<<
>>

2.2. Понятие, цель и задачи бюджетирования

Бюджетирование компании имеет следующую целевую направленность:

1. Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.

2. Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.

3. Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

4. Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.

5. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Общий бюджет разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура бюджетирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.

В процессе бюджетирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы.

Основные задачи бюджетирования:

- обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);

- своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;

- обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств надостаточном уровне;

- выявление резервов роста доходов предприятия;

- оптимизация использования прибыли;

- определение дивидендной политики;

- обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;

- поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

Методология бюджетирования на современном этапе предполагает решение предприятием ряда проблем:

- обоснование цели (системы целей) бюджета, адекватной основным направлениям деятельности предприятия в перспективном периоде;

- определение системы актуальных для предприятия внутренних и внешних финансовых ограничений. В настоящее время одним из наиболее важных ограничений для большинства предприятий является критерий банкротства;

- определение горизонта финансового планирования;

- выбор методов планирования финансовых показателей и разработки бюджетов;

- разработка процедуры бюджетирования: определение круга участвующих должностных лиц, меры их ответственности, оптимизация информационных связей и документооборота.

Цель бюджетирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, ставка рефинансирования Центрального банка, курс рубля по отношению к твердым валютам, стабильность правового поля).

При составление бюджета необходимо выполнять 5 основных принципов:

1. Принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «сверху вниз». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию в своем подразделении и обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетов между выше - и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целей и конкретных планов предприятия.

2. Принцип приоритетности в отношении задач координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодных направлениях. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются.

3. Принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказать влияние.

4. Принцип ответственности предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета и наделение полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими координирующими мероприятиями.

5. Принцип постоянства целей предполагает, что установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение контрольного периода.

Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К его достоинствам можно отнести возможность:

- своевременно вносить корректирующие изменения;

- совершенствовать процесс распределения ресурсов;

- сравнения достигнутых и желаемых показателей.

Недостатками бюджетирования являются:

- сложность системы;

- необходимость высокой квалификации и производительности труда сотрудников;

- противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом.

Таким образом, бюджетирование дает возможность заранее оценить влияние управленческих решений на финансовое состояние предприятия, предупреждает дефицит денежных средств (падение ликвидности), корректирует план (бюджет) и осуществляет оперативное управление на основании план/фактного анализа, определяет текущее положение предприятия и тенденции его развития в корреляции с показателями, заложенными в бюджете. Бюджетирование помогает навести порядок в финансовом управлении, а при значительной организационной структуре выявлять дополнительные финансовые ресурсы.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам для оценки эффективности работы центров ответственности.

На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets).

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех, пяти и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование. Долгосрочный ориентирован на достижение долгосрочных целей, определенных стратегией предприятия, он может быть детализирован с помощью краткосрочных планов.

Краткосрочный бюджет наилучшим образом подходит для быстрых изменений. Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах.

Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets).

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если запланировано потратить не более 5,000 руб. на рекламу, то использование большей суммы невозможно, даже при условии экономии по другим статьям, допустим, по командировкам 15,000 руб.

Концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets).

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов реализации услуг и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем продаж.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи услуг, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets).

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть шаблон, в который при очередном составлении бюджета лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование по тем статьям, которые не включенны в основной бюджет.

Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или долларах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ.

Скобочный бюджет (bracket budget) - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж.

Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в период существования неопределенностей и нестабильности.

Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений. Необходимо отметить, что включение значительных расходов требует специального утверждения.

<< | >>
Источник: Тупицын А.Л.. Финансовый бизнес-план малого предприятия: Учеб. Пособие. - Новосибирск,2005. – 314 с.. 2005

Еще по теме 2.2. Понятие, цель и задачи бюджетирования:

  1. 12.6 Цель и задачи бюджетирования
  2. 1. Производственная логистика: понятие, цель, задачи и особенности
  3. 1.1 Понятие, цель, основные принципы, задачи и функции экономического контроля
  4. Понятие организ: цель и задачи создания и функцио­нирования.
  5. Тема 6. Финансовые рынки. Понятия, цель, задачи, инструменты и институты
  6. Понятие и сущность бюджетирования
  7. 1. Цель и задачи дисциплины
  8. Цель и задачи исследования.
  9. Цель и задачи финансового анализа
  10. Цель и задачи исследования.
  11. Цель и задачи исследования.
  12. Цель и задачи исследования.
  13. § 2.1. Цель и задачи бизнес-плана
  14. Цель и задачи управления инвестиционным портфелем.
  15. 1.1. Цель и задачи анализа и диагностики деятельности предприятия
  16. 12.1. Цель и задачи реформирования ЖКХ в России.