<<
>>

5.2. Основные направления кадровой стратегии банка

ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.

Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ: что коррелирует с одним из требований финансовой стратегии о необходимости постоянного соответствия динамики затрат по любому из направлений деятельности и финансовых результатов работы банка.

Прикладные задачи и направления политики:

выбор приоритетного для конкретного банка сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать основную часть новых сотрудников;

выбор приоритетных для конкретного банка методов привлечения кандидатов на трудоустройство, обеспечивающих возможность замещения вакантных рабочих мест преимущественно на конкурсной основе;

выбор приоритетного для конкретного банка подхода к организации отбора кандидатов на трудоустройство, а также приоритетного критерия целесообразности найма, которые уменьшат вероятность зачисления в штат сотрудников, не соответствующих ранее установленным требованиям к замещаемым рабочим местам;

выбор приоритетного для конкретного банка подхода к организации сокращения персонала.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется банк в процессе привлечения новых сотрудников.

Вариант 1: приоритетная ориентация на квалифицированных сотрудников.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт практической работы по специальности.

Преимущества:

возможность, при наличии сопутствующих условий, обеспечить высокое качество результатов труда таких специалистов;

отсутствие временных потерь и дополнительных затрат на первичную подготовку нанятых сотрудников.

Недостатки:

невозможность успешного достижения одной из стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;

ПРИМЕЧАНИЕ: сотрудник, состоявшийся в качестве специалиста, чаще всего представляет собою полностью сформировавшуюся личность.

Поэтому он с большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе.

большая степень зависимости от уровня предложения на соответствующем рынке трудовых ресурсов.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать вновь созданным или молодым банкам, которые просто не имеют шанса закрепиться на рынке, опираясь на неопытные кадры;

^ для прочих банков использовать этот вариант целесообразно лишь при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва.

Вариант 2: приоритетная ориентация на молодых специалистов.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях - студентами страших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.

Преимущества:

лучшие условия для формирования «корпоративного духа» путем параллельного профессионального обучения и психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и преданности рабо-тодателю;

объективно лучшие способности быстрой адаптации молодого специалиста к особенностям конкретного банка.

Недостатки:

^ зависимость банка от наличия в соответствующем регионе профессиональных образовательных учреждений;

необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме его дополнительного обучения и психологической адаптации.

Рекомендации по применению: данный вариант приоритетен для банков, закрепившихся на рынке и расположенных в городах, где имеются профильные образовательные учреждения.

ПРИМЕЧАНИЕ: в наибольшей степени преимущества данного варианта реализуются при наличии у банка отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями.

Они позволяют осуществлять отбор новых сотрудников из числа не выпускников, а студентов четвертого-пятого курса. Последний этап их пребывания в вузе осуществляется на основе индивидуальных планов, согласованных будущим работодателем и позволяющих успешно сочетать теоретическое обучение и освоение практических навыков работы непосредственно в избранном банке. В результате, к моменту получения диплома молодой специалист без ущерба для качества базовых знаний проходит полную профессиональную и психологическую адаптацию на предлагаемом ему рабочем месте .

Вариант 3: приоритетная ориентация на неквалифицированных работников.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории «исполнители» сотрудниками, не имеющими профессионального обра-зования и стажа работы (в современных условиях - преимущественно выпускниками средней школы).

Преимущества:

относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресурсов;

избыточное предложение ее на любом региональном рынке труда.

Недостатки:

^ угроза финансовых и коммерческих потерь вследствие использования неквалифицированной рабочей силы;

необходимость значительных временных и финансовых затрат на минимально необходимое первоначальное обучение и последующее повышение квалификации рассматриваемой категории работников.

Рекомендации по применению: в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать лишь банкам, работающим в ре- гионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с ограниченными финансовыми возможностями.

ПРИМЕЧАНИЕ: для сокращения вероятности усугубления рисков потерь из-за недостаточной ответственности вчерашних школьников приоритет при найме должен отдаваться детям действующих сотрудников банка или доверенных его клиентов.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае правильного выбора он должен обеспечить решение одной из прикладных задач данной политики - за счет большого числа кандидатов обеспечивать их последующий отбор на конкурсной основе.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование услуг рекрутинговых агентств.

Принцип реализации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов на трудоустройство в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Преимущества:

возможность детально сформулировать все требования к кандидату;

возможность провести предварительный отбор кандидатов силами профессиональных психологов агентства;

^ наличие определенных «гарантий качества» со стороны агентства;

возможность получения дополнительных финансовых и коммерческих преимуществ при наличии отношений стратегического партнерства;

возможность использовать средства агентства для прямого переманивания особо ценных сотрудников конкурирующих банков.

