<<
>>

Пространство и время японских бизнес-коммуникаций

ПРОСТРАНСТВО - одна из важных категорий японской традиционной культуры. Иероглиф «ма» (^) - не только фонетическая и семантическая единица, но также во многом и метафорическое понятие, который применяется для самых разных сфер жизни.

Объективные пространственные ограничения глубоко повлияли на способы ведения японцами бизнеса. Исторически купцы находились на последней ступени иерархии «си-но-ко-сё» (самураи - крестьяне - ремесленники - торговцы). Весь репутационный капитал японского купечества, и развившегося из него класса промышленников, был накоплен на внутреннем рынке. Изоляционистская политика страны в течение трёх веков под сёгунатом Токугава, за некоторыми несущественными
исключениями, отрезала пространство внешнего мира от сферы действий японского бизнеса. Это породило множество специфических характеристик, связанных с коммуникациями, которые будут описаны в разделе о внутренних и внешних коммуникациях. Пока же коротко скажем, что все японские «бизнес-коммуникации» вплоть до XIX века были, в широком смысле слова, «внутренними» - т.е., домашними, осуществляемыми между представителями одной страны, одной нации, одного языка, следующих единой культурно-этической парадигме в сфере деловых отношений.

Ограниченное количество крупных городов (во главе с Сакаи под Осака), в которых развивалась купеческая культура, практическая невозможность пространственного избегания ответственности (как это позволительно в странах с большой территорией) повлияли на формирование базовых характеристик купеческого сословия и его преемников. Сегодня этические нормы ведения бизнеса, включая банковскую сферу, высоки в Японии как нигде в мире, а внутренний рынок чрезвычайно развит и силен.

«Когда речь идет о бизнесе, японцы прежде всего думают о промышленном производстве. По-японски называется «монодзукури» - мануфактура. В этом кроется некий созидательный момент; это требует определенных моральных качеств - честности, доскональности и так далее».

(Японец, 69 лет, консультант по макроэкономическим вопросам)

Японский традиционный формат «монодзукури», о котором говорит респондент, принял в современном японском обществе форму производственного предприятия - наиболее зависимой от времени и пространства формы бизнеса. С одной стороны, производственный цикл очень длинный и требует долгосрочного планирования, с другой стороны, промышленное предприятие - это всегда жесткая топографическая привязка, что порождает ответственность разного уровня (перед местной рабочей силой, местным сообществом и местной экосистемой). Как объясняет тот же респондент,

«...если человек занимается промышленным производством, у него появляется
особый менталитет. Когда занимаешься перекупкой, меньше обращаешь внимание на доверие или сохранение имиджа бренда. Если товар, который ты продавал, оказывается гнилым или испорченным, ты просто переезжаешь в другое место и там начинаешь бизнес. Когда ты занимаешься производством, такое невозможно. Некуда деваться, так что начинаешь уделять внимание построению доверительных отношений».

В пространственной сфере японского бизнеса важное место занимает дихотомия «ути-сото» - т.е., «внешний-внутренний», или «свой-чужой», которая в Японии разделяет и людей, и явления жизни по этим двум категориям.

Как отмечает Т.М.Гуревич, оппозиция «ути-сото» выступает в качестве «одного из основных критериев коммуникации» для японцев: «При анализе процесса восприятия и понимания японцем партнера по коммуникации обязательно должна учитываться представленная в его сознании, сознании носителя языка, не просто иерархическая (вертикальная) структура социальных отношений, но и «горизонтальная» структура, определяемая степенью пространственной и социально-общественной приближенности партнера. Можно сказать, что японец воспринимает собеседника, исходя не только из двухмерной социально-иерархической ориентации, а, как бы, осознавая себя в трехмерном пространстве: он обозначает в своей речи не только свое социально­возрастное положение, но и отмечает, относится или нет собеседник к той группе, к какой относится он сам» .

«Ути-сото» гораздо более сложный феномен, чем то его значение, в котором мы хотим его рассмотреть в рамках данного раздела. Однако, говоря о пространстве и времени японского бизнеса, без этой смысловой оппозиции обойтись нельзя. Пространство в данном случае мы обозначаем не как чисто физическое пространство, но как пространство коммуникаций (в нашем случае, бизнес-коммуникаций). Это пространство в сознании японца поделено чертой, во внутренних и внешних пределах

30 Гуревич Т.М. Человек в японском лингвокультурном пространстве. - М.: МГИМО (У), 2005. - С. 61
которой он будет полностью менять свой стиль коммуникаций, и даже собственный язык - грамматическую структуру речи.

С точки зрения бизнес-отношений, собственная компания и свои коллеги всегда находятся в сфере «ути». Все внешние компании, внешние партнеры, какие бы позитивные и продолжительные отношения не связывали вас, это всегда «сото». В коллективистском обществе, два этих критерия японцы применяют, в первую очередь, для определения отношений взаимозависимости и долженствования.

Говоря о существовании японцев внутри строго очерченных групп, Наканэ применяет также пространственный термин «локализм», утверждая, что каждая группа «развивает свой отдельный мир», из которого «нет пути в другую группировку» (Nakane 1970:131).

Ритуальный характер коммуникаций (с его смыслом «создания и воссоздания» - «created and recreated») очевидным образом требует значительных энергетических и временных затрат, и у японца как представителя отдельно взятой компании существует много обязанностей и условий для выполнения в рамках ритуала. Этот характер ритуальной зависимости подтверждается словами Наканэ о том, что «они не развивают техники для взаимодействия с «внешними» людьми, потому что их жизнь настолько сконцентрирована на собственной группе» (Nakane 1970:131).

Как мы говорили о том ранее в Главе 1, ритуал берет происхождение от телесного и чувственного начала, поэтому находится в прямой зависимости от физического присутствия человека. Ритуальная коммуникация выглядит благом и «гуманным» форматом при сравнении с трансмиссией, но она же и более требовательный формат. В сфере бизнеса жесткая сторона ритуала проявляет себя в следующем: лишенному возможности поддерживать его должным образом человеку грозит остановка в карьерном развитии. Такие последствия наступают не только из-за «злой воли» сотрудника - без различия причин, ритуал срабатывает таким же образом, если сотрудник был послан, в интересах самой же компании, в другую часть страны или за
рубеж. Не имея возможности поддерживать необходимую ритуальную коммуникацию (возможную только при физическом присутствии), он часто испытывает на себе то, что его служебное продвижение «задерживается дольше, чем тех его коллег, кто без перерыва служил в центральном офисе» (Nakane 1970:136-137). Хотя со времени, когда об этом писала Наканэ, прошло уже почти пятьдесят лет, ритуальность коммуникаций по-прежнему остается основой японского общества, а поэтому даже в эпоху глобальной экономики,

«В японской компании о людях, которых посылают работать за границу, их коллеги думают, что им не повезло».

