<<
>>

3.3. Антикризисные действия руководителей фирм в современных условиях

Наряду с рыночными экономическими методами регулирования бизнеса, важная роль принадлежит его руководителям, от деятельности которых зависит не только финансовое благополучие и успех фирм на рынке, но и благосостояние общества в целом.

От их опыта, профессионализма, таланта, приемов и методов зависит успех, жизнеспособность и благополучие фирм, качество жизни персонала и образцовое поведение на рынке.

Созидательное управление современным бизнесом невозможно без слома сложившихся стереотипов поведения аппарата управления, коренного изменения мышления высшего руководства и разработки новой концепции управления, которая должна отражать все реальное многообразие факторов и учитывать специфику российской экономики и рыночных отношений.

Высшее руководство каждой фирмы должно планировать свое будущее развитие, го есть определять, в каком бизнесе она будет действовать дальше, что производить, где и кому продавать свои товары и услуги.

Однако, построение общей картины будущего и нашего представления о нем может превратиться в фантазию, если мы не будем опираться на прочный фундамент доказательных фактов и объективную информацию о будущем состоянии внешнего окружения фирмы. Здесь не достаточно простого всплеска проницательности, интуиции или внутреннего предвидения будущих событий, а необходимо глубокое проникновение в тенденции развития экономической конъюнктуры, изучение технологических и демографических изменений в обществе, законотворческих процессов, стилей жизни и нужд покупателей. Чтобы создать новый товар или сформировать новое конкретное пространство, нужно не только переписать внутрифирменные правила деятельности персонала а иметь конструктивное творческое сознание и достаточное воображение, подкрепленное соответствующей информацией о состоянии внешней и внутренней среды, в которой действует бизнес [18, 33, 50]. Создание желаемой картины будущего фирмы немыслимо без наличия соответствующего человеческого потенциала, то есть людей с иррациональным типом мышления (правосторонних мыслителей), способных по-новому осмыслить происходящие процес- сы и осознать необходимость внутрифирменных перемен, диктуемых постоянными изменениями внешних условий.

Обозревая горизонты будущего, исследуя рыночные события (рис.

3.5), строя свои планы, каждый руководитель должен осознавать, что в реальном мире бизнеса дорога в будущее вымощена неопределенностью. Поэтому при проектировании своего будущего главной задачей каждого руководителя остается отделение предопределенных элементов, в которых он твердо уверен, от тех, которые остаются туманными, неопределенными и трудно предсказуемыми. Обычно к предсказуемым и потому подвластным фирме факторам относятся события, которые уже произошли или почти обязательно произойдут, хотя их последствия еще окончательно не прояснились. В то же время в силу действия законов сохранения и непрерывности процессов в реальном мире всегда существуют элементы будущего, которые предопределены, но еще не дают однозначного ответа на события. Например, законодательные изменения предсказуемы на многие годы, а демографические сдвиги можно прогнозировать заблаговременно до их появления. Даже поведение людей и воздействие технологических нововведений на социально-экономическую жизнь могут быть в значительной степени предсказаны, так как информация о них во многих случаях витает в воздухе уже сегодня.

Вместе с тем во внешнем окружении фирмы существует множество неподвластных ей сил и явлений, которые никто не может предвидеть и оценить степень их влияния на ход грядущих событий. В частности, не поддаются предсказанию природные катаклизмы, результаты политических выборов, внезапные изменения курса валют и т. д. Во многих случаях здесь невозможно предвидеть не только наступление самого события, но и оценить риск и последствия от ущерба этих факторов. Даже там, где существуют определенные возможности предсказания рыночных событий, связанных с поведением участников рынка, велик риск потерь фирмы от неплатежеспособности покупателей и клиентов, от невыполнения обязательств по договорам и мошеннических действий конкурентов. Каждая фирма, являясь саморегулирующейся системой, функционирование которой обеспечивается внутренней и внешней средой, нуждается в оценке того, какие перспективы ожидают ее в будущем, какова будет нестабильность среды, в которой она будет осуществлять свою деятельность, какие силы могут изменить сложившуюся ситуацию на фирме, сломать ее планы и ожидания, изменить ее финансовое положение и возможности получения прибыли, снизить конкурентоспособность ее товаров и потребность проведения поэтапной внутрифирменной реорганизации.

Поэтому руководители фирм должны соответствующим образом реагировать на все изменения, определять норму прибыли и интенсивность конкуренции, анализировать позицию в конкуреигной борьбе, выяснять опасности и возможности, которые открывает бизнес, определять движущие силы и основные механизмы хозяйственной жизни и своевременно осуществлять изменения в структуре власти и образе мышления персонала, в корпоративной культуре и ценностях, в методах и критериях оценки деятельности фирмы, чтобы приспособить оргструктуру управления и поведение персонала к внешним условиям, избежать опасность угроз и возможных кризисных явлений, подготовить фирму к тяжелой конкурентной борьбе.

