<<
>>

1.3. Концептуальные аспекты бюджетного планирования, ориентирован­ ного на результат

Бюджетная реформа в России осуществляется на протяжении пятна­дцати лет, однако считать ее завершенной преждевременно. Сложившаяся практика организации бюджетного процесса существенно ограничивает воз­можности и институциональные стимулы повышения эффективности управ­ления государственными (муниципальными) финансами и переориентации деятельности администраторов бюджетных средств с освоения выделенных им ассигнований на достижение конечных общественно значимых и измери­мых результатов.

Основными недостатками, согласно представленной автором периоди­зации действующей системы «управления затратами» при исполнении бюджета по расходам являются:

- предоставление бюджетных средств в основном путем корректи­ровки (индексации) ассигнований прошлых лет в условиях низкой формали­зации механизмов перераспределения бюджетных ресурсов;

- недостаток критериев и процедур отбора финансируемых направле­ний и мероприятий в соответствии с приоритетами государственной полити­ки (особенно остро эта проблема стоит на региональном уровне);

- отсутствие четких формулировок целей и конечных результатов ис­пользования бюджетных средств, а также критериев оценки деятельности администраторов бюджетных средств;

- ограниченность полномочий и, следовательно, ответственности ад­министраторов бюджетных средств при формировании и исполнении бюдже­та;

- преобладание внешнего контроля за соответствием кассовых расхо­дов плановым показателям при отсутствии процедур и методологии внутрен­него и внешнего контроля (мониторинга) обоснованности планирования и результатов использования бюджетных средств;

- затянутость и громоздкость процедуры рассмотрения проекта бюд­жета законодательными (представительными) органами власти, ориентиро­ванной на технические детали в ущерб оценке приоритетов бюджетной поли­тики и их реализации;

- нечеткость разграничения полномочий в бюджетном процессе между законодательными (представительными) и исполнительными органами вла­сти и т.д[XXVI].

Как было отмечено ранее, решению вышеперечисленных проблем может способствовать переход от модели «управления затратами» к мо­дели «управления результатами», которая будет основываться на мето­дах программно-целевого и среднесрочного планирования. Целесообраз­

ность внедрения новой модели определяется положительным зарубеж­ным опытом.

В большинстве развитых зарубежных стран последние десятилетия проводили комплексные бюджетные реформы, направленные на внедрение программно-целевого бюджетного планирования. Комплексность описывае­мого термина демонстрирует определение, данное Ф.С. Мошером: «Про­граммно-целевое бюджетирование означает представление и анализ бюджет­ных заявок в такой форме, которая обеспечивает (обществу) наиболее эффек­тивный выбор. Для чиновника это понятие означает, помимо выше названно­го, большую гибкость и свободу маневра, а также большую личную ответст­венность и большую требовательность к подчиненным. Для министерств и ведомств оно может означать большую самостоятельность, гибкость в при­нятии решений и большую ответственность за использование выделенных им фондов. Для бухгалтера программно-целевое бюджетирование ассоциируется с учетом по начислению, разделением счетов по текущим и капитальным операциям, с обособленным учетом оборотных средств и использованием других специфических технологий учета».[XXVII]

Целесообразность концепции программно-целевого бюджетного пла­нирования обусловлена еще и тем, что этот метод можно применять как для планирования расходов органов государственной власти и местного само­управления, так и для планирования расходов отдельных распорядителей кредитов и бюджетополучателей - министерств, ведомств, бюджетных учре­ждений, государственных предприятий, а также «открытостью», способно­стью эволюционировать.

По мнению автора, в самом общем виде программно-целевое бюджет­ное планирование, используемое в зарубежных странах можно определить как систему бюджетного планирования, связывающую произведенные рас­

ходы с ожидаемой отдачей от этих расходов, с их социальной и экономиче­ской эффективностью.

Первые реформы по внедрению бюджета, ориентированного на резуль­таты, были проведены в конце 40-х годов XX века в США. Помимо США аналогичную практику внедряли страны-члены Британского Содружества наций: Великобритания, Австралия, Новая Зеландия, Канада.

Так, в Австралии при подготовке проекта бюджета правительство оп­ределяет конечные результаты в виде общественно значимого эффекта, кото­рый оно намеревается достичь в каждой конкретной сфере, включая соци­альную сферу, экономику, национальную безопасность. Парламент утвер­ждает ассигнования, которые необходимы правительству для достижения этих результатов и за счет которых будут выполняться бюджетные обяза­тельства и предоставляться бюджетные услуги. Министерства и ведомства, в свою очередь, определяют целевые значения показателей, которые они наме­реваются достичь с целью в максимальной степени содействовать достиже­нию намеченных правительством результатов. Они также разрабатывают систему показателей с целью оценки социальной и экономической эффек­тивности своей деятельности, дальнейшего повышения своей результативно­сти и ответственности за конечные результаты[XXVIII].