ПРИМЕЧАНИЕ: последнее преимущество приобрело для отечественных банков особую актуальность в последние годы.

В 90-х годах, подобный метод привлечения квалифицированных специалистов был скорее нормой, чем исключением. Сегодня большинство членов банковского сообщества рассматривают «кадровую агрессию» как разновидность недобросовестной конкуренции.

Недостатки:

У один из наиболее дорогих с финансовой точки зрения вариантов;

прямая зависимость банка от наличия таких агентств на территории соответствующего региона.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать высокорентабельным банкам в регионах с развитым рынком труда;

^ остальным банкам рекомендуется использовать лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование печатных средств массовой информации.

Принцип реализации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем размещения в соответствующих изданиях объявлений о наличии вакантных рабочих мест.

Преимущества:

^ ориентация на максимально широкую аудиторию потенциальных кандидатов на трудоустройство;

^ сравнительно небольшие финансовые затраты.

Недостатки:

необходимость последующего отбора из очень большого числа кандидатов на трудоустройство;

невозможность детально сформулировать требования к кандидату.

Рекомендации по применению:

^ вариант рекомендуется использовать для привлечения сотрудников «массовых» специальностей при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны работодателя;

^ вариант не рекомендуется использовать «элитарным» (т.е. наиболее престижным на рынке труда) категориям работодателей.

ПРИМЕЧАНИЕ: при привлечении квалифицированных и молодых специалистов более целесообразно размещать соответствующие объявления в профильных периодических изданиях - «Банковское дело», «Деньги», «Эксперт» и т.п., ориентированных именно на работников финансовой сферы.

Вариант 3: приоритетная ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов.

Принцип реализации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем персональных предложений сотрудникам конкурирующих банков о смене работодателя.

Преимущества:

возможность привлечь сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией;

возможность параллельно ослабить рыночные позиции конкурента, лишив его ценного специалиста.

Недостатки:

^ недостаточный уровень доверия к сотруднику, сменившему ра-ботодателя ради улучшения условий найма;

высокий уровень последующих затрат на оплату труда и социальную поддержку таких сотрудников;

^ угроза адекватного ответа со стороны пострадавших конкурентов.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда;

^ остальным банкам рекомендуется использовать данный вариант лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест и, по возможности, через посредничество рекрутингового агентства.

Вариант 4: приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости.

Принцип реализации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов в процессе делового сотрудничества с профессиональными государственными посредниками на рынке труда.

Преимущества:

самый доступный вариант в любом регионе страны;

самый дешевый для работодателя вариант поиска трудовых ресурсов.

Недостатки:

отсутствие каких-либо гарантий качества трудовых ресурсов, направляемых этой службой;

отсутствие у данной службы информации о незанятых банковских служащих дефицитных специальностей и высокой квалификации.

Рекомендации по применению: аналогично рекомендациям по второму варианту с учетом одной из отраслевых особенностей рынка труда в банковском секторе экономики - принципиального игнорирования услуг данной службы не только работодателями, но и квалифицированными работниками.

ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, приоритетные варианты привлечения но-вых сотрудников с различных сегментов рынка трудовых ресурсов определяются:

в отношении молодых специалистов: ориентация на стратегическое партнерство с профильными образовательными учреждениями или на услуги кадровых агентств, созданных при этих вузах;

в отношении высококвалифицированных специалистов: ориентация на услуги рекрутинговых агентств;

в отношении неквалифицированных кадров: рекомендации сотрудников

банка.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Вариант 1: приоритетная ориентация на отбор силами собственной службы персонала.

Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры отбора которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих подразделений банка в соответствии с используемой им технологией .

Преимущества:

большее доверие к собственным специалистам;

меньшие затраты в сравнении с другим вариантом.

Недостатки:

необходимость содержать значительный штат специалистов в составе службы персонала;

прямая зависимость от квалификации собственных сотрудников;

отсутствие доступа к конфиденциальным базам данных рекру- тинговых агентств о сотрудниках, ранее нарушавших доверие работодателя.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать крупнейшим или высокорентабельным банкам;

^ остальным категориям работодателей вариант целесообразно использовать только при отсутствии в регионе рекрутских агентств.

ПРИМЕЧАНИЕ: сложившаяся в России практика предполагает обязательное участие службы безопасности в проверке кандидата на замещение большинства рабочих мест в банке.