Для обеспечения упреждающей реакции фирмы на ожидаемые перемены ігужньї новые методы анализа прогностической информации о внешней среде путем составления прогнозов экономической конъюнктуры, прогнозирования объемов продаж, затрат и доходов, тенденций развития новых технологий и разработки сценариев по выявлению открывающихся возможностей успеха.

Конечно, эффективное проведение работ, связанных с прогнозированием своего будущего и предотвращением кризисных ситуаций, зависит от множества факторов: компетентности высшего руководства, достоверности текущей и прогностической информации, методов анализа будущих событий и т. д., без которых невозможно выживание в настоящем и будущем. В современных условиях растущей неопределенности и непредсказуемости внешней среды, новизны и сложности рыночного окружения фирмы без стратегического анализа внешней информации, без прогнозирования будущего развития событий по сигналам с рынка, без использования современных методов управления решить проблему устойчивого развития практически невозможно.

Несмотря на сложности предсказания будущих собыгий управленческая теория и практика выработали определенные и достаточно эффективные методы анализа и системы управления, чтобы справиться с ожидаемыми изменениями рыночной ситуации и получить желаемый для фирмы результат.

И хотя в чистом виде не существует научных методов прогноза будуших событий ввиду их уникальности, на практике успешно используются следующие методы прогнозирования и описания будущего развития событий [4, 6, 7J: -

планирование сценариев будущего развития событий по принципу: что будем делать, если произойдет то-то; -

интуитивное мышление руководителей, основанное на принципах психологической оценки ключевых параметров развития фирмы.

Метод планирования сценариев развития событий, разработанный Германом Каном [76], основан на моделировании и изучении различных вариантов будущего состояния и развития фирмы при различных условиях внешней среды и направлен на создание гипотетического образа будущего состояния фирмы, то есть того, как она будет выглядеть в будущем, чтобы наиболее полно отвечать возможным требованиям внешней среды (табл. 3.9.). Каждая модель сценария представляет из себя подробное описание того направления деятельности фирмы, в котором могут развиваться будущие события, то есть это модель того, как разные элементы внешней и внутренней среды могут взаимодействовать между собой при различных и постоянно изменяющихся условиях. Исследуя различные факторы и обстоятельства, с которыми может встретиться фирма в будущем, изучая возможности и опасности, можно построить и выбрать достаточно реалистическую модель развития событий, чтобы обезопасить фирму от возможных угроз и сфокусировать внимание руководителей на возможных проблемах.

Ввиду многообразия факторов неопределенности при разработке моделей очень важно глубоко осмыслить каждый сценарий, упростить многочисленные ситуации, отсеять несущественные и выделить наиболее важные факторы неопределенности, ограничить число возможных вариантов состояния любого явления исходя из вероятности комбинации событий, ранжировать сценарии по степени их важности для фирмы, а затем произвести оценку каждого сценария с точки зрения внутрифирменных последствий и возможностей их нейтрализации.

Прогнозирование сценариев будущего развития фирмы является важным инструментом отрыва фирмы от традиционного типа мышления и превалирующих стереотипов поведения персонала, отхода от прежних принципов корпоративного планирования, игнорирующих многие реаіьньїе факторы неопределенности. Использование в практических целях полезной и ценной информации, заложенной в прогностических сценариях будущего развития фирмы, позволяет высшему руководству фирмы лучше управлять и принимать дальновидные стратегические решения, своевременно вскрывать и устранять недостатки и просчеты, на которые указывает прогноз, глубже осознавать и правильно оценивать новые возможности будущего успеха, обусловленные, например, циклическими колебаниями экономики, изменениями цен на ресурсы, нововведениями в законодательстве, изменениями курса валют и т.

д. Говоря по- другому, прогнозные сценарии - это информация для принятия упреждающих мер до наступления опасных финансовых потерь фирмы. Огромная ответственность здесь ложится на высшее руководство фирмы, которое должно постоянно анализировать сценарии будущего развития фирмы, выявлять ожидаемые потери и новые возможности, осуществлять немедленные действия на появление угроз, указанных в прогтоэвеягстщзярнг, периодически корректировать изучаемые прогнозные показатели. Несмотря на важность прогнозирования сценариев будущего развития событий для принятия стратегических управленческих решений, многие руководители современного бизнеса недооценивают их роль в деятельности фирмы: слабо реагируют на опасности и угрозы, отторгают непривычные и необычные для них сигналы о будущих изменениях внешней среды, не принимают своевременных мер по нейтрализации и предотвращению опасностей, противодействуют внутрифирменным изменениям по мотивам политического и психологического характера (боязнь потери власти и привилегий, зависимость от старых стереотипов мышления и т. д.), в силу чего они оказываются на обочине современного бизнеса и рано или поздно сходят со сцены.

