<<
>>

Методические рекомендации по внедрению карточек (канбан) в учетную практику строительных организаций

Канбан является информационной системой, которая организует компанию в единое целое, устанавливает связи между различными процессами и координи­рует поток создания ценности в соответствии с потребительским спросом [71, с.

27]. Канбан объединяет потоки материалов и информации и упрощает координа­цию потоков.

Канбан как средство визуального менеджмента позволяет наглядно отсле­живать движение запасов, формирование затрат и сферы компетенции сотрудни­ков. По мнению Майкла Джорджа (автора работы «Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг») инструменты визуального менеджмента позво­ляют реализовать следующие возможности (рисунок 3.15, составлено с использо­ванием [51, с. 68]).

Для успешного внедрения канбан (карточек) необходимо формировать внутрифирменные стандарты. Канбан (как и кайдзен) без стандартов невозможен. Стандарт - четкое представление о желаемом состоянии, основа для сравнения, способ сделать очевидным состояние вне стандарта - чтобы можно было проти­водействовать ему [142, с. 36 - 37].

Рисунок 3.15 - Возможности визуального менеджмента

По мнению Хитоси Такеда, стандартизация основана на следующих прин­ципах (рисунок 3.16), составлено на основе [188, с. 147].

В целях стандартизации процессов внедрения карточек и предложен макет настоящих «Методических рекомендаций по внедрению карточек (канбан) в учет­ную практику строительных организаций» (данный документ разработан для ООО «МонтажТехСтрой» г. Краснодара).

Рисунок 3.16 - Принципы стандартизации

Методические рекомендации разрабатываются организацией самостоя­тельно и могут включать следующие разделы:

1) Раздел I «Общие положения»;

2) Раздел II «Цели, функции и виды карточек в организации»;

3) Раздел III «Этапы внедрения карточек»;

4) Раздел IV «Информационное обеспечение внедрения карточек».

В разделе 1 «Общие положения» очерчивается круг проблем, с которыми сталкивается конкретная строительная организация. В частности, могут быть ука­заны:

- несоблюдение сроков и качества выполнения работ;

- излишний объем (избыток) запасов;

- задержки с поставками запасов, а также машин и оборудования, вызван­ные этим простои;

- несвоевременное перемещение запасов и основных средств;

- лишние этапы работы, вызванные нарушениями требований к качеству;

- использование работников низкой квалификации;

- отсутствие оперативных информационных связей между бухгалтерией и планово-экономическим (аналитическим) отделом.

Все перечисленные проблемы вполне универсальны и соответствуют поте­рям, выделенным в рамках кайдзен, и предопределяют выбор зоны кайдзен-вме­шательства. Эти зоны можно условно представить в разрезе факторов [157, с. 35]:

1 персонал (например, ожидание доставки требуемых материалов, поиск не­обходимых материалов, лишние движения);

2 материал (например, избыточные запасы, несоответствие качества и свойств, расходы по хранению);

По мнению Алексея Гринина, склад - это место, где люди хранят свои ошибки [43, с. 32]. По сути склад - место хранения неликвидов, возникающих в результате ошибок отдела снабжения, производственников и др. Т.е. поиск потерь следует начинать именно со склада.

3 оборудование (например, использование устаревшей или изношенной техники, использование оборудования, требующего сложного обслуживания);

4 метод организации производства (например, отсутствие стандартизации); Фактор включает, очевидно, также организацию информационных потоков.

5 управление (например, отсутствие координации различных процессов, из­быток документации, бюрократизация управления);

6 качество (например, допущенные дефекты и затраты по их устранению);

7 безопасность труда (меры на случай чрезвычайных происшествий, кото­рые могут привести к угрозе жизни или здоровью работников).

В данном разделе Методических указаний прописываются потери, обуслов­ленные озвученными проблемами.

Пример «Сводного контрольного листа потерь» представлен в таблице 3.12.

Можно отметить разные подходы к градации потерь. Это вопрос управлен­ческих традиций и личных предпочтений управленца. Наиболее часто предлага­ется следующая градация (рисунок 3.17, составлено в использованием [157, с. 78]).