Для крупных кредитных организаций это является дополни-тельным аргументом в пользу рассматриваемого варианта.

Вариант 2: приоритетная ориентация на отбор с участием на первом этапе рекрутингового агентства.

Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами трудоустраивающего их рекрутингового агентства.

Преимущества:

возможность сократить функции и штат службы персонала;

^ наличие определенных гарантий качества со стороны агентства.

Недостатки:

удорожание процесса отбора новых сотрудников;

прямая зависимость предприятия от наличия рекрутских агентств на территории соответствующего региона.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется использовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регионах с развитой инфраструктурой рынка труда;

^ остальным работодателям рекомендуется использовать вариант лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

ПРИМЕЧАНИЕ: при этом обязательными элементами процедуры отбора ос-таются проверка кандидата службой безопасности банка и его собеседование с руководителем соответствующего подразделения работодателя.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного критерия целесообразности найма.

Вариант 1: приоритетная ориентация на наем при полном соответствии кандидата требованиям работодателя.

Принцип реализации: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту.

Преимущества:

возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда сотрудника практически с первого дня его трудовой деятельности;

отсутствие затрат на коррекцию профессиональных и личностных качеств сотрудника уже в процессе его работы.

Недостатки:

вынужденный отказ от привлечения молодых специалистов (см.

негативные последствия по первому подходу);

^ малая вероятность наличия на рынке трудовых ресурсов кандидатов на замещение всей номенклатуры рабочих мест (или даже боль-шинства из них), отвечающих подобному требованию;

высокая «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяющихся под воздействием внешних факторов требований к рабочим местам.

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета данный вариант не рекомендуется использовать ни одному банку-работодателю;

возможно использование варианта при замещении малозначимых для работодателя низших исполнительских должностей.

ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «эффективного потребления трудовых ресурсов». Она определяет наличие лишь двух групп требований к качествам сотрудника, претендующего на замещение рабочего места - «необходимых» и «недопустимых». Отсутствие хотя бы одного качества из первой группы или наличие хотя бы одного качества из второй автоматически исключает возможность найма.

Вариант 2: приоритетная ориентация на наем при соответствии кандидата основным требованиям работодателя.

Принцип реализации: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным даже при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств.

Преимущества:

возможность широкого применения любыми работодателями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда;

возможность приобретения сотрудником желательных для работодателя качеств в процессе дополнительного обучения.

Недостатки:

некоторое технологическое усложнение процесса планирования требований к рабочим местам;

временные и финансовые затраты работодателя на дополни-тельное обучение персонала.

Рекомендации по применению: вариант рекомендуется в качестве стратегического приоритета для любых категорий работодателей.

ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «развития человеческого капитала».

Она предполагает отсутствие на рынке труда сотрудников, полностью соответствующих требованиям конкретного работодателя. Доведение нанятого работника до «оптимизированного» состояния должен осуществлять сам работодатель в процессе его первичного и последующего развития.

ПЯТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации сокращения персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работода-теля.

Принцип реализации: вариант предполагает, что сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями тру-дового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий со стороны работодателя. В некоторых случаях работодатель может пойти и на частичное нарушение правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки тру- дового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т. п.).

Преимущества:

организационная простота процесса управления сокращением;

минимальные затраты со стороны банка-работодателя.

Недостатки:

высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения как сокращенных, так и оставшихся в штате сотрудников;

невозможность сохранения в трудовом коллективе банка отношений «корпоративного духа».

Рекомендации по применению: вариант не рекомендуется любым современным банкам.

Вариант 2: приоритетная ориентация на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон.

Принцип реализации: вариант предполагает необходимость обеспечения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их - дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам.

Преимущества:

отсутствие угроз безопасности банка со стороны собственного персонала;

^ сохранение в коллективе отношений «корпоративного духа» как результат уважения работодателем социальных интересов своих работников.

Недостатки:

необходимость реализации технологически сложных организационных процедур, обеспечивающих защиту персонала от сокращений;

необходимость дополнительных затрат, связанных с реализацией соответствующих профилактических и компенсирующих мероприятий организационного и социально-экономического характера.

Рекомендации по применению: вариант целесообразно использовать в качестве приоритетного любым современным банкам.

ПОЛИТИКА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.

Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

ПРИМЕЧАНИЕ: указанная цель обеспечивает практическую реализацию сразу двух важнейших требований доктрины «развития человеческого капитала», связанных с необходимостью организации дополнительного обучения сотрудников силами и за счет работодателя, а также активного содействия с его стороны полному раскрытию их трудового потенциала.