Что касается среднесрочного прогнозирования, во многих экономиче­ски развитых странах начало процесса его внедрения приходилось на по­следнюю четверть XX века. Причем в большинстве случаев он происходил в органичном взаимодействии с внедрением элементов бюджетного планиро­вания, ориентированного на результаты, а также с другими составляющими комплексной реформы бюджетного процесса, и в тесной взаимосвязи с адми­нистративными, институциональными, структурными преобразованиями и совершенствованием разработки, реализации, мониторинга и оценки соци­ально-экономических программ.

В США современный этап развития программно-целевого бюджетного планирования связан с Федеральным законом «Об оценке результатов дея­тельности государственных учреждений», («Government Performance and Results Act», GPRA), принятым в 1993 г. В настоящее время в систему планов и отчетов входят следующие документы: стратегический план (на 5 лет), план работы на год (Annual Performance Plan), отчет о выполнении плана ра­боты на год (Annual Performance Report)[XXIX].

Согласно требованиям GPRA, каждое министерство обязано разрабо­тать стратегический план на пять лет. Этот план должен включать в себя:

- формулировку главной цели (mission), ради которой министерство существует и работает;

- главные социально значимые цели на долгосрочный период (outcome- related goals);

- описание того, каким образом и с помощью каких ресурсов мини­стерство намеревается достичь указанные социально значимые цели.

Стратегический план служит основой для определения целей на год и для измерения социальной эффективности достигнутых результатов. Для этого в стратегический план включается соотношение долгосрочных и крат­косрочных (установленных на год) целей и целевые значения социальной эффективности программ на планируемый период.

В процессе составления стратегических планов министерства должны проводить консультации с законодателями, решения которых формируют го­сударственную политику, представителями общественности, выражающих интересы потребителей государственных услуг, другими заинтересованными лицами. Стратегический план корректируется каждые три года.

В план работы на год входят целевые показатели объема запланиро­ванной работы (количество предоставляемых услуг), социальной и экономи­ческой эффективности каждого вида программной деятельности, зафиксиро­

ванной в бюджете министерства. Назначение плана состоит в том, чтобы свя­зать стратегические цели министерства с повседневной деятельностью его сотрудников.

Когда министерство считает невозможным выделить несколько целей для своей программы, оно может выбрать одну, делая упор на качество. Кро­ме того, при планировании министерства получили право группировать виды программной деятельности по своему усмотрению. На базе годовых планов министерств Административно-бюджетное управление составляет федераль­ный план работы на год, который ежегодно передается в конгресс вместе с проектом бюджета.

В соответствии с требованиями GPRA, каждое министерство готовит отчет о результатах своей деятельности за предыдущий финансовый год. В отчете должно содержаться сравнение достигнутых показателей социальной эффективности с запланированными (program performance). Если фактиче­ские показатели не соответствуют запланированным и заявленные цели не достигнуты, министерства должны объяснить причины и определить график мероприятий, выполнение которых позволит выйти на запланированные по­казатели. Мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей, могут заключаться в принятии новых законов, в принятии новых ведомст­венных инструкций, проведении организационных реформ и др. Если резуль­таты отчетного периода свидетельствуют о том, что первоначально выбран­ные цели недостижимы, министерства в своих отчетах должны объяснить их недостижимость, и предложить новые формулировки. Наконец, в этот доку­мент должны быть включены основные выводы по оценке результатов ис­полнения программ (program evaluations) за отчетный год.

Ответственность руководителей программ за достигнутые результаты предполагает, что они пользуются свободой выбора конкретных путей дос­тижения этих результатов. На практике это означает отказ от некоторых тра­диционных административных процедур и требований. Так, в соответствии с GPRA, руководители вправе перераспределять ресурсы между разными

статьями расходов в рамках выделенной им сметы. Однако в своих ежегод­ных отчетах они должны перечислить все случаи такого перераспределения и показать, с какой эффективностью была ими использована управленческая свобода.

Этот опыт является позитивным и целесообразным для России. Поэто­му автор поставил задачу его модернизации и оценки возможности внедре­ния в Российской Федерации. Дополнительно считаем значимым рассмотреть опыт Канады.

