, что менеджер может оказаться в затруднительном положении, оценивая их изменения в альтернативных вариантах событий.

В этой главе приведена серия расчетов, пользуясь которыми менеджеры І I? смогут обойти трудности указанного рода и многие другие. Будут описаны основные полезные и интересные механизмы. Далее мы покажем на примерах, как они работают и какие результаты можно достичь с их помощью.

<< | >>
Источник: Киран У. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. 2001

Еще по теме ВВЕДЕНИЕ:

  1. Введення залишків по ЗП
  2. Введення залишків взаєморозрахунків
  3. Введение
  4. Введение
  5. Введение
  6. Введение
  7. Введення залишків по ТМЦ.
  8. Оценка введения ГИФО
  9. Введение. Неоконченная дискуссия
  10. введение