Прикладные задачи и направления политики:

выбор приоритетного подхода к организации дополнительного обучения персонала, обеспечивающего оптимальное для конкретного банка соотношение затрат и результатов по этому направлению кадровой работы;

выбор приоритетного для конкретного банка подхода к замещению вакантных руководящих должностей;

выбор приоритетного для конкретного банка критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение, уменьшающего вероятность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест некомпетентными, т.е. профессионально непригодными руководителями.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации первичного развития персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию первичного развития в режиме только испытательного срока.

Принцип реализации: Вариант предполагает отсутствие в банке формализованной технологии профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, процедура первичного развития фактически распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме произвольного их обучения по усмотрению и силами непосредственных технических руководителей.

Преимуществом варианта является его удобство с позиции «эгои-стических» интересов службы персонала, самоустраняющейся от какого- либо участия в первичном развитии новых сотрудников банка.

Недостатки:

^ удлинение сроков профессиональной адаптации новых сотрудников и, как результат, повышение вероятности ошибок при исполнении должностных функций;

^ удлинение сроков психологической адаптации новых сотрудников в коллективе и, как результат, снижение продуктивности их труда и повышенная угроза стрессов.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен ни для одного из типов современных банков.

Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, дифференцированной по категориям вновь нанятых сотрудников.

Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществляемой по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассматриваемая технология не исключает необходимости испытательного срока для большинства новых сотрудников банка. При этом одним из условий его благополучного для сотрудника прохождения определяется успешное завершение им всех установленных процедур первичного обучения.

Преимущества:

повышение эффективности профессиональной адаптации всех категорий вновь нанятых сотрудников за счет наличия специальной технологии их первичного обучения, предусматривающей, в том числе, обязательное наличие персонального куратора;

принципиальное ускорение психологической адаптации новых сотрудников и, как результат, повышение продуктивности их труда.

Недостатки:

методическое усложнение процесса первичного развития новых сотрудников банка;

необходимость отвлечения назначенных новым сотрудникам персональных кураторов от исполнения основных служебных обязанностей.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых современных банков.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации дополнительного обучения персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников преимущественно на рабочих местах.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» силами непосредственных технических руководителей.

Преимущества:

самый простой и дешевый вариант дополнительного обучения;

отсутствие угроз нарушений технологического процесса из-за временного отсутствия обучаемого сотрудника.

Недостатки:

низкая эффективность результатов дополнительного обучения из-за отсутствия системного подхода к нему;

необходимость наличия у банка специалистов, способных проводить подобное обучение (требуется не только профессионализм, но и педагогические способности).

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать только небольшим и малорентабельным банкам;

^ для остальных банков вариант рекомендуется использовать лишь при отдельных формах дополнительного обучения исполнителей.

ПРИМЕЧАНИЕ: для отечественных периферийных и недостаточно рента-бельных банков этот вариант в современных условиях остается единственно доступным. В некоторых зарубежных странах (например, во Франции) на помощь таким банкам приходит государство в лице центрального банка, организуя региональные центры повышения квалификации банковских служащих, действующих на некоммерческой основе.

Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов банка.

Преимущества:

высокая эффективность результатов обучения по большинству программ, рассчитанных на исполнителей и руководителей нижнего звена;

возможность оперативно корректировать обучающие программы с учетом изменяющихся потребностей банка.

Недостатки:

высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра;

невозможность обеспечить стабильную загрузку центра в банках с численностью персонала менее 1,5 - 2,0 тысяч человек.

ПРИМЕР: так, уже в начале 90-х годов АКБ «МЕНАТЕП» первым из него-сударственных банков создал полноценный учебный центр. Однако он не сумел обеспечить карьерный рост для всех сотрудников, прошедших там подготовку. Эти сотрудники стали уходить в другие банки, в результате чего «МЕНАТЕП» фактически превратился в «кузницу кадров» для конкурентов.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного вариант рекомендуется крупнейшим и высокорентабельным банкам с высоким удельным весом исполнительского персонала;

^ вариант требует дополнения другими формами обучения.

Вариант 3: приоритетная ориентация на дополнительное обучение сотрудников преимущественно в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком.

Преимущества:

возможность выбора оптимальных форм и программ дополнительного обучения для любых категорий сотрудников;

при наличии отношений стратегического партнерства с соответствующим образовательным учреждением - возможность получения эксклюзивных образовательных услуг.