Примеры потерь Градация по­терь с поясне­ниями
Причины возникновения избыточных запасов на участке (превышаю­щих величину стандартных буферных запасов, например, десятиднев­ную потребность) Зависит от учетной политики компании. Например, возможны варианты:

- от одного до десяти;

- низкий, средний, высокий уровень;

другие варианты на усмотрение руководства и с учетом традиций компании

Обусловленность передвижений материалов и изделий производствен­ной необходимостью
Использование складских помещений или поставки осуществляются непосредственно на объект
Удаленность объекта от складских помещений
Степень влияния рационального расположения оборудования и проду­манности системы хранения на сокращение времени транспортировки и транспортные маршруты
Причины задержек при выполнении операций и процессов
Наличие задержек в доставках нужных материалов и оборудования. Необходимость сокращения транспортных циклов и унификации маршрутов
Частота снижения производительности вследствие использования ин­струментов низкого качества или сбоев оборудования
Причины проблем с качеством
Качество используемых материалов и их соответствие требуемым ха­рактеристикам
Соблюдение лимитов потерь
Несогласованные операции и нерациональная организация рабочего пространства
Отсутствие у работников нужных навыков, низкая квалификация
Чрезмерная нагрузка на производственных работников
Удаленность мест погрузки-выгрузки от производственного участка
Объем ручного труда, в т.ч.
при транспортировке
Отсутствие контроля качества процессов
Невыполнение стандартных процедур
Прогулы
Неоптимальное количество работников
Эффективность использования имеющегося оборудования

Хотя количество уровней может быть и больше (от пяти до десяти) в зави­симости от потребности в детализированной оценке.

В разделе II «Цели, функции и виды карточек в организации» отражаются основные методические основы канбан с учетом специфики конкретной строи­тельной организации. Целью канбан может быть определено - производить

только необходимые работы в требуемом количестве и в нужное время для сни­жения производственных затрат.

Рисунок 3.17 - Градация уровня потерь

Ограничивающее условие при внедрении канбан - для эффективного управ­ления необходимо их минимальное количество. Если их слишком много, то это сигнал о чрезмерном объеме запасов на объекте. Хотя, очевидно, их количество зависит от масштаба проекта.

Предпосылки успешного внедрения канбан:

1 Тесная связь с производственным участком. По мнению Хитоси Такеда, запускать в оборот карточки и отслеживать их циркуляцию нужно на том же про­изводственном участке, на котором они используются [188, с. 210].

2 Жесткий контроль карточек (обращаться с карточками следует так же ра­зумно и бережно, как с деньгами [188, с. 210]. Для усиления контроля можно сде­лать их бланками с трогой отчетности в рамках компании.

Для успешного внедрения кайдзен в целом и канбан, в частности, необхо­димо соблюдение следующих условий (допущений) (таблица 3.13).

Таблица 3.13 - Допущения для успешного внедрения карточек (канбан)

Условие (допущение) Расшифровка
Инициатива высшего руководства Возможность успеха заключается в ценностной позиции высшего руководства (т.е. успех внедрения лишь при посто­янной поддержке высшего менеджмента)
Формализованная ме­тодология, необходи­мость стандартизации Внедрение методик кайдзен и системы канбан должно рас­сматриваться как составляющая бизпес-процессов со всеми вытекающими из этого факта обязанностями персонала. Ilc следует отказываться от уже существующих эффективных методик и практик. Следует разработать стандарты по при­меняемой учетно-управленческой методологии
Настойчивость Внедрение требует постоянных усилий в течение долгосроч­ного периода. Энтузиазм со временем угасает, что должно быть учтено при внедрении системы
Возможность обсужде­

ния

Проведение анализа (возможно, в форме кратких совеща­ний) возникающих проблем, возможность восходящих ин­формационных потоков (идеи рядовых сотрудников переда­ются высшему руководству)
Планирование по пото­кам создания ценности Планирование должно осуществляться в разрезе потоков со­здания ценности, формирования интегрированных потоков создания ценности, включающих вес аспекты деятельности, для повышения прозрачности осуществляемых процессов и выявления потерь
Непрерывный процесс совершенствования Постоянный поиск потерь, проблем и «узких мест», повы­шение скоординированности деятельности в различных раз­резах (по уровням управления, по подразделениям и др.)

Функции карточек отражены на рисунке 3.18.