Канада добилась больших успехов в реформе бюджетного процесса. Все федеральные министерства и ведомства должны в обязательном порядке определять основные общественно значимые результаты своей деятельности, т.е. четко формулировать, чего они хотят добиться в интересах граждан Ка­нады. На основе этого осуществляется планирование, измерение результа­тивности и составление отчетов.[XXX]C точки зрения автора этот опыт также как и опыт США является существенным для России.

Попытки относительно быстрого (5-10 лет) и крупномасштабного вне­дрения элементов среднесрочного бюджетного планирования, ориентирован­ного на результат (СБОР) и бюджетного планирования, ориентированного на результат (БОР) осуществлялись в последнее десятилетие не только в разви­тых странах, в целом ряде развивающихся стран, в основном, при поддержке Всемирного Банка, параллельно или опережая другие направления бюджет­ной реформы. Здесь превалировали беднейшие страны, в наибольшей степе­ни отягощенные внешними долгами, чьи доходы на душу в десятки раз ниже, чем у передовых стран: например, Бенин, Габон, Гвинея, Мозамбик, Нами­бия, Танзания. Бюджетные реформы в большинстве этих стран инициирова­лись под давлением международных организаций и стран-кредиторов. Прак­тически нигде этот процесс еще не завершен. Для России, которая также пла­нирует относительно быстрое, массированное реформирование бюджетного

сектора, бюджетного процесса и других сопутствующих бюджетных реформ, этот опыт представляется крайне важным.

Есть также развивающиеся страны, опыт которых чрезвычайно полезен для сегодняшней российской реформы. К ним относится, например, Таиланд. В этой стране в 1999-2001 гг. была осуществлена первая попытка внедрения БОР, которая, хотя и имела некоторые достижения, не дала ожидаемых ре­зультатов. На основе глубокого конструктивного анализа первого этапа была разработана новая фаза внедрения БОР, которая осуществляется с конца 2003 г.[XXXI] Для России ценность опыта данной страны состоит в том, что несмотря на то, что по геополитическим и социально- экономическим критериям, наша страна существенно отличается от Таиланда, оба государства при этом имеют сходную институциональную инфраструктуру, включая политическую куль­туру, которая во многом предопределяет ход и результаты реформ и, в осо­бенности, реформ общественного сектора. Среди прочего таиландский экс­перимент продемонстрировал, насколько критична поддержка реформы и политической элитой, и государственными служащими, причем в равной степени как теми, кто работает в центральных финансовых экономических органах, так и теми, кто работает в отраслевых министерствах и агентствах. Причем, последние, в первую очередь должны быть заинтересованы в ре­зультатах реформы как ее главные действующие лица.

В некоторых бывших социалистических странах, странах Балтии и СНГ внедрение СБОР началось лишь в последние три года. Опыт этих стран также был использован для разработки проекта концепции бюджетной ре­формы в Российской Федерации в силу того, что стартовые условия реформы в России аналогичны. Результаты бюджетных реформ по внедрению БОР и СБОР представлен на рисунке 5.

Интересно, что, как и в беднейших странах-должниках, в странах- кандидатах в члены Европейского Союза форсирование бюджетной реформы

также идет с учетом внешней политики: так, например, переход от годового к многолетнему бюджетному планированию является одним из условий член­ства в ЕС. Как показала практика зарубежных стран, одна из наиболее слож­ных проблем, связанных с внедрением программно-целевого бюджетного планирования - это сбор и анализ информации.

Рисунок 5 - Степень внедрения БОР и СБОР в бюджетный процесс за­рубежных стран[XXXII]

Создание и развитие соответствующих информационных систем зани­мает обычно несколько лет. О важности проблемы свидетельствует тот факт, что в Швеции, например, поэтапное внедрение информационной системы, интегрирующей финансовую и управленческую информацию, является ча­стью общей программы реформирования бюджетного процесса. Этой систе­мой, поддерживаемой ресурсами Интернета, будут пользоваться не только министерства и парламент, но и общественность. Концептуальная схема ин­формационной системы представлена на рисунке 6.

Внутри круга находится банк данных по целевым показателям, ограни­чениям, бюджетным лимитам, конечным результатам и бухгалтерская отчет­ность. За пределами круга расположены пользователи информации и ее по­ставщики - общественность, парламент, правительство, министерства и ве­домства.