(Японец, 67 лет, бизнес-консультант)

Для пространственного развития бизнеса внутренний рынок всегда являлся предпочтительным, и всякий выход на внешние рынки был продиктован для японцев вынужденными обстоятельствами. Так, после второй мировой войны они поневоле должны были развивать экономические и торговые отношения с США, а в период кризиса 90-х - бежать с сократившегося внутреннего рынка, чтобы строить бизнес- плацдармы в Китае и Юго-Восточной Азии.

Отъезд за рубеж - это фрустрационное выпадание из «ути»-пространства, из группы, с которой ты делишь «бессловесное» понимание и единый формат коммуникаций, в «сото»-пространство, где необходимо осваивать новые правила и форматы.

Зеркальным образом, предприниматель западного типа в Японии находит себя в формально схожей внешне, но радикально иной внутренне культурной и коммуникационной среде. Дихотомия «ути-сото» становится одной из первых, которую он узнает на практическом опыте. Нисияма Кадзуо в своей книге «Делая бизнес с японцами («Doing business with Japan») в нелицеприятной форме разъясняет иностранцам, какой предельной грубостью покажется потенциальному японскому бизнес-партнеру попытка прямого контакта с ним. Процесс знакомства должен быть
осуществлен через несколько «сото»-барьеров, пока наиболее доверенный рекомендатель не представит иностранного партнера лично.

Это подтверждается информантами, живущими и работающими в Японии на протяжении нескольких лет, или десятков лет:

«Важно получить правильную рекомендацию. Каким-то непрямым образом.

Чтобы кто-то сказал: я его знаю лично, дайте ему 10 минут времени, чтобы он объяснил свой проект. Если японец, с которым ты уже работал, и у него с тобой бизнес получился - представит тебя другому японцу, как партнера старого: «мы с ним работали хорошо», то это лучший вариант».

(Восточный европеец, 52 года, партнер международной юридической компании)

При соблюдении определенных условий сотрудничества с японцами и поэтапном завоевания делового доверия даже у такого сугубо внешнего персонажа, как предприниматель-иностранец, есть шанс быть принятым в той или иной японской группе в качестве «своего». Однако вся социальная культура построена таким образом, что полного отождествления с этой посторонней группой достичь невозможно.

Да, через какое-то время ты будешь «ути», но это ути тоже не на все распространяется, это в локальных областях будет действовать. Если тебя приглашают выпить, если в гости приглашают, то это уже знак, что с тобой хотят дружить. Это не значит, что тебе сразу бизнес предложат - это все приходит гораздо позже.

(Восточный европеец, 52 года, партнер международной юридической компании)

Еще один пространственный аспект выражает себя в построении отношений между деловыми партнерами разных уровней. Рассматривая возможные парные варианты коммуникации:

- взаимоотношения с клиентом (заказчиком, вышестоящим партнером);

- взаимоотношения с поставщиком (субподрядчиком, исполнителем) -

надо в первую очередь сослаться на тезис Наканэ о том, что в Японии фактически не существует равных отношений: «есть только два доступных базовых образца: тот, что применяется к высшим, и другой, применяемый к низшим» (Nakane 1970:130). В России или в Европе было бы уместным добавить цепочку «Взаимоотношения с равным партнером», однако в условиях, которые диктует японская социальная система, это не представляется возможным. Гармония, в том числе деловых отношений, обеспечена тем, что обеим сторонам ясно, кто находится выше, а кто ниже по статусу, чтобы в коммуникации соблюдались все ожидания, связанные с пониманием своей пространственной роли.

ВРЕМЯ

Один из столпов «японского экономического чуда» Мацусита Кэнносукэ, основатель «Мацусита Электрик» (теперь известной в мире по бренду Panasonic), назвал свою хрестоматийную книгу «Миссия бизнеса», определив в ней отношение к роли предпринимателя. Составляя план развития компании, иными словами, выполнения миссии, он описал период в последующие 250 лет, разделив их на этапы по 25 лет каждый - таким образом, он рассматривал развитие компании далеко за пределами собственной жизни. На этом примере можно получить представление о значимых временных отрезках для японского бизнеса и, соответственно, бизнес- коммуникаций.

Мацусита не является исключительным случаем - напротив, он обнародовал самый общий подход японцев, как высшего менеджмента, так и рядовых сотрудников к пониманию себя и своего бизнеса во времени.

Респонденты исследования не раз говорили, что перспективы сотрудничества японцы закладывают «на пятьдесят-сто лет вперед минимум». Конечность жизни отдельного человека в этих случаях не считается релевантным вопросом. Жизненный цикл компании всегда более важен, чем жизненный цикл человека:

«Смерть человека ничего не означает, самое главное - это организация, которая будет здравствовать и продолжаться. Когда они включаются в какое-то предприятие, они становятся частью этого коллектива и отдают свою жизнь этому».

(Русский, 44 года, совладелец холдинговой компании)

Приоритет жизненного цикла компаний существует не только на уровне наемных работников, но и на уровне учредителя/основателя компании. Психологически, это связано с вековыми традициями семейной преемственности бизнеса в Японии, будь то крестьянское хозяйство, ремесленный промысел, торговля или даже актерская династия. По словам респондента,

«У нас все думают долгосрочно, что делать. Даже вперед на несколько поколений. Вы знаете слово «норэн»? - это вывеска или имя магазина. Как раз имя или «лицо» этого магазина, его репутацию сохранить - это самая главная задача хозяина, директора. Раньше семейный бизнес был обыкновенным делом, его получали от родителей, и так же была задача передать детям эту репутацию, сохранить ее».

(Японец, 69 лет, консультант по макроэкономическим вопросам)

С одной стороны можно сказать, что это универсальный подход - компании с историей в несколько веков или примеры семейной преемственности бизнеса известны и на Западе. Однако нам представляется, что в основе создания бизнеса и его планирования в Японии лежит несколько иная философия, с одной стороны, и вполне уникальная общественная система, с другой.

Европейское общество показывает сильную изменчивость социальных принципов с течением времени, в чем есть как хорошие, так и дурные стороны. В японском бизнесе наиболее важные базовые понятия остаются пока неизменяемыми. Так, Кобаяси называет четыре важных признака японской бизнес-организации: коллективизм, процесс гармонизации через согласование, непрямой способ языкового
выражения и принцип старшинства с пожизненным наймом. Далее она предостерегает западных коммуникаторов, говоря, что если последний принцип и начал изменяться в 90-х годах в связи с различными социальными проблемами, то «три первых /никогда/ не трансформируют Японию по западному образцу. Три первых были частью японского общества на протяжении тысяч лет и остаются ею. Я надеюсь, что профессиональные коммуникаторы во всем мире могут принимать и уважать культуры, отличные от их собственной» (Kobayashi 1996:16).