Недостатки:

необходимость высвобождения из технологического процесса обучаемых сотрудников;

необходимость контроля качества образовательных услуг.

Рекомендации по применению:

^ вариант целесообразен в качестве стратегического приоритета для большинства банков;

^ вариант рекомендуется осуществлять в режиме стратегического партнерства с учреждением, уже подтвердившим качество своих услуг.

ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе конкретного образовательного учреждения в качестве стратегического партнера особое внимание следует уделять такому критерию, как стаж работы по подготовке специалистов для банковского сектора экономики и лишь затем - территориальному расположению или стоимости услуг.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта замещения руководящих должностей.

Вариант 1: приоритетная ориентация на преимущественное использование собственных кадров.

Принцип реализации: вариант предполагает целесообразность замещения большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей сотрудниками банка из состава специально подготовленного «резерва на выдвижение».

Преимущества:

^ распространение отношений корпоративного духа и на руководящий персонал банка, не видящий внешних препятствий для успешной карьеры;

возможность многоступенчатого отбора кандидатов на руководящие должности и их последующей целевой подготовки.

Недостатки:

необходимость специальных затрат на отбор кандидатов и подготовку резерва на выдвижение;

меньшая вероятность формирования радикальных инновационных предложений со стороны кадровых сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ: дополнительной угрозой субъективного характера здесь является и проблема «шлейфа личностных отношений». Вновь назначенный руководитель из числа кадровых сотрудников подразделения обычно сохраняет с ними личностные отношения, сложившиеся еще до назначения на эту должность. Это часто снижает объективность управленческих решений и провоцирует трудовые конфликты.

Рекомендации по применению:

^ рекомендуется использовать в качестве приоритетного варианта в большинстве отечественных банков;

^ при специальной подготовке кандидатов на замещение руководящих должностей высшего и среднего звена рекомендуется использовать стажировку в других, аналогичных по профилю, дружественных банках.

Вариант 2: приоритетная ориентация на преимущественное использование руководителей, приглашенных со стороны.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение руководящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, уже доказавшими свою компетентность в других банках и имеющими широкий профессиональный кругозор.

Преимущества:

возможность формирования радикальных инновационных предложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответствующей работы в других банках (т.е. имеющих более широкий профессиональный кругозор);

отсутствие угрозы переноса на подчиненных личных симпатий и антипатий, возникших до момента назначения на руководящую должность.

Недостатки:

^ угроза преемственности руководящих кадров из-за систематических увольнений по собственному желанию молодых руководителей, не видящих перспектив своего служебного роста;

невозможность проверки соответствия «психологии» приглашенного со стороны руководителя сложившимся в банке традициям управления и «корпоративного поведения».

ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, рассматриваемый вариант практически исключает возможность распространения идеологии «корпоративного духа» и «командного подхода» на основную часть руководителей банка, для которых последний является лишь одним из возможных мест работы. Это и является основным недостатком данного варианта.

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь во вновь создаваемых банках;

^ в остальных случаях вариант целесообразно применять лишь при отсутствии достойной кандидатуры из числа собственных сотрудников.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Вариант 1: приоритетная ориентация на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств.

Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

Преимущество варианта обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности.

Недостатки:

необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;

^ недостаточная достоверность выводов о наличии соответствующих качеств у нанимаемых со стороны руководителей.

Рекомендации по применению: вариант является наиболее целесообразным для любых старых банков.

Вариант 2: приоритетная ориентация на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных качеств.

Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в банке подтвердивших свой профессионализм, ответственность и лояльность работодателю. При этом личностные качества выступают как желательное, но не обязательное дополнение.

Преимущества:

большая методическая простота процедур подтверждения данных качеств;

в отечественных условиях - традиционный и хорошо знакомый руководителям и специалистам кадровых служб критерий отбора будущих руководителей.

Недостатки:

высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности;

потенциальные потери банка от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своего высочайшего профессионализма и интеллектуальных качеств более пригодных для экспертной работы.

Рекомендации по применению: вариант должен рассматриваться в качестве стратегического приоритета только во вновь создаваемых и молодых банках.

ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Методические требования к политике:

использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость заработка большинства сотрудников от достигнутых трудовых результатов;

^ дифференциация механизма мотивации персонала с учетом особенностей трудовой деятельности различных профессиональных категорий сотрудников;

^ обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов и сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;

^ обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование традиционного механизма основной оплаты труда.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимущества:

^ наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма основной оплаты труда;

отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связанным с основной оплатой труда.

