<<
>>

Описание проектируемой продукции, характер вашего бизнеса

Важнейшей частью бизнес-плана является раздел, где описываются товары и услуги, которые предприятие планирует производить.

Как выбрать товары и услуги, которые должны стать основой бизнеса или начать в истории фирмы новую страницу?

В отечественной экономике, пораженной болезнью распада хозяйственных связей, разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная и уж тем более она малопригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес-план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках. Более глубокий подход - обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.

Но что это означает на деле? Чем определяется и от чего • зависит конкурентоспособность? Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, вы должны быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Действительно, если вы придумали интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовали производство, то затраты, а значит, и цена товара окажутся слишком высокими, и покупатели отвернутся от вас.

Аналогичным образом, если вы хорошо сконструировали новый товар и умело наладили его производство, но не сумели найти умелых торговцев, которые будут его продавать, вас опять ждет неудача. В этом случае неумехи-купцы для покрытия непомерно высоких собственных затрат либо потребуют от вас чрезмерно высокой торговой скидки, лишив с таким трудом добытой прибыли, либо установят завышенную торговую наценку, удорожив в конечном итоге товар и сведя на нет всю экономию затрат, которой вам удалось достичь за счет удачной конструкции и эффективной технологии производства.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом "специализация". Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ вы должны научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени вы можете строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ - либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя - такая попытка приведет вас только к неудаче, что доказано множеством примеров.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, вы можете выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности.

Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, нам надо ввести еще одно понятие - "диапазон конкуренции", обозначающее широту той номенклатуры товаров, которую вы собираетесь изготовлять и продавать. Вот теперь можно составить таблицу, сводящую воедино все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности (рис. 3).

Вид конкурентного преимущества

более низкие издержки

Ориентация

на

издержки

А1 Уникальность

и

лидерство качества

А2

Рис. 3. Стратегии обеспечения конкурентоспособности

Чтобы лучше понять смысл стратегий, рассмотрим их на примере одного из мировых рынков - судостроительного рынка, где в соответствии с этими стратегиями действуют четыре группы изготовителей: японские фирмы, фирмы Южной Кореи, скандинавские корабелы и, наконец, судостроители из Китая.

Японские судостроительные фирмы развивают свои операции со стратегией А2 "уникальность и лидерство качества". Это означает, что они производят продукцию высшего мирового уровня качества, причем по широкой номенклатуре кораблей, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (известно, например, что именно Япония выступила пионером в области изготовления супертанкеров). Естественно, что сходящие со стапелей японских верфей суда дороги, но зато лучшие из тех, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет получить корабль высшего качества или нестандартное судно.

На мировом рынке трудятся и корабелы Южной Кореи. Они тоже производят широкую гамму судов, но их стратегия конкурентной борьбы основана все же не на специализации, а на более низких издержках производства (А1) То есть верфи этой страны изготовляют большой ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (заметно более низкой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не мог/т позволить себе выпуск широкой гаммы судов - это было бы слишком рискованно при масштабах экономики их стран.

Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия Б2). Их корабли представляют собой высший мировой уровень в своих классах и стоят недешево. Но зато тот покупатель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер или самый надежный корабль для плавания во льдах и который не слишком стеснен в средствах, отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.

И наконец, китайские судостроители (стратегия 1). Их верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, а потому свою конкурентоспособность верфи этой страны обеспечивают за счет изготовления небольшого круга судов, но зато суда эти наиболее дешевые и потому доступные покупателю с минимальной суммой средств, который и не предъявляет особых требований к качеству - лишь бы корабль не тонул и мог двигаться своим ходом.

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегией А2, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно жить (даже на мировом рынке) можно и при стратегии Б1, если на ваш товарный рынок приходит достаточно много покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей для вас стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями вы располагаете. Так, если у вас устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок в портфеле, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то вы можете принять на вооружение стратегии А1 или Б1 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров вы способны производить).