Этим заявлением она через 30 лет подтверждает слова Тие Наканэ о том, что, несмотря на порожденные индустриализацией новые, западные типы организаций/институтов, в Японии «традиционная структура в сильной степени продолжает свое существование... сохраняется, несмотря на огромные организационные изменения в социуме» (Nakane 1970:8).

Временными параметрами определяется карьера специалиста - такими как скорость служебного роста, регулярность повышения вознаграждения, длительность работы в структуре одной компании.

В то время как в европейском и, особенно, американском бизнесе, некие удачные бизнес-экзерсисы и оправдавший себя риск могут привести к карьерному взлету (то есть, в терминах данной главы, к изменению положения в пространстве бизнеса за минимальный временной отрезок), в японском бизнесе таких поворотов не случается. Это не значит, что сотрудник компании не планирует собственную карьеру - просто в русле японского бизнеса карьерный путь на 95% предсказуем и «общность во времени» (community across time), о которой говорит Кэри, побуждает его растворяться в коллективной задаче и направлять все усилия на выполнение долга перед корпорацией, которая в ответ предоставляет ему социальную безопасность.

«Здесь до сих пор жива традиция такая - сю:син коё, пожизненный найм - когда ты нанимаешься в какое-то предприятие на работу, ты туда заходишь с намерением дослужить до пенсии. Это было официальным законом до конца 90-х,
после этого начались разные сдвиги, но до сих пор все равно остается такое: как правило, нужно работать на одну компанию».

(Русский, 44 года, совладелец холдинговой компании)

Продвижение по карьерной лестнице подчинено строгому хронотопу. В его временной части сюда входит выслуга лет и возраст сотрудника, в пространственной - географическое перемещение сотрудника между филиалами фирмы, ради чего ему нередко приходится перестраивать в рабочих интересах семейный быт. Сотрудник может перевезти на новое место семью, что связано с переводом детей в новые школы и с подчинением интересов супруги новому назначению мужа. В другом варианте он оставляет семью и уезжает в одиночестве, иногда на годы, что породило в японском языке соответствующее понятие тансин фунин, (отправляться в одиночестве к /новому/ месту работы), а таких служащих соответственное называют «тансин фунинся» (бизнес-холостяк).

Время в японском бизнесе получает свое выражение через ряд понятий, связанных в японском сознании с долгосрочностью, историей, преемственностью и, тем самым, будущим. Неизбежные для любого бизнеса вопросы планирования не несут в себе жесткой европейской детерминированности в отношении сроков (например, заключения контракта или начала бизнеса на новом рынке). Как было сказано информантом:

«Они просто выстраивают развитие и окупаемость проектов - не столько проектов, сколько отношений - на очень длинную перспективу... »

(Восточный европеец, 52 года, партнер международной юридической компании.)

Говоря о характерных проявлениях нации с «долгосрочной ориентацией» (по Хофстеде), назовем два основных.

На внутрикорпоративном уровне это соответствует уже упоминавшемуся
принципу пожизненного найма. Хотя в настоящее время он претерпевает изменения, связанные с влиянием процессов глобализации, внутренние чаяния японцев все еще связаны с надеждой постепенного и неуклонного карьерного роста в предсказуемой среде одной компании-нанимателя.

На внешнем уровне долгосрочная ориентация выражается в тщательной селекции бизнес-партнеров. Это касается и отношений с партнерами внутри страны, например, с поставщиками. Но в случае отношений «японец-японец» взаимопонимание приходит быстрее, в силу общего базиса деловых принципов (таких, как «доверие» и «преданность»), преимущественно соблюдаемых бизнесом на внутреннем рынке. Когда же речь идет о выборе бизнес-партнеров иностранного происхождения, процесс «присматривания» может растянуться на месяцы или годы. Вот как об этом говорит респондент:

«Я очень осторожен /в выборе партнеров/ даже по сравнению с другими японцами. Я делаю бизнес с людьми, которых знаю очень хорошо. А узнать человека занимает время, что означает, что я признаю долгосрочные отношения. Возможно, 3-5 лет. Недавно я инвестировал в российскую компанию «ХХХ» - я знаю ее владельца семь лет. (...) Но я особенный - я мыслю в категориях 3-5 лет, но обычно японцы думают о годе-двух как стандартном отрезке /для узнавания партнера/. Пожалуй, русские думают об одном-двух месяцах, как правило. Они нетерпеливы. Если я говорю «ОК, я сделаю это в следующий раз» - может быть, русские думают «ОК, ты сделаешь это в следующем месяце». Но для японца это означает «Я могу сделать это в следующем году» или что-то близкое к этому. Такая разница в восприятии времени, как правило, порождает конфликты между русскими и японцами».

(Японец, 48 лет, партнер в инвестиционной компании)

Тщательное выстраивание отношений с партнерами всегда требует больших временных промежутков, на протяжении которых японцы могут заниматься не прямым
бизнесом, а именно бизнес-коммуникациями в их ритуальном выражении. Это имеет формы визитов, обмена делегациями, организации совещаний, неформального взаимодействия на развлекательных программах. С партнером по бизнесу японцы связывают ожидания близких к родственным отношений и поддержанию их за пределами рабочего времени: ритуальное время не может быть жестко структурированным. Однако это нередко конфликтует с представлениями западного человека о границе между бизнесом и частной жизнью.

Долгосрочное либо краткосрочное планирование в бизнесе, как правило, напрямую связано с представлением об извлечении дохода. Так, типичным российским подходом является извлечение большей прибыли в минимальный отрезок времени. Японским подходом будет построение деловых отношений, которые со временем обеспечат стабильный бизнес и доход, пусть даже сначала он будет и незначительным.

«Если они разрабатывают какой-то рынок, то на очень долгую перспективу. И то, что, скажем, в ближайшие 2-3 года не будет прибыли, никого особо не беспокоит. Потому что они знают, что на горизонте сияет будущее, прекрасная прибыль, которая все окупит много раз... »

(Восточный европеец, 52 года, партнер международной юридической компании.)

Долгосрочная ориентация японцев сегодня вступает в противоречие с краткосрочной ориентацией глобальной экономики:

«Прибыль - это сегодняшняя прибыль, или за 5 лет, или за 10 лет прибыль? Раньше годовых отчетов достаточно было, а сейчас, под давлением международной финансовой отчетности, обязательно квартальный отчет требуется показывать. Поэтому есть тенденция получить прибыль за короткое время. Поэтому гигантский проект построить стало очень сложно».