Рисунок 6 - Проект информационной системы для проіраммно- целевого бюджетного процесса в Швеции1

Необходимость совместного анализа управленческой и финансовой информации требует особых навыков. В министерствах и ведомствах созда­ются специальные подразделения, отвечающие за мониторинг информации о

государственных расходах и анализ поступающих данных, а также разраба­тывающие предложения по повышению эффективности бюджетных расхо­дов. Работники этих подразделений отслеживают эффективность бюджетных расходов по различным секторам экономики и отраслями социальной сферы на постоянной основе. Кроме высококвалифицированного персонала, под­разделения должны иметь определенный административный ресурс, позво­ляющий использовать полученные результаты для корректировки государст­венной политики в области расходов и бюджетного процесса.

Таблица 3 - Сравнительный анализ методов «управления затрата­

ми» и «управления результатами»1

Показатели сравнения Управление затратами Управление результатами
1 2 3
Задача планирования Распределение общего объема расходов между бюджетополучателями Увязка объема и структуры расходов бюджета с приоритетами государственной политики и ее социально значимыми ожидаемыми и фактическими результатами
Метод планирования Планирование в разрезе ведомств и их смет (в основном путем индексирования затрат) Программно-целевой подход (внутриминистерские программы, показатели результатов)
Исходный пункт планирования Расходные потребности ведомств Конечные результаты проірамм (достижение общественно-значимых целей)
Детализация расходов Очень подробная Агрегированные расходы
Ответственность получателей бюджетных средств За целевое использование средств За достижение плановых результатов с минимальными затратами
Самостоятельность получателей бюджетных средств Ограничена принципом целевого расходования бюджетных средств Частичная свобода распоряжения ресурсами (в рамках программ; отчасти между программами и финансовыми периодами)

1Составлено автором на основании Постановления Правительства РФ от 22 05.2004 г. N 249 "О мерах по повышению результативности бюджетных расходов"

1 2 3
Уровни принятия решений Высокая степень централизации Делегирование на уровень министерств
Система контроля Доминирует внешний контроль за деятельностью министерств Доминирует внутренний самоконтроль министерств
Фокус контроля «Целевой» (по видам расходов) использование бюджетных средств в соответствии C утвержденным планом Достижение запланированных результатов, правильность их измерения
Главные объекты внешнего контроля Дробные статьи затрат Результаты и общий объем расходов; качество системы внутреннего контроля
Отчет об исполнении бюджета Фактические расходы относительно утвержденных Акцент на достижение результатов, причины отклонений, необходимость корректировки программ
Проведение мониторинга и аудита Проводится Не проводится
Учет общественного мнения Не учитывается Учитывается

Обобщая отечественный и зарубежный опыт можно выделить сле­дующие отличия в планировании и исполнении бюджета по расходам при использовании методов «управления затратами» и «управления резуль­татами».

В рамках концепции «управления результатами» бюджет формируется исходя из целей и планируемых результатов государственной политики, в то время как при «управлении затратами» процесс бюджетного планиро­вания в большей степени сфокусирован на определении оптимального объема распределения средств между получателями.

Бюджетные ассигнования в случае ориентированности на результат имеют четкую привязку к функциям (услугам, видам деятельности), при их планировании основное внимание уделяется обоснованию конечных резуль­татов в рамках бюджетных программ. Расширяется самостоятельность и от­

ветственность администраторов бюджетных средств: устанавливаются дол­госрочные переходящие лимиты ассигнований с их ежегодной корректиров­кой в рамках среднесрочного финансового плана, формируется общая сумма ассигнований на выполнение определенных функций и программ, детализа­ция направлений использования которых осуществляется администраторами бюджетных средств, создаются стимулы для оптимизации использования ре­сурсов (персонала, оборудования, помещений и т.д.), приоритет отдается внутреннему контролю, ответственность за принятие решений делегируется на нижние уровни. Проводится мониторинг и последующий внешний аудит финансовых ресурсов и результатов деятельности, оценка деятельности ад­министраторов бюджетных средств ведется по достигнутым результатам.

Следует отметить, что некоторые элементы управления результатами использовались и в период 1990 - 2005 гг. при реализации федеральных це­левых программ. Целевые программы должны включать предварительную оценку социально-экономической эффективности и последствий (т.е. резуль­тативности) программы. Это важное положение закреплено и в Бюджетном кодексе РФ, в ст. 197, п.З.

