<<
>>

§ 2. Оптимизаций управленческого аппарата

В условиях повышенной агрессивности внешней среды и неустойчивости экономического баланса организации резко возрастает необходимость в сплочении и внутренней организованности управленческого аппарата.

При этом для российских менеджеров представляет несомненный интерес опыт управленческого аппарата в японских фирмах. Его особенностью является то, что менеджер рассматривает свою фирму как живой организм и обращается с ней соответствующим образом, возникающие у фирмы трудности — это ее болезнь. «Прихворнувшую» компанию лечить нужно, — полагает основатель и бывший председатель совета директоров фирмы «Омрон электронике» Кадзума Татеси, — не «пилюлями» в виде кредитов или другой подцержкой извне, а с помощью активизации внутренних сил компании-организма, т.е. снижая себестоимость, повышая качество продукции, разрабатывая новые товары, осваивая новые сферы Деятельности и т.п.» [3, с.77—79]. При таком подходе задачей работников управленческого аппарата кризисной фирмы становится не выжидание или стоическое переживание трудностей, а их активное использование для дальнейшего развития фирмы и для саморазвития работников. Это принципиально меняет систему и характер антикризисной деятельности управленческих работников, превращая преодоление кризиса в процесс выращивания действительно устойчивого работоспособного коллектива.

Совершенствование управленческого аппарата предполагает осуществление следующих мероприятий: изменение структуры аппарата применительно к решению приоритетных задач антикризисного управления (функциональное, иерархическое, технологическое перераспределение работ и людей); назначение менеджеров в соответствии с их антикризисными функциями (на основе должностного, профессионального, ква

лификационного и личностного соответствия характеру и содержанию антикризисных функций); совершенствование вертикальных и горизонтальных внутри- аппаратных и внутрифирменных коммуникаций в ракурсе антикризисных задач (его главная цель — это ускорение движения информации, сокращение процедур принятия решений и обеспечение быстрого и неукоснительного выполнения команд).

Проектируемая структура аппарата управления должна обеспечить фирме, находящейся в состоянии организационного стресса, оптимальное осуществление функций планирования, организации (распределения весьма ограниченных ресурсов), координации (согласования и взаимоувязки действий подразделений и отдельных работников), мотивации (побуждения исполнителей к конкретным действиям в условиях нестабильности), контроля (мониторинга кризисной динамики). Основными требованиями к такой структуре являются следующие: мобилизующая направленность работников управленческого аппарата на решение антикризисных задач на основе четкого распределения функций; адаптивность структуры к изменяющемуся состоянию организации, ее внутренней и внешней среды в ракурсе общей антикризисной стратегии.

В структуре аппарата управления обычно менеджеров распределяют по трем уровням иерархии [1, с.72]:

менеджеры высшего уровня (руководители, ответственные за функционирование комплексов);

менеджеры среднего уровня (начальники отделов, цехов и т.п.); менеджеры низового уровня (это те, кто непосредственно руководит рабочими и другими исполнителями).

В соответствии с таким ранжированием проводится реорганизация управленческого аппарата. При этом для кризисных организаций, наряду с общими принципами кадровой политики (научность, конкретно-исторический подход, законность, преемственность, равные возможности, баланс интересов руководителей и подчиненных, демократизм, сменяемость, этичность), показан рщ специфических принципов оптимизации управленческого персонала: уважение к личности, минимизация ущерба сокращенным работникам, поощрение уступчивости, исключение разногласий, поощрение горизонтальных связей, опора на профессиональное ядро, командное единство и др.

На этапе относительной стабилизации макроэкономических процессов в РФ в производственных и особенно кризисных фирмах выдвигается на первый план активизация аналитической деятельности экономических служб. Возрастание роли планово-экономических служб соответствующим образом формирует изменение требований к управленческому персоналу, что в условиях кризисности фирм носит более острые формы.

В кризисном состоянии фирмы обостряются проблемы формирования организационно устойчивых формальных групп управленческих работников.

В решении задачи подбора оптимальных составов таких коллективов, наряду с профессиональными качествами, целесообразно учитывать вопросы психологической совместимости людей в группах. Причем для групп управленческих работников (отделы, секторы, комплексы и т.п.) эти вопросы особенно актуальны в условиях организационного стресса, когда именно они призваны не только быстро принимать эффективные решения в нестандартных ситуациях, но и стабилизировать отношения в коллективах непосредственных исполнителей, среди отдельных рабочих.

Сложность задачи формирования устойчивых (психически, творчески, организационно) управленческих коллективов делает недостаточным опору лишь на систему из четырех архетипов управляющих (холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики). Представляет методический интерес оценка способностей к общению и психологической совместимости управленческих работников по рекомендациям такой сравнительно новой науки, как со- ционика. На основе рекомендаций соционики можно проводить психическое тестирование работников, выявлять факторы их взаимного притяжения или отталкивания и таким образом формировать группы работников, устойчивые от кризисных дестабилизирующих факторов (речь идет об использовании предполагаемых систем тестирования управленческих работников для выяснения их соционического типа на предмет комплектования из них отделов, служб и т.п.).

Методы соционики могут оказаться наиболее полезными при формировании внутренне сбалансированных, организационно устойчивых управленческих подразделений (комплексов), в которых благодаря взаимопритяженшо и взаимодополнению работников создаются «идеальные микроколлективы», обеспечивающие их членам наиболее благоприятные условия для раскрытия творческого потенциала и эффективной управленческой деятельности. Сформированные в процессе реорганизации кадрового состава управленче- 25. Попов              385

ского аппарата такие «соционические команды» могут выступать в качестве своеобразных островков стабильности и организационного роста кризисной фирмы.

Поскольку в условиях организационного стресса управленческие работники наиболее податливы ко всяким перемещениям и перестановкам (ввиду высокой неопределенности среды), то высшему руководству чрезвычайно важно использовать это состояние для радикальной реорганизации управленческого аппарата. Такие оптимизационные преобразования управленческого аппарата могут не только принести оперативный антикризисный результат, но и обеспечить эффективное управление в посткризисный период.

В составе управленческого персонала возникают, существуют и распадаются неформальные группы. Как правило, в таких группах имеются свои лидеры. В отличие от неформальных групп рабочих, такого типа самостоятельные организации руководящих работников обычно формируются по принципу общих интеллектуальных интересов (увлечений, хобби и т.п.) и настроены конструктивно в отношении высшего руководства фирмы. Наличие таких групп не создает острых проблем для руководства. Однако следует учитывать, что в кризисных ситуациях при осуществлении непопулярных мероприятий руководство фирмы может столкнуться с организованным сопротивлением таких групп. Поэтому, поддерживая увлечения групп управленческих работников (спорт, туризм, рыбалка, охота и т.п.), руководству фирмы в то же время желательно препятствовать переходу таких организованных неформальных отношений в производственную сферу. При этом особую работу следует проводить с лидерами неформальных групп, нагружая их формальными организаторскими функциями, обязанностями, поручениями и т.п. в русле производственных задач. Что касается назначения неформальных лидеров на конкретные руководящие должности (повышение по должности), то, как показывает практика, это редко приносит ощутимые производственные достижения (кроме, пожалуй, того, что эти лидеры ввиду занятости меньше мешают высшему руководству).

Более предпочтительными в этом вопросе представляются горизонтальные перемещения неформальных лидеров, направление их в незнакомые коллективы или увольнение.

<< | >>
Источник: Попов, Р.А.. Антикризисное управление. 2005

Еще по теме § 2. Оптимизаций управленческого аппарата:

  1. Глава 1. Управленческий аппарат в условиях кризиса
  2. Раздел V Управленческие структуры и управленческие полномочия
  3. Вопрос 92. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Оценка эффективности управленческих решений
  4. КАССОВЫЙ АППАРАТ
  5. Структура и функции аппарата управления
  6. Научный аппарат исследования
  7. Центральный аппарат Банка России
  8. Бухгалтерский аппарат, его структура и функции
  9. Организация работы бухгалтерского аппарата банка
  10. Понятийно-категориальный и образный аппарат
  11. 4.3. ПОНЯТИЙНО-ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ АППАРАТ ТОВАРОВЕДЕНИЯ
  12. 2.3. Математический аппарат
  13. ФАКСИМИЛЬНЫЙ АППАРАТ
  14. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ЛОГИСТИКИ