(Японец, 58 лет, старший менеджер японской торгово-промышленной группы)

Респонденты говорят также о разнице в социальной системе, которая побуждает к выбору той или иной поведенческой модели в бизнесе:

«Когда вы говорите «Время - деньги», и мы говорим «Время - деньги» - это совсем разное, часы: у нас медленно идет время, а у вас быстро. У нас банковский процент очень низкий. Кредит брать - это совсем не страшно, и можно думать долгосрочно. Японский директор всегда говорит: «Самое главное

- это стратегия, долгосрочный период». Русские тоже говорят «долгосрочный», но это 1 или 2 года. А у нас это 5 или 10 лет. Банковские ставки в России очень высокие, поэтому и кредитный бизнес очень сложный».

(Японец, 47 лет, частный предприниматель, бывший сотрудник торгово-промышленной корпорации) Большинство респондентов отмечают взаимосвязь текущей рыночной ситуации в стране с изменением поведения бизнесменов как субъектов рынка, утверждая, что «положение в экономике очень влияет на характер человека, бизнесмена». Например, растущий российский рынок и стабильный японский не совпадают по темпу предпринимательской деятельности и требуют разных стратегий делового поведения.

Однако, такое объяснение можно принять как удовлетворительное только частично, поскольку японцы достаточно успешно действуют на таком же конфликтующем с Японией по темпу китайском рынке. В сторону китайской предпринимательской модели существуют нарекания, такие как:

«Китайцы борются с конкурентами, поэтому всегда идут на быструю реакцию.

Но с нашей точки зрения такое поведение китайцев не является очень рыночным

- как будто они продают овощи, сиюминутный, краткосрочный подход».

(Японец, 65 лет, бизнес-консультант)

И все же японцы более 20 лет активно осваивают китайский рынок и число проживающих в Китае японцев превышает 20 000 человек, по сравнению с 2000 японцев в России.

Перемещаясь с более общих представлений о времени в конкретную область рабочего дня и планирования, мы наблюдаем бережное отношение японцев ко времени, особенно, когда это связано с интересами других людей.

На самом внешнем бытовом уровне такое отношение выражается в представлениях японцев о том, что «лучше прийти пораньше и подождать», лучше «быть на месте за 15 минут, чем опоздать на 15 секунд» и даже в наиболее жестком варианте: «Опоздание - это преступление» (Что касается вопросов корпоративной культуры, здесь обращение со временем приобретает принципиальное значение.

В книге супругов Холл «Скрытые различия» («Hidden Differences»), посвященной тому, как делать бизнес с японцами, при описании принципов «монохронного» и «полихронного» времени, говорится, что «в Японии договоренности и расписание управляются согласно правилам монохронного времени, тогда как почти все остальное полихронно» (Hall and Hall 1987:23). Мы бы рискнули поспорить с таким пониманием и сказать, что время в Японии полихронно и в бизнесе тоже, и отношение ко времени полностью соответствует ценностям ритуальной коммуникации.

Холл описывают монохронную культуру как культуру, где время используется линейно - как дорога из прошлого в будущее, от одной задачи к другой. Полихронная культура, в их понимании, это наличие множества одновременных задач и большая вовлеченность в отношения с людьми.

Соединяя идеи Холл и Кэри, можно утверждать, что в трансмиссионной системе коммуникаций время монохронно, к нему относятся с позиций обладания и его служебной роли; тогда как ритуальная система коммуникаций живет в полихронном времени: там, напротив, Время управляет людьми и его роль - сакральная.

В русле такого понимания рассуждает респондент:

«Японцы хотят придерживаться правил очень строго. Мы начинаем рабочую встречу ровно в 9 часов, заканчиваем ровно в 10:30. Русские - если мы назначили
встречу на 9 часов - они не придут к девяти, они придут к 9:30. И они не закончат в 10:30. Их образ мысли такой: если что-то изменится на 30 минут, завтра от этого мир не изменится. Но японцы думают: в этом красота. Это - как сказать? - гармония. мы чувствуем, что это прекрасно: начать ровно в 9 часов».

(Японец, 51 год, старший менеджер производственной компании, руководитель российского отделения).

Концепция «красоты» в отношениях со временем, даже в бизнес-формате, явно отличается от структурирования времени как ресурса.

Жесткость планирования и точное следование расписанию, например, у американцев - и пренебрежение графиком у русских, это две разные стороны одного потребительского отношения ко времени как личному ресурсу. В противовес такому подходу для японцев время - это общее достояние (еще одно выражение ритуальной коммуникации).

Как говорят об этом Холлы, в английском языке, по отношению ко времени используются те же выражения, что и по отношению к деньгам - как к чему-то, что можно «потратить», «сберечь», «расточить» или «потерять» (Hall and Hall 1987:16).

В японском языке самой распространенной метафорой по отношению ко времени является глагол «мамору» - защищать, охранять, беречь.

Еще один важный признак «ритуала» в его временном аспекте - это согласование действий, между подразделениями компании или в отдельной группе, что также укрепляет функцию «участия» и «общности», на что тратится наибольший объем времени в японских компаниях.

Обобщая вышесказанное, можно констатировать, что ритуальный характер японских коммуникаций в бизнесе имеет следующее пространственно-временное выражение:

• Предпочтение отдается развитию долгосрочных форматов бизнеса

(производство);

• Поддерживается локализация в пространстве одной компании (группы), как месте поддержания коллективного ритуала;

• Приоритет отдается исторически долгой коллективной задаче перед ограниченной физическим временем жизни частной задачей;

• Партнерские отношения получают длительное развитие во времени, связанное с культивированием чувства общности;

• Время рассматривается как коллективный ресурс и форма существования ритуала

- отсюда ответственность в договоренностях и планировании.

В тех же категориях времени-пространства уместно рассмотреть внутренние/внутрикорпоративные и внешние коммуникации в японской компании.

ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ коммуникации осуществляются между сотрудниками компании и в их интересах. По определению российского исследователя Л.В.Минаевой, «Внутрикорпоративные связи с общественностью - это выстроенная система взаимоотношений в организации, которая базируется на принципах корпоративной этики, культуры, внутренней коммуникации»[30]. Их целью обычно называют создание благоприятных социально-психологических условий для эффективного управления персоналом.

Национальную модель внутрикорпоративных коммуникаций сами японцы в целом называют словом - «хо:рэнсо:»[31]. Это аббревиатура из трех слов: ХО:коку доклад, РЭНраку - связь, СО:дан - совет. Японский процесс коммуникаций осуществляется и по горизонтали и по вертикали, где вертикаль, в отличие от европейской практики, идет снизу вверх. Даже если инициатива начинается от менеджеров высшего звена, они сначала «спускают» ее на обсуждение младшему персоналу, непосредственным исполнителям.