Недостатки:

^ неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда - его имитации);

невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между размерами основной оплаты труда и фактическими результатами деятельно-сти сотрудника в расчетном периоде;

невозможность применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных нарушениях должностных обязанностей в расчетном периоде.

Рекомендации по применению:

как приоритетный вариант рекомендуется использовать в спе-циализированных и небольших по размерам банках, с высокой корпора-тивной культурой и сложившейся идеологией «корпоративного духа»;

в большинстве кредитных организаций вариант рекомендуется использовать лишь в отношении ограниченных по численности категорий наемных работников - руководителей, экспертов и младшего об-служивающего персонала;

в штатном расписании банка по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

ПРИМЕЧАНИЕ: нарушение последней рекомендации часто приводит либо к появлению в структурных подразделениях большого числа должностей руководителей нижнего звена и ведущих специалистов, фактически выполняющих исполнительские функции, либо к инициативному увольнению сотрудников, достигших пре-дела установленного по их должности оклада.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование механизма основной оплаты труда, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что основная оплата труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность». Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника и в зависимости от характера его трудовой деятельности устанавливается:

^ либо в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в трудовой деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

ПРИМЕР: в трудовом договоре устанавливается фиксированный должностной оклад и доплата «за эффективность» в нетрадиционной для нашей стране пропорции 1 : 10 (например - оклад 1200 руб., доплата 12000 руб.). В соответствии с Трудовым Кодексом оклад начисляется в соответствии с фактически отработанным временем и не подлежит уменьшению при наличии претензий к результатам труда. Доплата выплачивается в полном объеме лишь при отсутствии в расчетном месяце нарушений функциональных обязанностей (отраженных в разделе «Ответственность» должностной инструкции сотрудника).

^ либо процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

ПРИМЕЧАНИЕ: подобная форма оплаты труда может использоваться лишь в отношении ограниченной категории сотрудников банка, например, диллеров, риэл-теров, консультантов. Причитающийся процент от обеспеченного ими дохода фиксируется в трудовом договоре.

Преимущества:

возможность успешного противодействия негативному менталитету россиян в рассматриваемой области;

появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мотивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы.

Недостатки:

необходимость юридически корректного оформления рассматриваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах банка и в трудовом контракте сотрудника;

высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинстве отечественных банков;

^ целесообразно дополнение данных схем специальными формами материального поощрения (принцип «сочетания кнута и пряника»).

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на традиционный подход к организации премирования персонала.

Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников банка прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов.

Преимущества:

^ наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма премирования;

отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по вопросам, связанным с распределением таких премий.

Недостатки:

отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического пре-вращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;

искажение «рыночной идеологии» мотивации персонала - премия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.

Рекомендации по применению: в силу специфического менталитета отечественного персонала вариант не целесообразен для большинства российских банков.

Вариант 2. Приоритетная ориентация на премии, не завися-щие от размеров должностного оклада.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основные премии сотрудникам банка выплачиваются за выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Преимущества:

^ эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности;

^ внедрение «рыночной идеологии» мотивации персонала.

Недостатки:

необходимость разработки специальных методик и механизмов дополнительной мотивации;

повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации персонала.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных банков.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Вариант 1. Ориентация на использование исключительно инструментов экономической мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что банк отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям структурных подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции службы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Недостатки:

игнорирование особенностей менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия;

невозможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии банка - мотивационной и социальной, роль «связующего элемента» между которыми могут выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен для большинства отечественных банков.

Вариант 2. Ориентация на использование, в том числе, и инструментов моральной мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. Приоритет, естественно, отдается экономическим инструментам.

Преимущества:

появление в распоряжении администрации дополнительного набора инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала;

возможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии банка - мотивационной и социальной, роль «связующего элемента» между которыми будут выполнять инструменты моральной мотивации.

ПРИМЕР: для поощрения победителей соревнования между филиалами банка могут использоваться сразу три группы инструментов (методов):

инструменты экономической мотивации (например, повышающий коэффициент квартальной премии);

инструменты социальной мотивации (например, оплаченная банком дорогостоящая экскурсия или краткосрочный тур для всех сотрудников филиала);

инструменты моральной мотивации (например, коллективная фотография сотрудников филиала с президентом банка и его письменная благодарность).

Недостатки:

необходимость разработки специальных методик и номенклатуры инструментов моральной мотивации;

^ угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных банков.

СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА.

