<<
>>

Организационные основы управленческого учета и отчетности

В зависимости от принципов организации банковского бизнеса раз­личают два основных типа систем управления банками:

• продуктово-ориентированные системы, т.е. системы, орга­низационные единицы которых объединяются в организацион­ной структуре банка по принципу участия в продажах одного вида банковских продуктов, при этом продуктовые группы ка­ждой бизнес-единицы уникальны и не пересекаются;

• клиенто-ориетированные системы, т.е.

системы, организа­ционные единицы которых сформированы по принципу взаи­модействия с определенными клиентскими сегментами, при этом клиентские сегменты разных бизнес-единиц не пересека­ются.

При этом отдельные продукты, клиенты и клиентские сегменты яв­ляются в системе управленческого учета и отчетности дополнительными аналитическими срезами для возможности расширения задач финансовой оценки.

В зависимости от принципов использования филиальной сети при организации банковского бизнеса продуктово-ориентированные системы в общем можно подразделить на:

1. системы централизованного управления, характеризующиеся следующим:

- каждый филиал представляет собой канал сбыта банковских про­дуктов;

- клиентская база банка является единой;

- за разработку и продажу конкретного банковского продукта как в головном офисе, так и через филиалы отвечает один центр при­были, за которым закреплен данный продукт. При этом разработ­ка продукта включает следующие основные элементы:

• оценку потенциальной клиентской базы ио регионам,

• оценку конкурентоспособности продукта,

• прогноз доходности продукта,

• определение технологии предоставления продукта и правил документального оформления операций по продаже продукта,

• разработку типовых форм клиентских договоров,

• оценку налоговых последствий;

- ответственный за продуктовую линейку центр прибыли:

• дает предложения соответствующему коллегиальному органу банка по уровню тарифов и ставок по своим продуктам,

• определяет тактику продаж своих продуктов через все каналы сбыта, в том числе через подразделения головного офиса и фи­лиалы банка;

- руководствуясь стратегией банка в отношении соответствующей продуктовой линейки, центр прибыли осуществляет централизо­ванное планирование своей текущей деятельности, осуществляе­мой через все каналы сбыта, в том числе через филиалы банка;

- анализ результатов деятельности центра прибыли направлен в ос­новном на анализ объемных показателей, доходов/расходов цен-

тра прибыли в детализации по продуктам (продуктовым линей­кам), реализуемым в том числе и через региональные каналы сбы­та.

Результат продаж продукта в регионах (включая прямые и косвенные издержки по его реализации) является частью сово­купного финансового результата центра прибыли, за которым за­креплен данный продукт;

- материально-техническое обеспечение филиальной сети осущест­вляется централизованно.

системы управления региональной сетью как сетью самостоятельных бизнес-единиц (децентрализованное управление), характеризуется обычно следующим:

- филиал рассматривается как самостоятельный центр прибыли, за которым закрепляется ответственность за финансовый результат продаж определенного набора банковских продуктов;

- региональная бизнес-единица самостоятельно оценивает потреб­ности регионального клиентского сегмента в банковских продук­тах, формирует предложения по стратегии развития своего бизне­са, необходимости разработки новых банковских продуктов;

- каждая региональная бизнес-единица:

• самостоятельно развивает свою клиентскую базу,

• самостоятельно осуществляет разработку и продажу банков­ских продуктов, учитывающих региональную специфику, обеспечивая при этом соблюдение единых корпоративных стандартов,

• формирует предложения по уровню тарифов и ставок по своим продуктам,

• определяет тактику продаж продуктов своего продуктового ряда,

- руководствуясь стратегией банка относительно перспектив разви­тия банковского бизнеса в данном регионе, а также развития со­ответствующих продуктовых линеек, филиал обычно самостоя­тельно осуществляет планирование своей текущей деятельности;

- с целью курирования деятельности филиальной сети в головном офисе банка обычно назначается ответственное подразделение, осуществляющее:

• контроль за соблюдением единых стандартов качества прода­жи банковских продуктов региональными бизнес-единицами,