Несмотря на то, что формально целевые программы строятся на тех же принципах, что и проіраммьі программно-целевого бюджетного планирова­ния, между теми и другими имеются существенные различия. Во-первых, различаются сферы приложения программ. В России целевые программы реализуются в тех сферах, где необходима координация межотраслевых свя­зей технологически сопряженных отраслей и производств. Иначе говоря, большинство программ носит межведомственный характер. Для управления такими программами создаются дирекции, межведомственные комиссии, ли­бо некоммерческие организации. В странах с программно-целевым бюджет­ным планированием практически вся деятельность государственных мини­стерств осуществляется в рамках различных программ, которые могут иметь как долгосрочный, так и краткосрочный характер, т.е. программный характер носит не только деятельность, носящая межведомственный характер, но и

деятельность каждого министерства в отдельности. C другой стороны, в ис­точниках, описывающих международный опыт по использованию программ­но-целевого бюджетного планирования, встречается немало ссылок на то, что именно осуществление межведомственных программ является наиболее сложной задачей в организационном плане, что основной упор при про­граммно-целевом бюджетном планировании следует делать именно на внут­риведомственных программах.

Во-вторых, имеются различия в порядке финансирования программ. В Российской Федерации утверждение программы не гарантирует ее финанси­рования. В соответствии с п.2 ст. 197 Бюджетного кодекса, объем финанси­рования на очередной финансовый год может отклоняться от расписания фи­нансирования, принятого при утверждении указанной программы, причем практика бюджетного планирования показывает, что задолженность по фи­нансированию программ в одном году не компенсируется увеличением фи­нансирования в другом году.

Проблема усугубляется неопределенностью статуса целевых программ. Существуют президентские, научно-технические, инновационные и др. про­граммы. Сроки действия целевых программ и сроки их финансирования мо­гут не совпадать. Некоторые программы утверждались вообще без финанси­рования. За 1996-2000 гг. в соответствии с законами о федеральном бюджете финансировались 235 целевых программ и подпрограмм. При этом основная их масса недофинансировалась в среднем на 68-80%, хотя по отдельным про­граммам финансирование превышало запланированные объемы[XXXIII].

Однако самые существенные различия между целевыми программами в российской практике бюджетного планирования и программами при про­граммно-целевом бюджетном планировании состоят в определении ожидае­мых социально-экономических результатов от реализации программ. Разде­ление социальной и экономической эффективности государственных расхо­дов и количественная оценка прямых и конечных результатов реализации программ является базовым требованием программно-целевого управления. В России такой подход является скорее исключением, нежели практикой. Как справедливо отмечает М.Е. Чичелев, при формировании бюджета ин­формация одной строкой о наименовании программы и объеме ее финанси­рования «не дает представления о том, как какой объем и каких именно благ будет получен в результате их реализации»1.

Указанные недостатки бюджетной системы России, оценка положи­тельного опыта зарубежных стран легли в основу «Концепции реформи­рования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004-2006 годах».

C 2004 г. в бюджетный процесс были введены доклады субъектов бюд­жетного планирования о результатах и основных направлениях деятельности, включающие следующие разделы: цели, задачи, показатели деятельности на очередной год и трехлетний период; расходные и доходные обязательства; бюджетные целевые программы; распределение расходов по целям, задачам и бюджетным программам; меры по повышению результативности расходов.

Дополнительные стимулы для федеральных министерств по внедрению «управления, ориентированного на результат», до 2008 г. будут поддержи­ваться в рамках начатого в 2004 г. эксперимента. Его суть - в конкурсном от­боре министерств, наиболее успешно реализующих новые технологии пла­нирования. Таким федеральным министерствам и ведомствам (в 2005 г. их было 9) оказывается финансовая поддержка реализации заявленных планов реформ. Завершение эксперимента и внесение соответствующих поправок в законодательство планируется к концу 2007 г.

В целях постепенного перехода от «управления затратами» к «управ­лению результатами» на федеральном уровне проводится эксперимент по ап­робации новых технологий бюджетного планирования. Прежде всего это ка­сается нового формата и роли перспективного финансового плана.

Таблица 4 - Изменения в порядке разработки финансового плана1

Показатель сравнения Порядок, действовавший до 2005 г. Порядок с 2005 г.
Период планирования 3 года 3 года
Утверждение Правительством Не утверждается Утверждается
Связь с бюджетом Слабая связь с бюджетом Жесткая связь с бюдже­том (идентичность па­раметров первого года)
Этапы разработки Не разработаны Три этапа разработки
Разделение расходов по ведомствам Нет Есть

C 2008 г. на федеральном уровне планируется завершить реформу по переходу от системы «управления затратами» к системе «управления резуль­татами». По мере отработки соответствующих этапов реформы на феде­ральном уровне этот опыт предполагается распространить и на бюджетный процесс в регионах и муниципалитетах.