Рисунок 3.18 - Функции карточек

Виды карточек также зависят от специфики конкретной организации. Трансформируя виды карточек, указанные в работах «Канбан для рабочих» [71, с. 43], «Синхронизированное производство» [188, с. 215] и ряда других с учетом специфики строительных организаций, можно выделить следующие виды (таб­лица 3.14).

Таблица 3.14- Примерные виды карточек и их содержание

Вид карточек Сущность
1. Карточка переме­щения Общее название карточек, используемых при поступлении материально-производственных запасов в организацию или их перемещении в рамках организации (склад - объект)
1.1 Карточки поста­вок (карточка заказа или внешняя кар­точка) Карточки, отражающие необходимость заказа материально­производственных запасов у внешних поставщиков. Помо­гает определить точку заказа с учетом необходимости в деся­тидневном объеме запасов
1.2 Карточка изъятия (внутренняя кар­точка) Карточки, отражающие вид, объем и назначение перемещае­мых в рамках организации материально-производственных запасов (движение в рамках внутреннего периметра)
2 Карточка производ­ства Карточки, регулирующие непосредственно производствен­ный процесс, могут содержать пояснения по специфике вы­полняемых операций. Предполагают перемещение в рамках объекта (например, с этажа на этаж) с указанием: откуда, куда, что и на какие цели
3 Сигнальная кар­точка Карточки, используемые при возникновении непредвиден­ных ситуаций (потребность в непредусмотренных запасах, несоблюдение временных рамок), при возникновении потреб­ности в переналадке оборудования. Должны быть помечены красной линией (акцент на срочности исполнения) и хра­ниться (при использовании бумажного варианта) отдельно от других видов кар точек. Могут бы ть сформированы из кар то­чек перемещения и карточек производства в зависимости от источника проблемы. Могут различаться но видам. Напри­мер. сигнальная карточка буферного запаса.
4 Аварийные кар­точки При обнаружении дефектов и резкого снижения качества. Требуют немедленной реакции. Могут заполняться при пре­вышении графика на каком-либо участке, если это приводит к снижению качества. После нивелирования последствий сда­стся в плановый отдел

Содержательная часть карточек (необходимые реквизиты) представлена в

таблице 3.15.

Таблица 3.15 - Содержательная часть карточек

Реквизит Описание
Номер позиции Нумерация может формироваться следующим образом: код объекта, код процесса или подразделения, код конкретного вида карточки, порядковый номер карточки
Описание Вид перемещаемых ценностей, объем, стоимость, визуальное изображение
Предыдущий процесс Происхождение (место, откуда ценности перемещаются): по­ставщик, центральный склад, другой объект, предыдущий процесс
Последующий про­цесс Пункт назначения, способ транспортировки
Инструкция Если карточка содержит ценности, направляемые на опера­ции, выполнение которых содержит технологические особен­ности, или же необходимо напомнить исполнителям о техно­логически существенной информации, то краткая инструкция может быть приведена на оборотной стороне карточки

В организации должно быть принято решение о:

- виде карточки (электронный - обязательно, бумажный - при необходимо­сти);

- возможности повторного использования каждой карточки (например, при применении бумажного формата ламинирование предполагает многократность использования);

- должностных лицах, собирающих и передающих карточку в условиях ав­томатизированной обработки данных. В японской традиции «водяной паук» (раз­носчик) - рабочий, доставляющий необходимые материалы (круг его обязанно­стей может включать и сбор карточек). В условиях автоматизированной обра­ботки информации ответственный за этот участок работник формирует оператив­ную взаимную связь между любыми звеньями цепочки: поставщик - склад - объ­ект - бухгалтерия - плановый отдел;

- возможности установки лампочек или сигнальных устройств (в японской терминологии - андонов) для оповещения о необходимости пополнения запасов или же немедленного присутствия «разносчиков» (работников, отвечающих за оперативность движения карточек);

- составлении таблицы карточек, назначении ответственными руководите­лей подразделений, в которых карточки запущены в оборот; данную таблицу сле­дует обновлять хотя бы раз в месяц.