Если же сырье и материалы обходятся вам очень дорого, но на предприятии есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники ваши обладают высокой квалификацией, то вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей и вашу немалую себестоимость (стратегии А2 и Б2).

Естественно, что вы вовсе не обязаны до конца дней своих придерживаться только одной некогда выбранной вами стратегии обеспечения конкурентоспособности.

Именно на это и намекают те стрелки, которые показаны на рис. 3.

Начав со стратегии Б1, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, вы дальше можете начать подготовку к освоению другой стратегии. Если вы пойдете при этом по пути расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придете к стратегии А1, которая позволит вам резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой вами прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Этой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви стандартного качества.

Если же вы предпочтете не расширять ассортимент, а все доходы направлять на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии Б2 и принесет вам репутацию высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже. Вероятно, что этот путь развития не сулит вам очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельность вложенного капитала. И если вы потом пожелаете акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой - ее будет подкреплять ваша хорошая репутация и приличный уровень рентабельности.

Завершить разговор о путях достижения конкурентоспособности стоит упоминанием о том, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы, материалов (сырья), энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из- за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты.

Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить вам преимущество над конкурентами надолго.

К преимуществам же высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы. И действительно, если ваше конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества ва шим конкурентам надо пибо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо на худой конец выкрасть ваши секреты с помощью промышленных шпионов. Согласитесь, что все три варианта недешевы и уж по крайней мере требуют немалого времени для своей реализации. А значит, вы на некоторое время оказываетесь на рынке в особом положении - вы устойчиво конкурентоспособны.

Все это справедливо и применительно к уникальной технологии, "ноу- хау" и специалистам. Их трудно воспроизвести или переманить вашим конкурентам, а значит, ваше положение на рынке оказывается очень устойчивым.

Особенно же ценное конкурентное преимущество - хорошая репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на его поддержание. Недаром же американские автомобильные компании при обнаружении малейших дефектов отзывают на свои заводы тысячи ранее проданных машин для бесплатного устранения этих дефектов. И движет ими при этом желание сохранить доброе имя фирмы, а не только опасение перед будущими исками страховых компаний по возможным авариям. Неудивительно поэтому, что за рубежом все фирмы уделяют столь много внимания так называемым "паблик рилейшнз", т.е. отношениям с общественностью с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Принимая все это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности А2 и Б2, но для начала вполне пригодны и А1, и Б1. Во всяком случае теперь вы сможете более осознанно решать, стоит ли браться за выпуск того или иного товара, ориентировать именно на него ваш бизнес-план.

Итак, допустим, взвесив все "за" и "против", вы выбрали тот круг товаров, которые станут предметом вашего бизнеса. Теперь вам надо убедить в правильности своего выбора будущих читателей бизнес-плана - потенциальных инвесторов.

Для этого вам необходимо предельно четко ответить на такие вопросы:

Какие потребности призван удовлетворить ваш продует или услуга?

Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) ваших конкурентов и предпочитать?

Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка вашего продукта или технологии)?

Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?

Очень важным - и часто забываемым нашими деловыми людьми моментом - является необходимость представить наглядное изображение вашего товара или изделий, полученных с помощью вашей продукции. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот камушек регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши ученые и конструкторы.

Им говорят: "Покажите образец вашей продукции. Мы хотим на него посмотреть и испытать". А наши специалисты только пожимают плечами, объясняя, что, вообще-то есть только лабораторные образцы, которые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот только подпишем контракты на поставку и сразу же, и обязательно...

Но лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а потому для успеха бизнес-плана надо включить в него обязательно фотографию или очень хороший рисунок вашего товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.

В этом разделе бизнес-плана должна содержаться краткая информация о той цене, по которой должен будет продаваться ваш товар, затратах, которых потребует его производство, и соответственно примерной величине прибыли, которая будет получена от каждой единицы товара.

Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики вашего товара, преимущества его дизайна и даже - как бы экзотично это ни звучало для наших хозяйственников - особенности упаковки, в которой товар будет продаваться. Все это имеет огромное значение для товара, предназначенного к продаже на мировом рынке. В этом же разделе описывается и организация сервиса, если вы будете выпускать технически сложные товары. Сделав выбор производственной продукции, сформировав основные направления деятельности фирмы, необходимо поставить определенные цели, которые отражали бы уровень развития производства, к которому должно стремиться предприятие.

Приведем небольшой пример. Небольшое рекламное агентство, основанное на партнерстве трех человек, разработало следующую формулировку цели своей деятельности:

"Стать наиболее авторитетной компанией в своем географическом регионе, предлагающей исчерпывающий ассортимент услуг в деле обеспечения творческих контактов корпоративных производителей продукции или услуг с их клиентами". В этом определении цели развития компании дано четкое представление о направлении развития фирмы и определена главная цель, в которой она должна стремиться: -

стать наиболее авторитетной компанией: это характеризует стремление данной компании добиться высокой репутации в своей области и среди своих клиентов. В результате такая высокая оценка ее деятельности несомненно скажется на уровне ее прибыли. Но в тоже время интересно отметить, что компаньоны предпочитают при описании своих стремлений использовать слово "авторитет", а не "деньги", подчеркивая, тем самым свои приоритеты в бизнесе; -

географический регион: это определяет их стремление в том, что касается размеров компании. Они хотят сохранить локальный характер своего бизнеса и оставить размер компании таким, чтобы ею можно было управлять самостоятельно; -

исчерпывающий ассортимент: это свидетельствует о желании компаньонов существенно разнообразить свой установившийся набор рекламных и общественных связей и разработать "полный комплекс" информационных услуг для своих клиентов. По их мнению, понимание своих клиентов, в сочетании с творческим подходом и профессиональным исследованием мнений клиентов более важно, нежели любой из видов средств коммуникации; -

творческие контакты: этот пункт описывает вид работы, который агентство хотело бы выполнить. У компаньонов работы больше, чем они могли бы выполнить, и в этом смысле они находятся в выгодной ситуации, поскольку могут решать, брать им больший штат работников или же более избранно подходить к виду работы, за которую они берутся; -

корпоративных производителей: это определяет конкретный сегмент рынка, на который ориентируется компания.

Формулировка основных направлений деятельности этой небольшой компании содержит много элементов, свидетельствующих о большом внимании, которое удаляется качеству работы. Если вы хотите составить полезную формулировку основных направлений деятельности вашей фирмы, которая принесла бы вам успех, то вы должны иметь четкое представление о том, что вы хотите получить от вашего бизнеса. Не стремитесь к "высокой общей цели". Включите сюда то, к чему стремитесь именно вы, а не то, к чему, по ва шему мнению, должен стремиться бизнес.

Цели, которые вы ставите, должны быть: -

количественно определенными; -

ограниченными во времени; -

реалистичными и достижимыми.

Если ваши цели удовлетворяют этим трем основным критериям, то они помогут вам и послужат своего рода шаблоном, по которому вы сможете судить об эффективности своей деятельности. Таким образом, вы будете точно знать к чему вы стремитесь, а также сможете сами оценить, когда вы этого достигнете.

Упомянутое выше агентство поставило перед собой следующие цели: -

добиться высокого авторитета, как можно чаще включаясь в конкурентную борьбу за выгодные заказы от престижных фирм и побеждая в ней, а также завоевывать по крайней мере один главный Приз индустрии коммуникаций каждый год; -

добиться всесторонней направленности своего сервиса путем открытия новых компаний, приобретения или слияния по крайней мере с одной компанией каждый год, до тех пор, пока этот процесс не будет завершен и пока не согласуется с другими целями агентства; -

концентрироваться на обопуживании клиентов, которые ценят творчество; -

достичь по крайней мере 15% роста торгового оборота и получать по крайней мере 7,5% чистой прибыли (без вычета налогов) ежегодно; -

и, наконец, получать удовлетворение от своей работы!