Главные цели политики:

У обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата;

^ обеспечить наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Основные инструменты политики:

формы индивидуальной социальной поддержки, ориентированные лишь на наиболее ценных для банка сотрудников (имеют исключительно мотивационную направленность);

формы коллективной социальной поддержки, ориентированные на весь коллектив банка (имеют исключительно психологическую направленность);

формы групповой социальной поддержки, ориентированные на всех членов коллективов конкретных подразделений банка, заслуживших особую благодарность администрации (имеют комбинированную, т.е. мотивационную и психологическую направленность).

Основные методические требования к политике:

в отличие от социальной политики государства, социальная политика субъектов предпринимательства приоритетно ориентирована на поддержку наиболее ценных для работодателя (т.е. высокооплачиваемых) категорий сотрудников;

при наличии в банке профсоюза его руководители могут участвовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет банка-работодателя, но не должны определять соответствующую политику или распределять конкретные формы поддержки между подразделениями и сотрудниками;

в коллективном и индивидуальных трудовых договорах может содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установленных (исключение составляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных сотрудников).

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных форм социально-экономической поддержки персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование форм социальной поддержки коллективной направленности.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает равенство всех членов его коллектива как объектов социальной поддержки. Исключение составляют только представители дирекции и ведущие эксперты организации, имеющие право на «индивидуальные социальные пакеты».

Преимущества:

^ обеспечивают позитивный психологический эффект и способствуют, таким образом, формированию в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

^ просты и удобны в использовании, не требуют привлечения руководителей структурных подразделений банка.

Недостатки:

^ не обеспечивают мотивирующего эффекта;

имеют постоянный и гласный характер, в обычных условиях не подлежат оперативному регулированию с учетом текущего финансового положения работодателя.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта не рекомендуется использовать ни одной группе банков;

^ в ограниченном масштабе целесообразно использовать в качестве инструмента поддержания корпоративного духа.

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях указанные льготы не рекомендуется отражать в индивидуальных трудовых договорах. В них достаточ- но ссылки «о распространении на всех сотрудников банка социальных гарантий в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства».

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленности.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает приоритет мотива- ционной, а не психологической ориентации социальной поддержки.

Преимущества:

^ обеспечивают руководителям дополнительный инструмент экономической мотивации группового и индивидуального воздействия;

объем соответствующих затрат может оперативно регулироваться работодателем в зависимости от текущего финансового состояния.

Недостатки:

индивидуальные льготы не всегда соответствуют трудовому менталитету россиян, следовательно, требуют конфиденциальности;

^ требуют вовлечения в процесс организации социально- экономической поддержки руководителей высшего и среднего звена, а также наличия специальных механизмов оценки.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта рекомендуется для любых банков, вне зависимости от уровня рентабельности;

при наличии у банка финансовых возможностей должен дополняться хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера.

ПРИМЕЧАНИЕ: льготы группового характера особенно эффективны для корпоративных банков с развитой филиальной сетью. Наличие их позволяет с выгодой для работодателя реанимировать механизм соревнования между структурными подразделениями (филиалами), потерявший эффективность еще в «советский» период именно из-за отсутствия экономической мотивации.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта организации психологической поддержки персонала.

Вариант 1: ориентация на использование штатного психолога.

Преимущества:

большая степень доверия со стороны сотрудников банка к своему коллеге, нежели к специалистам сторонней фирмы;

большая оперативность действий психолога в случае возникновения кризисной ситуации;

лучшие возможности воздействия на штатного психолога со стороны администрации.

ПРИМЕЧАНИЕ: практика показывает, что эффективность работы штатного психолога банка резко повышается в случае использования им двух источников:

^ информации, самостоятельно собранной им традиционными методами;

^ информации, полученной от службы безопасности, которая несмотря на «сомнительность» методов ее получения, как правило, более объективно отражает состояние психологического климата в трудовом коллективе банка.

Недостатки:

^ угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с сотрудниками и руководителями структурных подразделений;

в небольших банках угроза неполной загрузки психолога.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать в достаточно крупных кредитных организациях;

при наличии финансовых возможностей целесообразно дополнять данный вариант регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения «независимого» обследования состояния психологического климата в банке.

Вариант 2: ориентация на услуги специализированных центров психологического консалтинга.

Преимущества:

^ более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых фирмах крупных городов России;

отсутствие личной заинтересованности приглашенного со стороны специалиста в сокрытии тех или иных фактов.