Итак, анализ основных направлении бюджетной реформы в России показал, что важнейшей задачей бюджетной политики является поиск путей повышения эффективности бюджетных расходов. Переход на казна­чейский метод исполнения бюджета, реформа бюджетного учета и бюд­жетной классификации, реформа межбюджетных отношений создают пред­посылки для перехода от модели «управления затратами» к модели «управ­ления результатами». Модель «управления результатами» основывается на технологиях среднесрочного планирования и бюджетного планирования, ориентированного на результат (программно-целевого планирования).

Обобщение зарубежного опыта показывает, что в тех странах, где по­следовательно реализуются принципы программно-целевого бюджетного планирования, правительство, законодатели и общественность получают эф­фективный инструмент распределения ресурсов по видам услуг, которые го­сударство обязуется предоставить своим гражданам. Управление расходами,

ориентированное на результат, - это средство повышения эффективности го­сударственных расходов.

Хотя повышение эффективности государственных расходов важно как в периоды благополучного развития экономики, так и в периоды финансовых трудностей, опыт стран, применявших программно-целевое бюджетное пла­нирование, в частности, опыт США показывает, что решиться на использова­ние программно-целевого бюджетного планирования легче в периоды фи­нансовых трудностей, когда размеры дефицита государственного бюджета принимают угрожающие масштабы. В силу этого внедрение данных методов в России в сравнительно благоприятных экономических условиях может столкнуться с сопротивлением и непониманием со стороны исполнителей и получателей бюджетных средств. Указанные трудности могут стать серьез­ным препятствием на пути одновременного внедрения программно-целевого бюджетного планирования во всех министерствах и ведомствах страны или региона одновременно, если государственный аппарат громоздок, расходные полномочия нечетко разграничены между уровнями власти (по вертикали), а бюджетный процесс плохо скоординирован (по горизонтали). В силу этого целесообразно поэтапное внедрение программно-целевого бюджетного пла­нирования, перевод на него отдельных министерств (ведомств, получателей бюджетных средств, адаптация новых технологий к существующей бюджет­ной практике с последующим распространением полученного опыта на ос­тальные государственные министерства).

Таким образом в первой главе автором проанализированы теоретиче­ские позиции по определению категории бюджет по бюджетным расходам, заключающегося по мнению автора в основанной на нормах закона системе отношений, связанной с формированием и использованием денежного фонда, необходимого для эффективного обеспечения и защиты интересов граждан и общества. Выделена целесообразность принятия в Российской практике за­рубежного опыта.

<< | >>
Источник: Стрюченко Евгений Сергеевич. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАСХОДОВ БЮДЖЕТА (на примере Свердловской области). Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Екатеринбург - 2006. 2006

Еще по теме 1.3. Концептуальные аспекты бюджетного планирования, ориентирован­ ного на результат:

  1. Глава 1. Концептуальные аспекты управления виртуальными ор­ганизациями в сфере социальных коммуникаций
  2. Баева В.Д., Мамонтова Ю.П.. Основы бизнес-планирования: учебное пособие. Ростов н/Д: Изд-во ЮРИУ РАНХиГС,2017. - 149 с., 2017
  3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
  4. Бюджетная система РФ. Ответы к экзамену,
  5. 3.2. Основы прогнозирования результатов воздействия государственных финансов на устойчивость коммерческих организаци
  6. Методика проведения и оформления результатов проверки наличных денег в кассе
  7. Быков В.А.. Организация финансового контроля в бюджетных организациях: учебное пособие [Текст] / Быков В.А., Туманов Д.В. - Ярославль: Канцлер,2019. - 163 с., 2019
  8. КАЗЮК ЯНІНА МИРОСЛАВІВНА. ДЕРЖАВНЕ УПРАВЛІННЯ БЮДЖЕТНИМИ РЕСУРСАМИ В УМОВАХ ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ. Дисертація на здобуття наукового ступеня доктора наук з державного управління. КИЇВ - 2015, 2015
  9. Теоретические аспекты политики импортозамещения
  10. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СЕКЬЮРИТИЗАЦИИ.
  11. ГЛАВА 2. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АСПЕКТ СЕКЬЮРИТИЗАЦИИ ФАКТОРИНГОВЫХ АКТИВОВ
  12. ГЛАВАI Теоретические основы государственного регулирования банковской дея­тельности (правовой аспект)
  13. Глава 2. Методические аспекты повышения инновационной ак­тивности и результативности человеческого капитала угольной компании