Обратите внимание, как формулировка основных направлений деятельности отражена в количественно обоснованных целях. Высокий авторитет измеряется числом "завоеванных" в конкурентной борьбе заказов от престижных фирм и призов за большие достижения в индустрии коммуникаций. Исчерпывающий ассортимент услуг измеряется появлением или приобретением по крайней мере одной новой фирмы каждый год. Творчество всегда трудно определить количественно, поэтому характеристика выглядит в отчете довольно неопределенно. Вы должны отметить для себя, что, хотя все цели этой компании определены количественно и ограничены временными рамками, финансовые задачи все же не являются первостепенными. Владельцы этой компании определили получение удовлетворения от работы как одну из основных целей, из чего можно заключить, что проработка финансовой стороны явилась вынужденным условием.

Формулировка основных направлений помогает вам поставить цели перед своим бизнесом. И основные направления и цели говорят о том, чего вы хотите достичь в бизнесе. Следующая стадия - сформулировать их так, чтобы они показывали, как вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Эти задачи должны отражать ту стратегию, которую вы принимаете для достижения своих целей. Стратегия - это последовательность действий, которая включает в себя общую координацию основных управленческих функций - маркетинговой, бухгалтерской, эксплуатационной и кадровой. Вам необходимо разработать несколько различных вариан тов стратегии, поставленных вами целей. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию, распространению продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Выбирая наиболее приемлемую для вашего бизнеса стратегию, вы, возможно, остановитесь на варианте с минимальной степенью риска.

Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной. Она должна состоять из серии простых задач, которые все вместе формируют способ достижения поставленных вами целей. В вашем бизнес-плане будет сделан общий вывод по всем этим задачам, поскольку они описывают разные управленческие функции.

Однако, если вы хотите, чтобы поставленные вами цели были действительно достигнуты, то эти задачи необходимо разбить на еще более мелкие составные части. Хотя бизнес-план должен просто объединять в себе более или менее общие задачи, вам на каком-то этапе может потребоваться уточне ние некоторых деталей, например, "что вы будете делать в понедельник утром". Такой уровень детализации называют планом действий.

Приведем такой пример. Сеть небольших магазинов, специализирующихся на продаже спортивных и туристических товаров и оборудования, среди прочих поставленных перед фирмой целей имеет следующую: "Достичь реального роста объема продаж на 20% в год". Исходя из этого, на текущий год были поставлены следующие задачи: -

открыть новый магазин в Калитве; -

расширить торговый ассортимент, включив в него товары, предназначенные для верховой езды; -

составить план рекламных компаний на каждый спортивный сезон; -

наладить связи с местными спортивными клубами, школами и т.д.

План действий, соответствующий последней задаче, расписанный по месяцам, будет иметь следующий вид:

Январь: Проинструктировать управляющих магазинами, настроить их на проявление собственной инициативы. Собрать информацию и предложения.

Февраль: Составить список названий и адресов местных клубов и т.д. Рассылка писем.

Март: Телефонные звонки. Организация личных контактов.

Апрель: Придание взаимоотношениям завершенной формы (например, организация соревнований, предоставление специальных скидок и т.д.).

<< | >>
Источник: Пелих А.С.. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Ось-89". - 96 с.. 2003

Еще по теме Описание проектируемой продукции, характер вашего бизнеса:

  1. 3.2. Описание фирмы и проектируемой продукции
  2. § 3.2. Описание бизнеса
  3. Описание вида деятельности (бизнеса)
  4. 4.1 Описание рынка продукции (услуг)
  5. Чандлер С. Бекфорд С.. 9 заблуждений, препятствующих развитию вашего бизнеса, 2007
  6. 4.1 Описание рынка продукции (услуг)
  7. 5.2. «История бизнеса организации (описание отрасли)»
  8. 6.3. Оценка проектируемого финансового состояния предприятия
  9. Откройте талант вашего ребенка
  10. Не слишком ли высока стоимость вашего жилья?