Тремя отличительными признаками системы хо:рэнсо: можно назвать: единогласное решение, коллективную ответственность и точное выполнение каждым своих функций на этапе реализации.

Обыгрывая аналогию со шпинатом, можно определить японскую бизнес-среду как среду «травоядных» - в противовес, например, высококонкурентной предпринимательской среде Соединенных Штатов. В среде японского бизнеса отсутствие же стких иерархических перегородок демонстрируется даже построением офисного пространства: начальник в одном зале-аквариуме с подчиненными; процесс коммуникации многосторонний, заранее выясняются все мнения и заранее предпринимаются попытки достичь консенсуса.

«Философия японца такова, что если вы в одной лодке, каждый должен наслаждаться общими правами, вне зависимости от различия в статусе или вкладе» (Nakane 1970:147). В очередной раз хотим указать на факт использования английского слова communal в выражении «общие права».

Для японских внутрикорпоративных коммуникаций характерно существование специфических феноменов, которые не имеют полных аналогий в корпоративной культуре западного типа. Здесь мы упомянем только два из них, которые наиболее очевидно характеризуют ритуальность в бизнес-отношениях: «амаэ» и «нэмаваси».

Амаэ - это подход, в целом свойственный социальным взаимоотношениям в Японии. Ведущим исследователем амаэ в его широком смысле является проф.Дои Такэо. В работах «Анатомия зависимости: ключевой анализ японского поведения», «Амаэ: ключевой концепт для понимания структуры личности японца»[32]и др. он подробно рассматривает традиционное понятие амаэ, толкуя его как «надежду на понимание и помощь, эмоциональную чуткость, взаимозависимость». Это понятие инкорпорировано и в деловой культуре японской компании. В ритуальной модели коммуникаций
эмоциональность является естественным подходом, так же как в трансмиссионной - рациональность в построении отношений. Что касается амаэ в бизнесе, то взаимодействие между сотрудниками компании характеризуется тем, что «вовлекает эмоции более, чем интеллект» (Yamada 1992:55). Отношения в японском бизнесе строятся на основе тесных персональных связей, поэтому в идеальном варианте важная внутренняя задача сотрудников - это «получать удовольствие от компании друг друга» (Yamada 1992:42).

«Мы более прагматично подходим; для нас «товар-деньги-товар» важно. Для японцев в бизнесе важны отношения между людьми. Японцы доказывают, что по результату они догоняют. Да, это больше времени берет, их метод, но и результат эффективный».

(Восточный европеец, 52 года, партнер международной юридической компании.)

В западной системе бизнеса принятие решения осуществляют большинством голосов - практика, в которую не верят японцы. В японской компании существует только единогласно принятое решение, и считается, что необходимо договариваться со всеми коллегами до тех пор, пока не будет завоевана всеобщая поддержка. Если же этого не произошло, то от данного варианта решения лучше отказаться.

Этому способствуют процессы ути-авасэ (переговоров) и нэмаваси (дословно, «перекапывание и утрамбовка почвы вокруг корней дерева») - фактически, согласование предстоящих действий со всеми сотрудниками на всех уровнях компании.

По словам респондента:

Согласование, конечно, у нас доскональное. Наше общество основано на консультировании, на согласовании, и если кто-то чувствует себя исключенным из этого процесса, он или она обидится, и начнут вставлять палки после принятия решения. И такая палка иногда приостанавливает целый проект.

(Японец, 65 лет, бизнес-консультант)

Так, например, руководитель крупного филиала национального новостного агентства рассказывал, что перемены, которые он хочет проводить в региональном офисе, в настоящий момент столкнулись с неприятием одного из младших сотрудников, единственного несогласного из 20-ти коллег. Поэтому приходится тратить много времени на уговоры и убеждение этого молодого человека, в том числе на совместные выпивки с ним, чтобы он высказал свои пожелания, принял новшества и согласился сотрудничать с остальными в новом режиме.

Даже при поверхностной оценке временных затрат в деловых процессах, очевидно, что наибольший объем времени в японских компаниях уходит на согласование действий (между подразделениями или в отдельной группе). Механизм постановки и реализации бизнес-задач таков, что при затрате необходимого времени на согласование эффективность исполнения возрастает, поскольку каждый член цепочки по итогам обсуждения осознает свою функцию, и все работают в режиме синергии.

«Русские часто принимают решение единолично. А в Японии это невозможно. Если крупная фирма - то обязательно система «ринги»: снизу до топ- менеджера. Все должны поддержать решение. Чтобы заключить контракт, мне нужно получить 22 штампа, снизу доверху. Это месяц берет».

(Японец, 47 лет, частный предприниматель, бывший сотрудник торгово-промышленной корпорации)

Учитывая, что японцы не раз критиковали русский бюрократический подход к решению вопросов, представлялось интересным уточнить, в чем заключается разница японской системы «ринги» и русской бюрократии при наличии подобных требований к получению 22-х штампов на документе:

«Различие наше в том, что в России топ-менеджер может решить, без совета.

Например, если у вас г-н Путин решает - это все, окончательно».

(Японец, 47 лет, частный предприниматель, бывший сотрудник торгово-промышленной корпорации)

В японском бизнесе процесс принятия решения исключает единоличный характер, подразумевающий на деле, что единственный менеджер (или их узкий круг) узурпирует понимание истинных интересов компании, которая всегда рассматривается как «наша» в эмоциональном понимании. Кроме того, единоличные решения дезавуируют ритуальное чувство общности всех сотрудников, что означает подрыв принципиальных основ существования компании. Западные исследователи нередко противопоставляют понятие «команда» западного типа японскому понятию «коллектива», что не всегда вносит достаточную ясность, особенно при использовании в отношении японцев все того же слова «команда» (team). Более очевидным является противопоставление корпоративной связи «контрактного типа» на Западе связям «семейного типа» в Японии - однако эта архетипическая японская модель с начала 90-х годов получила тенденцию к ослаблению.

Базовое различие между двумя понятиям будет яснее, если ввести еще одну симметричную пару понятий. Для «команда» это будет «проект» - т.е., работающие вместе люди более или менее ясно представляют себе некие ограниченные временные рамки сотрудничества. Это может быть решение конкретной задачи, с соответствующим временным графиком, или свободная воля кого-либо из членов команды в определенной момент оставить свою группу без большого морального ущерба. Что касается японского «коллектива», по отношению к нему наиболее точным словом будет «миссия». Смысловая пара «проект-миссия» тоже полностью укладывается в рамки хофстедевой категории «долгосрочная-краткосрочная ориентация».