• контроль за соблюдением региональными бизнес-единицами централизованно разработанных процедур ведения операций, что позволяет качественно управлять всеми видами рисков (например, кредитные лимиты и процедуры, централизованное управление ликвидностью, единая информационная система и т.д.),

• анализ развития региональной сети, соответствие направлений и темпов развития стратегии развития банка,

• сведение и анализ плановых и фактических финансовых и не­финансовых показателей деятельности региональных бизнес- единиц,

• методологическую поддержку деятельности региональных бизнес-единиц;

- анализ и контроль результатов деятельности осуществляется от­дельно по продуктовым линейкам головного офиса и продукто­вым линейкам каждой региональной бизнес-единицы,

- материально-техническое обеспечение региональных бизнес- единиц может осуществляться как централизованно, так и децен­трализовано, не исключается полностью централизованное адми­нистративно-хозяйственное управление деятельностью регио­нальной сети,

- для урегулирования финансовых показателей официальной от­четности банка не исключается возможность проведения опера­ций региональных бизнес-единиц через головной офис и наобо­рот, отдельные операции головного офиса могут проводиться че­рез региональную сеть.

Результаты управленческого учета и формирования отчетности ис-

пользуются для решения следующих задач:

• оценка вклада каждого бизнес-направления в финансовый резуль­тат банка для стимулирования и дальнейшего развития основных (наиболее доходных) видов бизнеса и определения методов дос­тижения стратегических целей бизнеса,

• выявление внутренних причин, снижающих финансовые показа­тели деятельности бизнес-подразделений - центров прибыли бан­ка,

• оптимизация взаимодействия подразделений и, как следствие, оп­тимизация бизнес-процессов, а также организационной структуры банка как основного инструмента управления,

• разработка объективных показателей эффективности деятельно­сти центров прибыли и центров затрат (key performance indicators - КРІ) на основании анализа по периодам финансовых результа­тов и других факторов эффективности указанных центров,

• разработка системы мотивации персонала в зависимости от фи­нансовых и нефинансовых (качественных) показателей деятель­ности,

• оценка издержек банка в разрезе основных направлений затрат, принятие решений по оптимизации издержек банка и решений об аутсорсинге (использовании услуг сторонних организаций) от­дельных внутренних услуг,

• стимулирование оптимизации документооборота и развития ин­формационных технологий,

• повышение квалификационных требований к персоналу и ответ­ственности за решение поставленных задач, оценка персонала, увязка целей персонала с текущими и стратегическими целями банка,

• более четкая трансляция стратегии банка руководителям бизнес- направлений, центров прибыли и персоналу через набор финансо­вых и нефинансовых показателей, являющихся для них целевыми ориентирами.

1.4.

<< | >>
Источник: КОРЕНЕВА Оксана Николаевна. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва - 2007. 2007

Скачать оригинал источника

Еще по теме Организационные основы управленческого учета и отчетности:

  1. Финансовое планирование как инструмент системы управленческого учета и отчетности
  2. Статья 264.1. Основы бюджетного учета и бюджетной отчетности
  3. 9.1. Основы организации бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности операций с ценными бумагами
  4. Управленческий учет и отчетность
  5. Содержание и задачи управленческой отчетности
  6. 2. Регистры бухгалтерского учета, используемые для учета операций с бланками строгой отчетности
  7. Методы учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции в хлебопекарных организациях потребительской кооперации в системе управленческого учета.
  8. Основные этапы формирования управленческой отчетности
  9. 2.3 2 Управленческая отчетность по прибыли (доходам/расходам)
  10. 2.4. Управленческая отчетность по отдельным центрам прибыли
  11. 2.1. Базовые предпосылки подготовки управленческой отчетности банка
  12. Состав и содержание управленческой отчетности по филиалам банка
  13. 2.3 5 Управленческая отчетность по неоперационным расходам
  14. 2.5. Управленческая отчетность по розничному бизнесу банка
  15. Управленческая отчетность по финансовым показателям филиалов
  16. 2 3 5 Управленческая отчетность по доходам от операций с цен­ными бумагами