Как отмечал Хитоси Такеда, в начале внедрения карточек рабочие часто не понимают целесообразности их использования, карточки кажутся им дополни­тельной обузой [188, с. 246]. В книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Гол- дратта» приведено высказывание Вудро Вильсона, в полной мере отражающее сложности, возникающие при внедрении карточек (канбан): «Хотите нажить себе врагов, попробуйте изменить привычный для всех порядок вещей» [50, с. 411]. Единственная возможность снизить негативность восприятия - привлекать со­трудников к решению вопросов о сущности и методиках изменений. Очень важно, чтобы рабочие чувствовали заинтересованность во внедрении высшего менедж­мента компании.

В разделе IIl «Этапы внедрения карточек» прописываются этапность внед­рения и основные факторы, которые следует при этом учитывать. При внедрении карточек (канбан) следует учитывать следующие факторы (таблица 3.16).

Таблица 3.16 - Факторы, которые следует учитывать при внедрении карточек

Фактор Аспекты рассмотрения
Материаль­ная база Внесение конструктивных изменений, изменение материалов

Обновление машин или ресурсов, текущее изменение, капитальный ремонт Количество и стоимость поступивших или израсходованных материалов, от­клонения

Общий или коллективный доступ к материалам

Снижение запасов

Персонал Подготовка и наем рабочих, их квалификация

Различия между сменами: продолжительность, особенности в зависимости от времени суток или времени года

Различия между бригадами (число рабочих, передвижение, производитель­ность)

Повышение мотивации

Процессы Все, что заставляет выполнять работу одновременно или с использованием одного и того же ресурса, а также мешает согласованной работе

Все, что требует жесткого контроля работ (в отношении времени завершения операции и времени начала следующей операции)

Все, что принуждает прибегнуть к жесткому контролю количества или пере­мещения материалов в отношении времени выполнения работ

Продолжение таблицы 3.16

Фактор Аспекты рассмотрения
Все, что указывает на предпочтение, отданное одним ресурсам вместо других (на первый взгляд аналогичных)

Объем брака и затрат на его исправление

Частота простоев

Управленче­ский ресурс Изменение корпоративной политики (акцент на совершенствовании, введение «точно вовремя» и др.)

Улучшение работы с поставщиками, виды контроля (отсутствие контроля, вы­борочный, стопроцентный)

Внешние факторы Выходные и праздничные дни, значимые культурные события или явления Регулярные продолжительные простои производства (новогодние праздники) Сезонные различия

Внедрение системы канбан может состоять из этапов (рисунок 3.17).

При этом пилотная программа - это ограниченное внедрение вновь разра­ботанной системы канбан.

В разделе IV «Информационное обеспечение внедрения карточек» отра­жены информационные базы, которые следует формировать для успешного внед­рения:

1 по материально-производственным запасам (в различных разрезах);

Внедрение карточек строится на детальной информации о запасах:

- структура запасов и потребность в рамках конкретного заказа, наличие запасов по отдельным позициям и поставщикам;

- проблемы с приобретением запасов (наличие дефицита в определенных категориях запасов), уровень выполнения работы поставщиками (своевремен­ность поставки, полнота полученного заказа и качество);

- уровень запасов, изготавливаемых на собственном производстве;

- устаревшие и невостребованные запасы и др.

2 по потерЯхМ (браку, простою оборудования);

3 расходу энергоресурсов и др.

Внедрение карточек (канбан) в современных условиях эффективен при наличии автоматической электронной связи, обеспечивающей оперативность пе­редачи данных.

Рисунок 3.19 - Этапы внедрения канбан

В автоматизированном режиме используется автоматический расчет раз­мера канбан-партии, отпуск в производство, оперативность данных о широком спектре наименований запасов. Автоматизированная обработка данных с приме­нением карточек создаст необходимую связь между бухгалтерией и планово-эко­номическими службами. Карточки в ряде случаев составляются на основании ин­формации финансового учета, но это дублирование компенсируется оперативно­стью передачи данных и наличием связи между учетными показателями бухгал­терии и планово-экономического отдела (что имеет большое значение в контроль­ных целях).

Таким образом, данные Методические рекомендации позволят компании разработать собственную документацию по рассматриваемому вопросу.

Внедрение карточек (канбан) следует считать первым шагом на пути фор­мирования кайдзен строительной организации. Диагностика эффективности внед­рения системы кайдзен должна постоянно проводиться по следующим направле­ниям:

- счета кредиторов и закупки;

- счета дебиторов;

- материальные затраты и затраты на рабочую силу;

- накладные расходы и методы их списания;

- отслеживание запасов;

- согласованность стратегии и тактики компании с целями кайдзен;

- контрольные показатели;

- непрерывное совершенствования;

-делегирование полномочий, обучение, мотивация;

- стандартизация процедур и др.

Необходимо помнить, что разработанная для строительной организации си­стема кайдзен должна быть эффективной и экономичной (способность максими­зировать отдачу на единицу используемого ресурса). По мнению Е. Доброволь­ского, Б. Карабанова и др. эффективность может проявляться на следующих уров­нях (таблица 3.17, составлена на основании [52, с. 438]).

Таблица 3.17- Уровни эффективности кайдзен

Уровень Расшифровка
Техническая эффектив­ность (утилитарность) Организация внедрила техническую систему (новый про­граммный продукт, расширила возможности уже имеющегося, сформировала электронный документооборот и др.)
Функциональная (локаль­ная или ограниченная) эф­фективность (полезность) Организация наладила выполнение новой (или оптимизиро­вала исполнение прежней) функции. Например, внедрила си­стему бюджетирования
Экономическая (глобаль­ная или системная) эффек­тивность (успешность) Организация в результате системных преобразований доби­лась роста и достижения целевых финансово-экономических показателей (например, возрастание стоимости компании)

Вне зависимости от подходов к оценке эффективности сформированной си­стемы кайдзен ее формирование должно осуществляться в рамках «мягкого си­стемного подхода» [52, с. 40], в соответствии с которым организация представ­ляет собой сложную саморазвивающуюся социальную систему, где основной эле­мент - человеческие ресурсы, поведение которых определяется присущими им ценностями и потребностями. В этой связи, самой главной задачей ставится вы­работка единой корпоративной идеологии и культуры, формирование схожих ментальных моделей работников организации как залог успеха технических из­менений, предусмотренных кайдзен.

<< | >>
Источник: МОИСЕЕНКО Андрей Сергеевич. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В РАМКАХ КОНЦЕПЦИИ КАЙДЗЕН. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Краснодар - 2015. 2015

Еще по теме Методические рекомендации по внедрению карточек (канбан) в учетную практику строительных организаций:

  1. Методические рекомендации внедрения активной структурной политики в регионе
  2. Бадмаева Ж.Д.. Учет деятельности строительных организаций : учебное посо­бие / Ж.Д. Бадмаева. - СПб. : Изд-во СПбГЭУ,2017. - 79 с., 2017
  3. Анализ событий регулятивной практики и целостность рынка
  4. Приложение 2 Судебно-арбитражная практика
  5. Программа внедрения политики импортозамещения на предприятиях нефтяной промышленности
  6. Рекомендации для повышения инновационной активности и результа­тивности человеческого капитала угольной компании
  7. Быков В.А.. Организация финансового контроля в бюджетных организациях: учебное пособие [Текст] / Быков В.А., Туманов Д.В. - Ярославль: Канцлер,2019. - 163 с., 2019
  8. Обоснование методических положений повышения эффективности ин­новационной деятельности угольной компании
  9. Методические подходы к оценке состояния, динамики и факторов влияния на структуру экономики региона
  10. Задачи, объекты, источники информации и методические приемы контроля операций с денежными средствами
  11. Внешнеэкономическая деятельность. Курс лекций : учебно­методическое пособие / В. Н. Кулаков. - Горки : БГСХА,2018. - 172 с., 2018
  12. 1. Теоретико-методические основы партнерства власти и бизнеса в социально-экономическом развитии региона
  13. Опыт и перспективы применения методических положений повыше­ния инновационной активности и результативности человеческого капи­тала в угольной компании «СУЭК»
  14. Глава 2. Методические аспекты повышения инновационной ак­тивности и результативности человеческого капитала угольной компании
  15. Научно-методическая база повышения инновационной активности и результативности человеческого капитала угольной компании. Цель и за­дачи исследования
  16. Ключевые задачи управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций
  17. Специфические характеристики виртуальных организаций в сфере социальных коммуникаций
  18. Моделирование влияния государственных финансов на устойчивость коммерческих организаций
  19. Виртуальные организации как особые объекты управления
  20. Факторы управления виртуальными организациями в сфере социальных коммуникаций