У сотрудников, которые понимают, что им предназначено работать бок о бок несколько десятков лет - и тех, кто внутренне чувствуют свободу в выборе другого нанимателя и другого коллектива, построение рабочих коммуникаций выглядит принципиально разными процессами.

Корпоративная среда, построенная на принципах равенства, согласования, учета общих интересов, эмоциональной вовлеченности, очень комфортна, и последствия выпадения из нее человек ощущает сразу и остро.

Современные теории менеджмента говорят о том, что эффективность исполнения задачи напрямую связана с синергией коллектива - когда она отсутствует, большинство усилий уходят не на достижение общекорпоративной цели, но на решение внутригрупповых противоречий. Тем не менее, такой теоретически правильный подход на практике подвергается сильному давлению извне - со стороны глобального рынка:

«Сейчас все видят, что «кэмпо» - принятие решений - во всем мире становится все быстрее и быстрее. Времена таковы, что японцы тоже должны принимать быстрые решения».

(Японец, 65 лет, бизнес-консультант)

С конца 80-х и начала 90-х годов, после экономического кризиса, Япония вступила в новую фазу, названную «потерянным десятилетием». Сегодня можно наблюдать изменения в характере внутренних японских коммуникаций, что также связано с усилением консьюмеризма и индивидуалистических тенденций в обществе. Послевоенное и постиндустриальное поколения имеют значительные ценностные различия.

Симптоматично изменение характера так называемых неформальных коммуникаций (за пределами офиса). Сегодня старшее поколение менеджеров переживает ценностный кризис, связанный с тем, что их коллеги (фактически, подчиненные) младшего поколения постепенно высвобождаются из рамок ритуальных коммуникаций японской компании. В этом проявляется, с одной стороны, сильное влияние американского и глобального бизнеса. С другой стороны - встречное влияние изменившихся социальных условий в Японии: старение общества, снижение шансов карьерного роста внутри компании, ухудшения в пенсионном обеспечении. Они ослабляют у молодого поколения менеджеров чувство собственной защищенности в структуре компании, влияя на рабочую мотивацию и распределение жизненной энергии.

«Надо учитывать разницу поколений японцев: если это поколение старше 40-50
лет, они очень часто после работы выпивали вместе с коллегами или клиентами, любили также петь караокэ, но младшее поколение этого уже не делает. С клиентами или коллегами они этого избегают, только с друзьями выпивают и развлекаются, предпочитают личное время иметь».

(Японец, 58 лет, старший менеджер японской торгово-промышленной группы) Ценностный конфликт поколений сочетается с демографической проблемой последних лет: слой работоспособных японцев в возрасте от 50 до 60 лет очень широк, поэтому молодые специалисты количественно проигрывают в конкуренции с ними, их служебное продвижение значительно замедляется, что также становится демотивирующим фактором. Компания по-прежнему остается «ячейкой общества», но в последние годы возникла проблема трудоустройства выпускников университетов, около 40% которых не могут найти работу, соответствующую их специализации. В прежние годы выпускник сразу становился частью коллектива какой-либо корпорации, и в ее структуре приобретал представление о национальных трудовых ценностях и образе японских коммуникаций. Теперь молодые люди либо откладывают трудоустройство, полагаясь на родительские накопления, либо работают на краткосрочной контрактной основе, периодически меняя компании. Это положение ведет к разрыву культурных традиций в трудовой сфере Японии.

Опубликованная в 2003 году беседа с дипломатом, ученым и писателем Акио Кавато «Азиатский индивидуализм» затрагивала вопрос изменения японских общественных ценностей в 21-м веке. Об этом А.Кавато говорит так: «Развитию индивидуализма помогает, по-моему, процветающая экономика. При отсталой экономике люди нуждаются в помощи членов семьи, родственников, всей деревни - это порождает кровнородственную и земляческую зависимость. (...) Деньги, безусловно, тоже ограничивают свободу, но, по крайней мере, они освобождают людей от материальной зависимости. Это, кроме того, обеспечивает урбанизацию общества:
деревня приковывает человека, но большие города предоставляют свободу. Так что появление индивидуализма и утверждение его ценностей, на мой взгляд, напрямую и очень тесно связаны с экономическим развитием. Так что это не вопрос национального гена, это даже не вопрос философии. Философия может меняться по мере социального развития. Идеология и философия - слуги времени»[33].

Сейчас, когда развитая экономика поощряет индивидуалистические настроения молодых японцев, может ли японская ценностная модель переместиться от «умеренного Коллективизма», описанного Хофстеде, в поле «Индивидуализма», и как это скажется на дальнейшем социо-экономическом развитии страны? Хофстеде сам испытывал свою теорию подобными провокационными вопросами, и вот как он ответил, что будет с Японией на новом историческом витке в одном футурологическом абзаце своей статьи: «Есть трехсторонние отношения между богатством общества, его Индивидуализмом и его потреблением энергии на душу населения. Японские ценности переключаются в сторону большего Индивидуализма, но нехватка энергетических ресурсов может быть фактором, эффективно обуздывающим этот процесс, например, за счет сокращения использования личных автомобилей. С другой стороны, чем более Япония способна поддерживать свою умеренно Коллективистскую ценностную систему, тем легче будет для людей распределять ресурсы, таким образом экономя энергию» (Hofstede, 1983:170).

ВНЕШНИЕ КОММУНИКАЦИИ

В системе внешних коммуникаций отдельно взятой компании есть множество уровней и субъектов, таких как партнеры по бизнесу, потребители, конкуренты, инвесторы, медиа и так далее. Описывать все типы взаимодействия со всеми группами не входит в задачу данной работы. Мы рассмотрим крайнюю форму внешних коммуникаций японской компании: коммуникации с зарубежными партнерами по бизнесу.

Даже общение с партнерами-соотечественниками, но из другой компании, предполагает, в соответствии с принципами «ути-сото», наличие разного рода барьеров и ограничений. Еще более сложно регламентированными становятся для японцев отношения с зарубежным партнером.

Япония более двух столетий оставалась закрытой, изолированной страной, и необходимость построения очень определенных вербальных коммуникаций, так же, как все трудности общения с представителями других рас наций и культур, японцы в полной мере осознали только в XX веке.