Недостатки:

высокая стоимость соответствующих услуг и не всегда высокая квалификация психологов периферийных консалтинговых центров;

меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со стороны сотрудников банка.

ПРИМЕЧАНИЕ: в российских условиях основным сдерживающим фактором использования услуг сторонних консультантов является угроза утечки конфиденциальной информации в конкурирующие банки.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать небольшим и средним банкам с достаточно высокой рентабельностью;

взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении качества оказываемых ими услуг).

Вариант 3: ориентация на обеспечение регулярной психологической поддержки лишь руководителям высшего звена.

Преимущество: наименее затратный для банка вариант по данному направлению управления персоналом.

Недостатки:

^ практическая невозможность реализации требования о формировании в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

высокая вероятность систематических потерь от состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах и индивидуальных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.

Рекомендации по применению: вариант целесообразно использовать только в низкорентабельных банках.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта организации взаимодействия администрации с профсоюзом.

Вариант 1: приоритетная ориентация на жесткую конфронтацию с профсоюзом.

Преимущество: отсутствие каких-либо проблем, связанных с профсоюзом, как результат реализации принципа «нет профсоюза - нет и проблемы».

Недостаток: при неуспехе политики «выдавливания» профсоюза из банка - регулярные проблемы, решаемые исключительно в судебном порядке.

Рекомендации по применению:

в качестве стратегического приоритета данный вариант не целесообразен ни для одного банка;

^ допускается противодействие попыткам внедрения отраслевого или регионального профсоюза в банке, подавляющее большинство трудового коллектива которого не заинтересовано в этом и открыто обозначило свою позицию.

Вариант 2: приоритетная ориентация на активное сотрудничество с профсоюзом.

Преимущества:

возможность делегировать профсоюзу часть функций администрации по социально-экономической и психологической поддержке персонала;

возможность использовать профсоюз в качестве посредника между администрацией и сотрудниками при возникновении любых конфликтов.

Недостатки:

^ угроза вмешательства профсоюза в оперативное управление персоналом и связанное с этим потенциальное снижение его эффективности;

^ добровольный отказ администрации от использования некоторых инструментов управления (социальных, психологических) исключительно в своих интересах.

Рекомендации по применению:

> в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен для банков, основным собственником которых является государство;

^ допускается применение данного варианта в небольших банках с полностью подконтрольными администрации лидерами профсоюза.

Вариант 3: приоритетная ориентация на гласное и этичное взаимодействие сторон на основе четкого разграничения полномочий.

Преимущество: возможность использовать позитивный потенциал общественных организаций без угрозы вмешательства их в действия администрации (за исключением случаев прямого нарушения трудового законодательства).

Недостаток: на первом этапе становления подобных отношений - возможные конфликты с профсоюзом.

Рекомендации по применению: в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен для большинства банков.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренный выше подход не является обязательным элементом кадровой стратегии современного банка. В отличие от других отраслей профсоюзы не получили широкого распространения в сфере финансовой деятельности. Отсутствуют они и в большинстве отечественных кредитных организаций. Поэтому собственную политику в отношении профсоюза приходиться формировать администрации лишь немногих российских банков.

<< | >>
Источник: Алавердов А.Р.. Стратегический менеджмент в банке / М., Москов-ская финансово-промышленная академия. -2005, 157 с.. 2005

Еще по теме 5.2. Основные направления кадровой стратегии банка:

  1. 4.2. Основные направления маркетинговой стратегии банка
  2. 3.2. Основные направления финансовой стратегии банка
  3. Раздел 5. Кадровая стратегия банка
  4. Реформа банковской системы и развитие корпоративных отношений Основные принципы и стандарты, закладываемые при формировании отдельных направлений корпоративной стратегии банка Принципы корпоративного управления
  5. Основные направления стратегии
  6. Глава 29 Основные направления экономической стратегии и политики развивающихся стран
  7. Основные направления экономической стратегии и политики в 80-90-е годы
  8. Кадровая политика банка
  9. 5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле
  10. Определение уровня рисков по основным направлениям деятельности, ключевым бизнес-процессам и разработка стратегии реагирования
  11. Основные направления стратегий и программ развития эконо­мик Московской области и Краснодарского края с учетом влияния не­материальных факторов
  12. Глава 1. Кадровая стратегия кризисной организации
  13. Реализация маркетинговой стратегии банка Товарная политика банка
  14. 71. Разработка ценовой стратегии. Виды стратегий. Основные этапы формирования ценовой стратегии.
  15. 7.2. Основные положения кадровой политики
  16. 1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования