<<
>>

§ 1. Ресурсные стратегии

Ресурсная стратегия представляет собой программный документ, содержащий набор правил, регламентирующий процесс мобилизации ресурсов и их целенаправленного использования в интересах организации.

Чем крупнее и сложнее организация, тем более сложный, многозвенный, тщательно выверенный, эшелонированный характер носит ее ресурсная стратегия.

В общем плане под ресурсами понимается все то, чем можно воспользоваться в достижении цели (в нашем случае — в профилактике или преодолении кризиса). В составе ресурсов промышленной фирмы в основном выделяют следующие три группы: фонды; финансы; персонал.

Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами: централизованная (строгая управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней); децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами по производственным отделениям, дочерним фирмам, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования и т.п.).

В условиях кризиса промышленная фирма, в зависимости от ее организационно-производственной структуры, может применять централизованную или децентрализованную стратегию распределения ресурсов, кроме того возможна и их гибридизация. Однако в случае объедения выше указанных стратегий одна из них все равно будет занимать преимущественное положение, что обусловлено конкретной производственной спецификой.

В зарубежной практике накоплен значительный опыт реорганизации фирм различной отраслевой ориентации в целях преодоления кризисности и повышения эффективности функционирования. При этом, однако, основное внимание исследователей приковано к превращениям транснациональных гигантов и суперпроизводственных 198

образований и в меньшей мере — к фирмам так называемого «среднего уровня». Поскольку в современной России основное производственное поле формируют промышленные фирмы с численностью от 300 до 1000 работников (т.е.

так называемый «полусредний бизнес»), то практика конгломератов применительно к российской специфике требует серьезной корректировки. Тем не менее обширная информация о формах и методах решения оптимизационных задач в зарубежных фирмах дает богатый материал для построения оригинальных систем управления ресурсами в конкретных кризисных организациях.

В последние десятилетия в практике крупных диверсифицированных фирм получили наиболее широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии:

А. Матричная ресурсная стратегия

Матричная структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько комплексных по производству и сбыту примерно однотипных хозяйственных центров (ХЦ)1, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие ХЦ могут конкурировать между собой, выпуская однотипную продукцию .

В системе ХЦ у высшего управляющего штат состоит из двух стратегических групп:

а)              управляющих по ресурсам;

б)              управляющих по изделиям.

Применительно к антикризисному менеджменту российских промышленных фирм подобная структура может выглядеть в виде расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные блоки промышленной фирмы.

К примеру, фирма по производству карусельных станков больших диаметров Международное акционерное общество «Седин» представляет собой ассоциацию из 26 самостоятельных предприятий, специализирующихся на отдельных ipynnax производственных операций (чугунное и цветное литье; кузнечно-прессовое производство; штамповка; обработка металлов резанием; производство изделий из пластмасс; гальваническое и окрасочное отделение; контрольно-измерительная аппаратура и автоматика; сборочное производство; коммерческий центр и т.п.). Каждое из этих предприятий в дореформенный период было цехом в составе одной производственной территории, которая в современном организационном качестве представляет собой специфический технопарк, призванный через свое руководство обеспечивать условия для функционирования дислоцированных хозяйственных образований.

В момент острого кризиса, обусловленного многократным сокращением спроса на карусельные станки больших диаметров, разделение станкозавода на такие самостоятельные фирмы сообщило им хозяйственный простор для внутренних реорганизаций и освоения боковых сегментов рынка под свои производственно-ресурсные возможности и сохранить в основном производственное качество. Что касается способности к выпуску центрального монопродукта — карусельных станков, то ее сохранение обеспечивалось (и обеспечивается) путем направляющих воздействий через контрольный пакет акций у объединенной дирекции МАО «Седин». Десятилетний опьгг функционирования (и постоянного внутреннего совершенствования) такой матричной структуры, обеспечившей преодоление кризиса, дает основание для его тиражирования, особенно в крупных промышленных фирмах, специализированных на мелкосерийном и штучном монопродукге[72].

Что касается антикризисной ресурсной стратегии в полипро- дуктовых машиностроительных фирмах, то соответствующая матрица может строиться путем вертикального деления ключевых изделий, работ и сфер деятельности и горизонтального деления ресурсов (рис. 3.14). В качестве обобщенного измерителя различных ресурсов можно использовать затраты в денежной форме на их вовлечение в хозяйственный оборот. Для этого, применительно к специфике фирмы, можно подобрать опытно-статистическим путем соответствующие коэффициенты приведения. Составив несколько вариантов матрицы ресурсных стратегий, можно с учетом динамики внутренней и внешней среды кризисной организации отобрать ее наиболее приемлемый вариант. При разработке ресурсно-производственной матрицы следует учитывать, что на разных стадиях выхода промышленной фирмы из кризисного состояния ее ресурсная стратегия подлежит периодическим корректировкам. Это обусловливает необходимость придания последней адаптивного, изменчивого в соответствии с динамикой среды характера.

Б. Портфельная ресурсная стратегия

Ресурсные стратегии по портфельному принципу наиболее предпочтительны машиностроительным фирмам, использующим в монопродукге блоки комплектующих изделий, изготовители которых злоупотребляют своим монопольным положением и дестабилизируют производство.

Стратегические изделия, работы, сферы деятельности

Изделие №1 (старое)

Изделие №2 (старое)

/>Изделие №3 (новое)

Изделие №4 (новое)

Изделие №5 (новое)

Продажа зданий, оборудования, транспорта

Сдача помещений и оборудования в аренду

Организация автономных производств

Организация новых услуг

Прочие работы

Й

1

•8-

’§

я

|

g

amp;

§

Денежные

средства

Основные

фонды

Основные фонды, активная часть

Исследования и разработки

Персонал

Запасы материалов и комплектующих изделий

Система

маркетинга

Система сбыта продукции

..

Рис.

3.14. Примерная матрица ресурсных стратегий кризисной фирмы

Суть портфельного подхода заключается в осуществлении вертикальной интеграции фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта[73].

По одному из вариантов такой модели стратегический бизнес многоотраслевой компании делится по вертикали по наиболее крупным конечным продуктам на стратегические центры хозяйствования (СЦХ)[74]. Каждый из СЦХ представляет собой долгосрочное образование, объединяющее производственные отделения и другие субъекты, которые специализируются на выполнении работ и услуг по конкретному конечному продукту. При этом основным принципом связей между участниками СЦХ является их экономическая свобода, которая, однако, регулируется менеджментом головного предприятия или управляющей компании.

Для российского антикризисного менеджмента система СЦХ удобна при отборе тех ключевых конечных продуктов, через оптимизацию производства которых предполагается улучшить общие экономические показатели. В этом случае отбирается группа «центровых» изделий и вокруг каждого из них создаются СЦХ, в которые входят на долгосрочной основе представители различных подразделений организации и производственно-хозяйственные формирования (отделы, центры, цехи, участки и т.п.). Руководят такими СЦХ представители топ-менеджмента организации. Примерная структурная схема антикризисного (целевого, сосредоточенного) менеджмента по методу СЦХ показана на рис. 3.15.

Специфика сосредоточенного менеджмента по системе СЦХ заключается в том, что в многоотраслевом предприятии каждый участник конкретного центра (вертикальной структуры) одновременно находится в подчинении у своего отраслевого руководителя (горизонтальной структуры). К примеру, четыре специалиста центра маркетига непосредственно занимаются электродинамическим фонарем и в этом своем качестве оперативно подчинены начальнику СЦХ №1.

Однако при этом они находятся в подчинении и у начальника центра маркетинга, обеспечивающего техническое, организационное и другое руководство по отрасли деятельности.

Такая двойственность позволяет оперативно привлекать в СЦХ дополнительные ресурсы горизонтальных структур и быстро реагировать на возникающие ситуации.

Организационная гибкость системы стратегических центров хозяйствования обеспечивает повышенную управляемость производства в разряде конечных продуктов, адекватное реагирование на ресурсные изменения в деловой среде промышленной фирмы.

Другим упрощенным вариантом портфельной ресурсной стратегии является покупка акций фирм, которые задействованы в конечном продукте в роли поставщиков материалов и комплектующих изделий. Подобный подход применяется, например, в ОАО АвтоВАЗ, которое расширяет свои контрольные функции в отношении фирм-поставщиков, чем добивается повышения устойчивости в получении комплектующих изделий. В последние годы эта

(Число работников, чел.)
border="1" cellspacing="0" cellpadding="0">

СЦХ, базирующиеся на ключевых конечных продуктах

СЦХ № 1

СЦХ

№2

СЦХ

№3

СЦХ

№4

СЦХ

№5

СЦХ № б

СЦХ

№7

Электроди

намический

фонарь

Счетчик

электро

энергии

Стрелочные

щитовые

приборы

j Цифровые 1 измерительные приборы

Водомер

Масло

фильтры

Счетчик газа

I

Финансово

расчетный

центр

1

1

1

1

1

1

1

2

Центр

маркетинга

4

4

2

2

3

4

4

3

Снабжение

2

2

2

2

2

2

2

4

Сбыт

3

б

б

3

3

4

5

5

Комплекс

НИОКР

15

15

18

18

20

16

15

6

Технологи

33

3

3

3

3

3

3

7

Заготовительный комплекс №1

15

18

15

12

15

16

20

8

Заготовительный комплекс №2

15

20

20

15

20

20

25

9

Заготовительный комплекс №4

30

20

30

15

10

15

15

Ю

Сборочный

участок

50

35

70

40

40

40

30

Итого

138

124

167

111

118

121

120

Рис. 3.15. Примерная структура целевого (сосредоточенного) менеджмента приборостроительной фирмы по методу СЦХ

компания развивает такую сравнительно новую форму вертикальной интеграции, как передача сборки устаревающих моделей машин другим заводам (Сызрань, Елабуга и др.)- Это позволяет создавать дополнительные стабилизаторы в использовании ресурсов заготовительного производства, сосредоточенного на центральной площадке.

<< | >>
Источник: Попов, Р.А.. Антикризисное управление. 2005

Еще по теме § 1. Ресурсные стратегии:

  1. 71. Разработка ценовой стратегии. Виды стратегий. Основные этапы формирования ценовой стратегии.
  2. Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии
  3. Управление торговым риском: стратегии организаций и личные стратегии
  4. 3 Разработка и оценка эффективности обеспечивающих стратегий для оператора сотовой связи г. Новосибирска (на примере рекламной стратегии)
  5. 12.2.7. Ресурсний потенціал АПК
  6. 5.1. Характеристика ресурсного потенциала регионов
  7. 7.1. Ресурсные риски в банковской деятельности
  8. 2 Разработка методики формирования эффективных обеспечивающих стратегий при планировании производственной и коммерческой деятельности операторов связи (на примере рекламной стратегии)
  9. Стратегии международной диверсификации компаний как класс стратегий создания стоимости компании
  10. Ресурсная теория системной модернизации экономики[9]
  11. 31.5. Природно-ресурсный потенциал и факторы его сохранения
  12. Источники ресурсной базы банка.