Сегодня активная роль японского бизнеса на внешних рынках не подвергается сомнению; за сравнительно короткий исторический отрезок страна прошла впечатляющий путь от полной изоляции до полной интеграции в мировое сообщество. Тем не менее, психологические и межкультурные аспекты взаимодействия с представителями иных наций для японцев продолжают оставаться проблемой:

«Для японцев во внешнем мире - все стресс. Страна даже сейчас и в культурном, и лингвистическом плане, и в плане интересов - изолирована, нет международных программ. Например, сейчас молодежь не хочет ехать учиться за рубеж, им и здесь хорошо. Полная самодостаточность! Но она на самом деле приводит к атрофии многих функций. Поэтому все, что иностранное - для них стресс. И даже если компания глобальная и работает на внешних рынках, для ее японских сотрудников там все - стресс»

(Натурализовавшаяся русская, старший менеджер инвестиционно-финансовой компании, 47 лет)

Как говорила об этом Наканэ, поколение Реставрации Мэйдзи, представители которого активно ездили в Европу и Америку учиться у западной цивилизации, было более интернациональным, чем сегодняшние японцы. Отсутствие интереса у большинства представителей молодого поколения к освоению внешнего мира за пределами Японии подтверждают их родители:

Сейчас я еду в Лондон работать, и мы с женой думали, что, может быть, все поедем. Но дети не хотят. Старший сын и дочка точно остаются. Я говорю им: «Подумайте как следует: это шанс. В следующий раз будет он или нет, неизвестно - а сейчас три года в Лондоне, это шанс».- «Ну и что, говорят, что мы там будем делать - здесь все друзья наши, учеба».

(Руководитель зарубежного филиала японской национальной газеты, 48 лет)

Послевоенное поколение, с его комплексом национального унижения за проигрыш в войне, с особым рвением принялось за восстановление страны. Широко известны апокрифические высказывания экономических деятелей Японии, что экономический прорыв был реваншем за военное поражение. К этому же времени можно отнести построение новых форматов внешних коммуникаций в бизнесе. В период, когда у японцев возникла задача развития экономики и стали появляться инновационные для той эпохи разработки, послевоенный внутренний рынок не был готов к спросу на них, зато на американском рынке имелись значительные финансовые ресурсы для потребления - сначала японских радиотоваров, потом новых цветных телевизоров и так далее.

Итак, опыт международных коммуникаций Япония начинает приобретать в 50-х годах. Однако они осуществлялись по специфическому каналу: практически до 90-х гг. все коммуникации с зарубежными партнерами были ограничены узким кругом «специалистов по общению с иностранцами», как правило, в крупных торговых компаниях - лидерах рынка, где ситуация значительно отличалась от общей ситуации в бизнесе.

В американской бизнес-иерархии - чем более «глобален» сотрудник, чем более активно он коммуницирует с внешним миром, тем шире становятся его карьерные возможности. В представлении японцев личная глобализация сотрудника, напротив, является угрозой для карьеры:

«В японской компании о людях, которых посылают работать за границу, их коллеги думают, что им не повезло. Даже в МИДе, самые способные всегда остаются в Токио. Потому что для карьеры хорошо оставаться в Токио - кадровые дела решаются в Токио, начальство все в Токио. Вся элита остается в Токио или в Японии. Те, кто уезжает, - это те, кто не смогли найти подход к начальству, не умели договариваться».

(Японец, частный консультант, 68 лет)

В ситуации интернационализации бизнеса и глобализации экономики для японца существует значительное препятствие в виде иностранного языка. В целом, японцы не проявляют большой способности к языкам. Кроме того, изучение любого европейского языка связано у них с сильной психологической нагрузкой. В пространстве родного языка японцы используют речевой минимум, у них есть возможность «укрыться» за различного рода эллипсисами и неявным смыслом, свойственными японскому языку. Однако и английский, и другие европейские языки обладают высокой коммуникационной требовательностью[34], предназначены для разговора как орудие эксплицитной культуры.

О служебной роли слов для результативной коммуникации говорил еще Джон Локк, но он же говорил о [бессмысленных] шумах и звуках, которыми один человек наполняет голову другого. В основном, японцы ощущают принцип европейского языкового общения как порождение шума. Многословие - один из признаков открытости и дружелюбия, речевая определенность свидетельствует об искренности. Такие качества языка полностью противоположны пониманию японца о коммуникации,
порождают коммуникационный стресс, и воздвигают значительный барьер его желанию изучать иностранные языки.

Одним из важных достоинств «специалистов по общению с иностранцами» было именно знание языка, хотя его качественный уровень в 70-80 годы мог быть достаточно низким. Сегодня в Японии, как и во всем мире, существуют международные языковые школы, и спрос на их услуги начал постепенно расти.

Процесс развития внешних связей японского бизнеса на внутреннем рынке и на зарубежных рынках происходит с разной скоростью. Внутри Японии компании пока придерживаются традиционных методов выбора партнера и сотрудничают по принципу культурной близости. Наиболее ярко отношение к потенциальному партнеру проявляет себя в период подготовки новых проектов и объявления открытых конкурсов. Как отметил информант, работающий в японской компании:

Для тендеров мы всегда должны представить три-пять компаний, из которых будет сделан выбор партнера. Если какая-то из этих компаний иностранная, то уровень доверия автоматически падает, и ее, как правило, исключают уже на первом этапе. Японец предпочитает сотрудничать с японцем, пусть даже менее компетентным в данном конкретном вопросе, и более дорогостоящим как субподрядчик.

(Русская, руководитель направления в японской косметической компании, 33 года)

Мы бы предложили не рассматривать такой субъективный отбор как выражение национальной дискриминации в бизнесе. Более вероятно, что он продиктован поиском гармоничного сотрудничества, не просто ожиданием решения бизнес-задачи, но сознательной тягой к комфортному партнерству в период ее реализации. Такой комфорт выражает себя в первую очередь в коммуникационных процессах, и едва ли будет возможен в случае сотрудничества с иностранной компанией, исповедующей принципиально другую культуру коммуникаций.

При описании отношений с внешними партнерами японские бизнесмены часто ссылаются на выражение «нанива буси» - «неписаные договоренности», как идеал гармоничных внешних коммуникаций.

Слишком большая формализация двусторонних отношений вступает в конфликт с японским представлением о доверии как основе ведения совместного бизнеса. Наиболее выразительный пример в этой сфере - отношение к контракту и его содержанию. Очевидно, что контракт - это регламентирующий документ межкорпоративных коммуникаций. Если западную внутрикорпоративную культуру (связь компании и работника) называют «контрактной», то внешние отношения западной компании регламентируются еще более строго. Западный вариант контракта - очень многословный документ, который обязан отразить все возможные проблемы и нештатные ситуации, а также ответственность сторон в каждом случае. Он может включать солидный блок приложений и дополнений. Японский контракт - это формальный документ, призванный обозначить статус-кво. Большинство вопросов решаются в процессе исполнения контракта.

«Американцы: если написано вот так, то надо выполнить. Да, написано, юридическая часть, конечно, важна, но все равно - это же человеческое общество. Например, по прежнему контракту не прибыль, а, наоборот, убытки были. Тогда заключаем второй контракт: «мы специально вам помогаем, потому что раньше у вас убытки были из-за нашего контракта». Это «нанива буси» - и такой общий хороший характер есть у Японии и России. Не американский и не европейский стандарт, это только российский и японский».

