<<
>>

Менеджмент межкультурных конфликтов с японцами в бизнесе

В работе на глобальных рынках встает вопрос сочетания бизнес-практик японцев

- и их западных партнеров. Два разных типа коммуникаций отражают принципиально разные ценности, разное видение будущего, а, следовательно, и разные способы конструирования настоящего.

Оба эти типа результативны, но по-разному, и каждый в своей культурной системе. Вести трансмиссионную коммуникацию, включая в нее элементы ритуальной, или наоборот, - значит, профанировать оба способа и терять ориентиры.

Коммуникационный процесс с японцами в бизнесе, без сомнения, требует повышенной культурной восприимчивости со стороны их западных партнеров. Описанные в предыдущих главах особенности японских бизнес-коммуникаций, отражающие культурные ценности всего общества, являются стойкими кодами, с которыми необходимо считаться. Так, если в частном общении коммуникация по принципу трансмиссии и коммуникация по ритуальному принципу могут вызвать не больше чем взаимное недоумение, то в бизнесе подобные радикальные различия приводят к значительным потерям. В настоящее время скорость расширения современного бизнеса зачастую опережает скорость обучения принципам межкультурной коммуникации.

В США и Европе с каждыми годом растет количество исследований и книг в области межкультурного менеджмента в бизнесе; объем такой литературы, научной и популярной, неуклонно увеличивается теперь и в Японии. Выросла также генерация культурных посредников - консультантов по вопросам построения межкультурных деловых связей, которая постепенно превращается в отдельную профессию. Таких профессионалов отличает опыт работы в обеих культурных средах, и более высокая толерантность к явлениям партнерской культуры:

«В бизнесе есть разные стадии - знакомства, переговоров, заключения контракта, исполнения контракта. На каждой возникает конфликт! Все время стараюсь помочь найти общий язык. Без такого человека, который стоит между /сторонами/ и помогает наладить отношения - это вообще невозможно.

Язык - еще один барьер.

По-моему, для японской стороны очень нужен такой фасилитатор[41]. Чтобы адаптировать, акклиматизировать настроения обеих сторон».

(Японец, 58 лет, директор частной сервисной компании)

Специалисты в области межкультурного менеджмента способны посмотреть на японскую культуру глазами иностранного партнера, и отметить проблемные зоны, требующие внимания. Кроме того, «глобализовавшиеся» раньше других японцы имеют представление о степени понимания иностранцами японской культуры, в том числе в сфере бизнес-коммуникаций, и могут осуществлять функции ликбеза для европейских партнеров:

«Когда американские компании не имеют хорошего представителя в Японии, благодаря таким людям, как я, они смогут быть успешными. Когда японцы сомневаются в своем понимании иностранной культуры, я тоже могу быть мостом, знакомя с этой другой культурой японцев. Что я видела в своих деловых поездках по Европе: например, испанцы вообще не способны понимать японцев, у них нет знания о японцах. Я могу выступать как частный дипломат, и я получаю удовольствие от этого».

(Японка, 62 года, бывший старший менеджер банка, частный консультант)

В то же время в среде японцев сохраняется недоверие к появлению таких новых видов деятельности в сфере бизнеса, что фактически означает появление новых оплачиваемых посредников между двумя бизнесами. Межкультурный менеджмент относится к одной из современных «виртуальных профессий», которая не может

получить быстрого признания со стороны нации, привыкшей действовать в области материального производства.

«Это кормушка для тех, кто занимается консалтинговым бизнесом. Есть такая наука, в США она развивается особенно активно. Но самое важное - начинать бизнес с японцами, тогда ты сам все узнаешь, довольно быстро».

(Японец, 67 лет, преподаватель экономики в вузе)

Практика, безусловно, является критерием истины, однако предварительное теоретическое знание культурной специфики партнера является хорошей базой для осуществления первых контактов и совместной деятельности.

Снова обращаясь к опыту информанта - предпринимателя из США:

«Я немного говорил на японском - но я не использовал их коммуникационный стиль. Японская культура - это хоннэ и татэмаэ. (...) Когда я учил японский на курсах, преподаватель нам такого не объяснял. Так что, начав общаться, я был в шоке - это продолжалось не меньше полугода. (...)Это иная культура, иной путь коммуникации».

Не одни японцы проявляют пренебрежение к современным формам межкультурного менеджмента. Такое же недопонимание важности софтовых составляющих бизнеса могут демонстрировать представители любой нации, но особенно этим отличается новое поколение менеджеров на растущих рынках.

