Организационные основы управленческого учета и отчетности
В зависимости от принципов организации банковского бизнеса различают два основных типа систем управления банками:
• продуктово-ориентированные системы, т.е. системы, организационные единицы которых объединяются в организационной структуре банка по принципу участия в продажах одного вида банковских продуктов, при этом продуктовые группы каждой бизнес-единицы уникальны и не пересекаются;
• клиенто-ориетированные системы, т.е.
системы, организационные единицы которых сформированы по принципу взаимодействия с определенными клиентскими сегментами, при этом клиентские сегменты разных бизнес-единиц не пересекаются.При этом отдельные продукты, клиенты и клиентские сегменты являются в системе управленческого учета и отчетности дополнительными аналитическими срезами для возможности расширения задач финансовой оценки.
В зависимости от принципов использования филиальной сети при организации банковского бизнеса продуктово-ориентированные системы в общем можно подразделить на:
1. системы централизованного управления, характеризующиеся следующим:
- каждый филиал представляет собой канал сбыта банковских продуктов;
- клиентская база банка является единой;
- за разработку и продажу конкретного банковского продукта как в головном офисе, так и через филиалы отвечает один центр прибыли, за которым закреплен данный продукт. При этом разработка продукта включает следующие основные элементы:
• оценку потенциальной клиентской базы ио регионам,
• оценку конкурентоспособности продукта,
• прогноз доходности продукта,
• определение технологии предоставления продукта и правил документального оформления операций по продаже продукта,
• разработку типовых форм клиентских договоров,
• оценку налоговых последствий;
- ответственный за продуктовую линейку центр прибыли:
• дает предложения соответствующему коллегиальному органу банка по уровню тарифов и ставок по своим продуктам,
• определяет тактику продаж своих продуктов через все каналы сбыта, в том числе через подразделения головного офиса и филиалы банка;
- руководствуясь стратегией банка в отношении соответствующей продуктовой линейки, центр прибыли осуществляет централизованное планирование своей текущей деятельности, осуществляемой через все каналы сбыта, в том числе через филиалы банка;
- анализ результатов деятельности центра прибыли направлен в основном на анализ объемных показателей, доходов/расходов цен-
тра прибыли в детализации по продуктам (продуктовым линейкам), реализуемым в том числе и через региональные каналы сбыта.
Результат продаж продукта в регионах (включая прямые и косвенные издержки по его реализации) является частью совокупного финансового результата центра прибыли, за которым закреплен данный продукт;- материально-техническое обеспечение филиальной сети осуществляется централизованно.
системы управления региональной сетью как сетью самостоятельных бизнес-единиц (децентрализованное управление), характеризуется обычно следующим:
- филиал рассматривается как самостоятельный центр прибыли, за которым закрепляется ответственность за финансовый результат продаж определенного набора банковских продуктов;
- региональная бизнес-единица самостоятельно оценивает потребности регионального клиентского сегмента в банковских продуктах, формирует предложения по стратегии развития своего бизнеса, необходимости разработки новых банковских продуктов;
- каждая региональная бизнес-единица:
• самостоятельно развивает свою клиентскую базу,
• самостоятельно осуществляет разработку и продажу банковских продуктов, учитывающих региональную специфику, обеспечивая при этом соблюдение единых корпоративных стандартов,
• формирует предложения по уровню тарифов и ставок по своим продуктам,
• определяет тактику продаж продуктов своего продуктового ряда,
- руководствуясь стратегией банка относительно перспектив развития банковского бизнеса в данном регионе, а также развития соответствующих продуктовых линеек, филиал обычно самостоятельно осуществляет планирование своей текущей деятельности;
- с целью курирования деятельности филиальной сети в головном офисе банка обычно назначается ответственное подразделение, осуществляющее:
• контроль за соблюдением единых стандартов качества продажи банковских продуктов региональными бизнес-единицами,
• контроль за соблюдением региональными бизнес-единицами централизованно разработанных процедур ведения операций, что позволяет качественно управлять всеми видами рисков (например, кредитные лимиты и процедуры, централизованное управление ликвидностью, единая информационная система и т.д.),
• анализ развития региональной сети, соответствие направлений и темпов развития стратегии развития банка,
• сведение и анализ плановых и фактических финансовых и нефинансовых показателей деятельности региональных бизнес- единиц,
• методологическую поддержку деятельности региональных бизнес-единиц;
- анализ и контроль результатов деятельности осуществляется отдельно по продуктовым линейкам головного офиса и продуктовым линейкам каждой региональной бизнес-единицы,
- материально-техническое обеспечение региональных бизнес- единиц может осуществляться как централизованно, так и децентрализовано, не исключается полностью централизованное административно-хозяйственное управление деятельностью региональной сети,
- для урегулирования финансовых показателей официальной отчетности банка не исключается возможность проведения операций региональных бизнес-единиц через головной офис и наоборот, отдельные операции головного офиса могут проводиться через региональную сеть.
Результаты управленческого учета и формирования отчетности ис-
пользуются для решения следующих задач:
• оценка вклада каждого бизнес-направления в финансовый результат банка для стимулирования и дальнейшего развития основных (наиболее доходных) видов бизнеса и определения методов достижения стратегических целей бизнеса,
• выявление внутренних причин, снижающих финансовые показатели деятельности бизнес-подразделений - центров прибыли банка,
• оптимизация взаимодействия подразделений и, как следствие, оптимизация бизнес-процессов, а также организационной структуры банка как основного инструмента управления,
• разработка объективных показателей эффективности деятельности центров прибыли и центров затрат (key performance indicators - КРІ) на основании анализа по периодам финансовых результатов и других факторов эффективности указанных центров,
• разработка системы мотивации персонала в зависимости от финансовых и нефинансовых (качественных) показателей деятельности,
• оценка издержек банка в разрезе основных направлений затрат, принятие решений по оптимизации издержек банка и решений об аутсорсинге (использовании услуг сторонних организаций) отдельных внутренних услуг,
• стимулирование оптимизации документооборота и развития информационных технологий,
• повышение квалификационных требований к персоналу и ответственности за решение поставленных задач, оценка персонала, увязка целей персонала с текущими и стратегическими целями банка,
• более четкая трансляция стратегии банка руководителям бизнес- направлений, центров прибыли и персоналу через набор финансовых и нефинансовых показателей, являющихся для них целевыми ориентирами.
1.4.
Еще по теме Организационные основы управленческого учета и отчетности:
- Финансовое планирование как инструмент системы управленческого учета и отчетности
- Статья 264.1. Основы бюджетного учета и бюджетной отчетности
- 9.1. Основы организации бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности операций с ценными бумагами
- Управленческий учет и отчетность
- Содержание и задачи управленческой отчетности
- 2. Регистры бухгалтерского учета, используемые для учета операций с бланками строгой отчетности
- Методы учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции в хлебопекарных организациях потребительской кооперации в системе управленческого учета.
- Основные этапы формирования управленческой отчетности
- 2.3 2 Управленческая отчетность по прибыли (доходам/расходам)
- 2.4. Управленческая отчетность по отдельным центрам прибыли
- 2.1. Базовые предпосылки подготовки управленческой отчетности банка
- Состав и содержание управленческой отчетности по филиалам банка
- 2.3 5 Управленческая отчетность по неоперационным расходам
- 2.5. Управленческая отчетность по розничному бизнесу банка
- Управленческая отчетность по финансовым показателям филиалов
- 2 3 5 Управленческая отчетность по доходам от операций с ценными бумагами