(Японец, руководитель российского направления в промышленно-торговой компании, 60 лет) Концепция «нанива-буси» тоже имеет исторический культурный характер, упоминаясь со времен феодального Осака. Партнеров с таким же образом мысли в западном мире для японцев нет, зато бизнес-взаимодействие с русскими создает у них
ощущение близости подхода, по крайней мере, в этом конкретном аспекте. Тема российско-японских коммуникаций в бизнесе будет развита в Главе 3.

Объективная географическая отдаленность и исторический опыт трехвековой сознательной изоляции Японии от внешнего мира привел в XX-XXI веках к тому, что, развивая международные коммуникации, японцам необходимо преодолевать и географическую и культурную дистанции. Юго-Восточная Азия находится по отношению к Японии в географической, и в культурной близости, тогда как Европа далека от японцев и с точки зрения и географии, и культуры.

«В Азии японцы почему? - они хорошо знают Азию. По той же причине, почему немецкие компанию приходят в Россию, но не в Индонезию.

Японцы не знают об Испании, о Франции. может быть, они знают немножко о Лондоне, потому что это финансовый центр. А про другие страны - не говоря уже о какой-нибудь Португалии - нет. Информации настолько мало, что если, например, из Португалии кто-нибудь в мой департамент придет и захочет сотрудничать. Честно говоря, у нас со Средних Веков не было контактов. Есть вещи, без которых можно обойтись в жизни. «Хорошо бы, если б они были, но если за этим надо куда-то ехать» - вот такое отношение к Европе. Америка - это, конечно, совершенно другое. Это военный, политический союз плюс привычные отношения».

(Натурализовавшаяся русская, старший менеджер японской финансовой компании, 48 лет)

Тем не менее, в глобальном хозяйстве становится неизбежным взаимодействие японской модели бизнес-коммуникаций с другими национальными моделями, а также их взаимные коррекции, которые и определяются понятием «межкультурный менеджмент в бизнесе». Так, глобализация характеризуется процессом перераспределения производственных площадок. Все больше изначально японских товаров имеет сегодня знак «Сделано в Китае» (Малайзии или Вьетнаме). Размещение
японских производственных предприятий на территориях с более дешевой рабочей силой влечет за собой большое количество коммуникационных проблем: контроль производственных циклов, с целью удержания «японского» уровня качества, взаимодействие с местными менеджерами.

Еще раз сошлемся на мнение г-на Кавато Акио, высказанное в его лекции: «Японцы до сих пор остаются очень интровертными. Тех, которые долгое время проработали за границей, зачастую не пускали в «главное течение» фирмы. Но так как сейчас большинство японских крупных компаний (особенно промышленных) производят свыше 50% своих товаров за границей, становится необходимым умение вести бизнес за границей. Это значит, что японские менеджеры должны изменять прежде всего свой менталитет и привыкать к тому, чтобы работать с иностранными коллегами - рабочими, и даже начальниками. Также японские компании должны нанимать гораздо большее количество иностранцев, предоставляя иностранным работникам равные шансы для повышения» (Кавато 2011 , электронный документ).

Этот процесс уже начинает происходить в японских компаниях, и пионерами в нем опять выступают крупные корпорации. Однако конфликт между японской корпорацией и западным менеджером может принимать критические формы. В конце 2011 года получил международную огласку конфликт в компании Olympus. Приглашенный на пост Президента компании Майкл Вудфорд (Michael Woodford) был в конце концов уволен за «нарушения корпоративной этики». Сам Вудфорд посчитал свое увольнение незаконным и предпринял юридические и PR шаги, чтобы «пролить свет на некоторые сделки компании». Стало известно, что Olympus скрывал убытки и подделывал отчетность. В результате несколько японских топ-менеджеров компании подали в отставку, а представитель Olympus в Индии даже покончил с собой. Если рассматривать не финансовую и производственную сторону этого скандала, а только сторону межкультурных коммуникаций в бизнесе, очевиден коммуникационный конфликт между американским наемным менеджером и его японскими партнерами.

Такая базовая разница в принципах двух бизнес-культур как лояльность компании - или личный интерес, выбор «контрактной» - или «семейной» ориентации привели, возможно, к самому громкому скандалу за всю историю современного японского бизнеса. Если бы японцы нашли с американским менеджером общий язык, удалось бы избежать публичной огласки. Не исключено, что теперь на какое-то время снизится готовность японских компаний привлекать к сотрудничеству иностранцев на руководящие позиции в японских корпорациях. Olympus стал громким публичным примером, но межкультурные конфликты более мелкого масштаба происходят регулярно.

2.4.

<< | >>
Источник: СТОНОГИНА ЮЛИЯ БОРИСОВНА. БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИИ В ЯПОНИИ КАК НАЦИОНАЛЬНЫЙ СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ ФЕНОМЕН. Диссертация на соискание ученой степени кандидата культурологии. Москва - 2015. 2015

Еще по теме Пространство и время японских бизнес-коммуникаций:

  1. СТОНОГИНА ЮЛИЯ БОРИСОВНА. БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИИ В ЯПОНИИ КАК НАЦИОНАЛЬНЫЙ СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ ФЕНОМЕН. Диссертация на соискание ученой степени кандидата культурологии. Москва - 2015, 2015
  2. Построение пространства неэффективности рынка
  3. Квантификация уровней неэффективности рынка как пространства последствий регулятивных решений (на основе расстояния Кульбака - Лейблера)
  4. Баева В.Д., Мамонтова Ю.П.. Основы бизнес-планирования: учебное пособие. Ростов н/Д: Изд-во ЮРИУ РАНХиГС,2017. - 149 с., 2017
  5. 1.1 Государственно-частное партнерство как инструмент взаимодействия власти и бизнеса в социально-экономическом развитии региона
  6. 1. Теоретико-методические основы партнерства власти и бизнеса в социально-экономическом развитии региона
  7. Основные функции управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  8. Ключевые задачи управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  9. Факторы управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  10. Адресная подготовка менеджеров для виртуальных организа­ций в сфере социальных коммуникаций
  11. Специальные компетенции, на которые опираются основные функции управления виртуальными организациями в сфере социаль­ных коммуникаций
  12. Глава 1. Концептуальные аспекты управления виртуальными ор­ганизациями в сфере социальных коммуникаций
  13. Инфраструктурная платформа управления виртуальными ор­ганизациями в сфере социальных коммуникаций
  14. Глава 2. Раскрытие функций системы управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  15. 3.1 Направления модернизации управления виртуальными орга­низациями в сфере социальных коммуникаций