«Русские говорят: бизнес есть бизнес - если прибыль будет, то тогда бизнес идет, если прибыли не будет, то тогда не идет. Психология, культура или имидж - это вообще ерунда. Деньги есть или нет - такой подход. Прагматизм. Тогда я отвечаю: «Математически можно сказать: обязательно будет прибыль? НЕТ. Всегда вероятность такой удачи - это 50 или 60 процентов. В таком положении надо решить, идти или не идти. Тогда психологический аспект очень сильно действует».

(Японец, 69 лет, консультант по макроэкономическим вопросам)

Очевидно, что разные культуры нуждаются в посредниках, о какой бы социальной сфере не шла речь. В то же время японцы, имея в потенциале культурных основ сосуществования принципы «бесконфликтности» и «гармонии», способны проявлять большее понимание иной культуры, нежели их нередко прямолинейные западные партнеры. Японцы демонстрируют в этом еще одну свою двойственность. С одной стороны, они культурно «непроницаемы» и склонны к стойкой обороне от факторов внешней среды. Одна из глав книги Цуруми была названа «Культурная бесчувственность японских компаний» (Tsurumi 1976:263). С другой стороны, они известны своей адаптивностью: имея желание затратить время и усилия, японцы способны, обжив ситуацию и осознав чужие культурные коды, проявлять большое понимание в вопросах сотрудничества.

Как сказала об этом Бенедикт, «Японцы владеют этикой альтернатив» (Бенедикт Рут. Хризантема и меч. М.: Росспэн, 2004. С. 213).

«Эту разницу культур японцы должны понять, но и русские тоже должны понять японский образ мыслей. Нам нужно найти какую-то область, где мы можем сотрудничать; что-то, в чем обе стороны могут достичь компромисса. Но русские слишком свободны и не способны к компромиссу, так что это должны сделать мы, японцы. И японцы способны сделать это. Они умеют находить компромисс, договариваться, передоговариваться».

(Японец, руководитель направления в производственной компании, 56 лет)

В рамках японского социума ритуальный формат, включающий такие понятия, как «сотворчество», «чувство общности», «общность во времени», является действенным. Рабочая атмосфера такого сотрудничества - доверие. В начале своей глобализационной активности японцы были склонны применять его и в отношениях с зарубежными партнерами. Однако трансмиссионный формат считает приоритным не развитие во времени, а «влияние в пространстве» и краткосрочнную эффективность. Поэтому контракт мог либо вообще не состояться, либо дать негативный результат - от

пренебрежения условиями партнерства до прямого обмана:

«Доверяли - а он обманул, что-то там украл. Ему не так важно, что с ним встречались в течение такого долгого времени, и что его полюбили. А он передумал и разлюбил. И по документам ему было это позволено сделать. Духовное, душевное развитие отношений с партнером - его нужно параллельно выстраивать в документации. А японцы на этом прокалываются: они думают «Как можно такого замечательного человека заставлять подписывать какие-то гадкие документы?»

(Восточный европеец, 52 года, партнер международной юридической компании) Деловой конфликт усугубляется коммуникационным конфликтом, что для компромиссной японской культуры всегда носит катастрофический характер. Поэтому нередки случаи, когда японцы просто «уходят» из ситуации конфликта, предпочитая материальные потери длительному пребыванию в некомфортной коммуникационной ситуации.

«У меня не было такого опыта, но я знаю другие компании, у которых были большие проблемы. Например, японцы посылали автомобили - а русские не платили. Я слышал, что большинство японцев бросали этот бизнес, потому что не было ответов, контакта с русской стороны. Некоторые компании пытались судиться, но я не знаю результатов. Поскольку это были не такие уж большие деньги, то японцы просто бросали это дело».

(Японец, 58 лет, директор частной сервисной компании)

Можно указать на то, что описанные выше конфликты являются экономическими, однако в составе экономического конфликта всегда присутствует также и культурный конфликт. Его начало может содержаться в стадии подготовки, формализации отношений с партнером, противоречивых ожиданий обеих сторон от сотрудничества. Культурный конфликт может заключаться даже в самой структуре диалога. Европейцы

привыкли к тому, что «в споре рождается истина». Такой коммуникационный формат непродуктивен с японцами. Ссылаясь на факт, что западный человек использует слово «как оружие», Ямада Хару пишет: «Поскольку японцы чувствуют, что общность лучше всего обретается в разговоре и взаимодействии с низким контентом и высоким контекстом, они предпочитают беседу, не содержащую противоречий» (Yamada 1992:42).

Гибкость и обучаемость японцев хорошо известны, их партнерам надо ожидать того, что на следующей стадии взаимодействия японцы выступят более «культурно подготовленными» к созданию партнерских отношений.

«В процессе интернационализации японцы все больше принимают всерьез функционирование местного общества. Они не были первыми, кто заметил «В Риме веди себя как римляне», но, похоже, они придерживаются этого больше, чем западные люди» (Trompenaars, Hampden-Turner 2011:258-259).

Важно отметить, что в готовности нести материальные потери, предпочитая их временным и энергетическим потерям, нежелании идти на прямой конфликт заключается не слабость, а сила японской деловой культуры. В этом выражается концентрация на созидательной стороне бизнеса, имеющей футуристический потенциал, в то время как партнер, теряющий время на конфликт, одновременно теряет шансы на создание стабильного, продолжительного во времени бизнеса.

«Японцы до последнего пытаются урегулировать конфликт неформальным образом. Ну, разные компании по-своему, некоторые более агрессивно. Другие просто приходят и сопят, чтобы дать понять партнеру, что они недовольны тем, что он им сделал. Иногда это очень смешно. Но когда уже становится понятно, что к ним точно относятся, как к придуркам, то они резко меняются, отрешенность какая-то появляется. Начинают судиться».

(Восточный европеец, 52 года, партнер международной юридической компании)

Вот почему японцы, продолжая следовать ритуальному формату коммуникаций на внутреннем рынке, часто вынуждены отказываться от него при работе на внешних рынках. Как об этом говорил De Mente: «японские бизнесмены, которые делают бизнес с иностранцами, имеют два режима функционирования: японский способ и иностранный способ» (De Mente 1989:138).

Впрочем, иностранцы, которые работают с японцами (и имеют стойкое желание или необходимость работать с ними, невзирая на различные коммуникационные барьеры) также стремятся соответствовать японскому способу коммуникации. Это выражается в согласии на ожидание, «ритуальном» времяпрепровождении с японцами в неделовом/бесцельном общении, и в целом более вдумчивом подходе к требованиям межкультурной коммуникации.

<< | >>
Источник: СТОНОГИНА ЮЛИЯ БОРИСОВНА. БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИИ В ЯПОНИИ КАК НАЦИОНАЛЬНЫЙ СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ ФЕНОМЕН. Диссертация на соискание ученой степени кандидата культурологии. Москва - 2015. 2015

Еще по теме Менеджмент межкультурных конфликтов с японцами в бизнесе:

  1. Показатели глубины конфликта интересов СРО
  2. Баева В.Д., Мамонтова Ю.П.. Основы бизнес-планирования: учебное пособие. Ростов н/Д: Изд-во ЮРИУ РАНХиГС,2017. - 149 с., 2017
  3. Коллективные предпочтения СРО и глубина конфликта интересов
  4. Преимущества и пределы механизмов саморегулирования. Конфликт интересов
  5. 1. Теоретико-методические основы партнерства власти и бизнеса в социально-экономическом развитии региона
  6. 1.1 Государственно-частное партнерство как инструмент взаимодействия власти и бизнеса в социально-экономическом развитии региона
  7. ГЛАВА 3. ПРЕДПОЧТЕНИЯ В ОТНОШЕНИИ НЕЭФФЕКТИВНОСТИ РЫНКА СРО, ГЛУБИНА КОНФЛИКТА ИНТЕРЕСОВ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА КАЧЕСТВО ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГО УСТРОЙСТВА ЭКОНОМИКИ
  8. СТОНОГИНА ЮЛИЯ БОРИСОВНА. БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИИ В ЯПОНИИ КАК НАЦИОНАЛЬНЫЙ СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ ФЕНОМЕН. Диссертация на соискание ученой степени кандидата культурологии. Москва - 2015, 2015
  9. Сравнительный анализ механизмов агрегирования предпочтений в СРО
  10. ВВЕДЕНИЕ
  11. Ключевые задачи управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  12. ИЗМАЛКОВА ИРИНА ВАЛЕРЬЕВНА. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ КЛАСТЕРНЫХ СТРУКТУР. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Курск - 2019, 2019
  13. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  14. Анализ событий регулятивной практики и целостность рынка
  15. ВВЕДЕНИЕ
  16. Библиография