В настоящее время беда руководителей старой школы и устоявшейся теоретической концепции управления заключается в том, что при проведении Е1{утрифнрмейных преобразований основную нагрузку берет на себя высшее руководство, которое выступает как инициатор внутрифирменных изменений, не привлекая к этой работе персонал фирмы. В результате этого делаются вареные заявления о необходимости изменений, подчеркиваются их выгоды, даются ответы н4 вопросы и т. д. В процессе реализации главные носители изменений самоустраняются от работы, а когда наступает провал, начинаются наказания правых и виноватых. Иначе говоря, изменения не были частью жизни высшего руководства, их мышление не было погружено в будущее, они не являются творцами и архитекторами будущего фирмы, поэтому все их начинания чаше всего обречены на провал.

Интуитивный метод прогнозирования будущего развития фирмы основан на изучении внешней среды путем своеобразною просеивания информации через психологические фильтры руководства фирмы.

Заглядывание в будущее с помощью интуитивного мышления базируется на присущих человеку способностях генерировать догадки, распознавать будущие образы и постигать истины, опираясь на внутренние знания, накопленный опыт и логические умозаключения одновременно. Это важный аспект знаний, если учесть, что мы живем в мире парадоксов, а некоторые вещи просто невозможно постичь рационально, поэтому многие проблемы после некоторого выжидания разрешаются как бы сами по себе, то есть интуитивно. Проницательность особенно характерна для правосторонних мыслителей, то есть людей с хорошо развитым правым полушарием головного мозга, которых. к сожалению, очень мало не только в бизнесе, но и в обществе в целом. Но это вовсе не означает, что интуитивное прогнозирование основывается только на проницательности, чутье и догадках, интуитивном знании и таланте руководителя.

^ Без всестороннего изучения и оценки первичной и вторичной информации о внешней и внутренней среде, без исследования прогностических сигнатов о будущих ситуациях, без знания законов, правил и методов прогнозирования событий, охватывающих все важнейшие элементы реальности, решить проблему прогнозирования изменений внешней среды, дать описание событий и создать целостную картину будущего окружения фирмы практически невозможно. Иначе говоря, интуитивное мышление не заменяет рационатьное умозаключение и не освобождает руководителей бизнеса от сбора, обработки, анализа и интерпретации іекущей и прогностической информации об изменениях внешней и внутренней среды.

В этом отношении на руководителей бизнеса налагается особая ответственность, знание и умение анализировать ситуацию и интерпретировать любые сигналы из внешней среды. Чтобы правильно продиагностировать, отфильтровать и выбрать качественные параметры, руководитель должен: -

постоянно, наблюдать и изучать информацию о любых признаках изменения внешней и внутренней средЫ, владеть современными методами учет^ и управления бизнесом (табл. 3.10.); -

знать типовые характеристики ключевых факторов внешней среды и правильно использовать их для прогноза будущих ситуаций и контроля деловой активности своей фирмы; -

глубоко Понимать сущность развития экономических процессов;

выбирать критерии оценки эффективности своей работы и оценивать отдачу инвестиций; -

изучать и анализировать тенденции развития, признаки роста и упадка ключевых параметров фирмы, определять и оценивать циклические колебания в бизнесе, периоды их возникновения для принятия правильных решений и прогнозирования хозяйственной деятельности на будущее; -

умело сравнивать темпы роста своей фирмы с фирмами из других отраслей И сопоставлять эффективность работы одной бизнес- единицы по сравнению с другими, вовремя реагировать на конъюнктуру рынка и своевременно выходить на рынок с новым товаром; -

понимать, и знать, 6 чем говорят цифры и факты, прежде чем на их базе принимать любые стратегические решения, связанные с увольнением или сокращением персонала, расширением объемов производства, изменением цен, освоением Новых рынков И т. д. Помнить, что хотя цифры и не лгут, но их собирают, обрабатывают и интерпретируют люди, поэтому всегда их нужно пропускать через собственные психологические фильтры; -

всесторонне осмысливать рыночные процессы, осознавать и формулировать собственные стратегические цели, прежде чем осуществлять собственное интуитивное моделирование новых возможностей;

~ кратко и убедительно описать, какой должна быть фирма в будущем, поддерживать новаторские амбиций и энергию воодушевления отдельных людей и фирмы для достижения поставленной цели.

Подготовка фирмы к работе в новых условиях и улучшение ее стратегической деятельности (табл. 3.11.) заключается в изучении ключевых факторов успеха, в аттестации персонала и всех сфер деятельности фирмы на предмет соответствия ее работы требованиям отечественных и международных стандартов качества, усовершенствовании квалификации работников, создании новых технологий Методы учета и управления бизнесом Методы 1

Функция методов

Цель

Особенности учетных документов 2 Бюджет движения денежных средств (ожидаемые и фактические поступления и [расходы). Составление отчетов о движении денежных средств для внешних и внутренних пользователей. Критерии оценки деятельности хозеубъекта за !прошлый период. Наличие современных :бухгалтерских стандартов Европейского

Разработка эффективной политики привлечения денежных средств и их размещения по сферам деятельности. Управление и оперативный учет движения денежных средств и затрат. Разработка рациональных схем кредитования оборота, определение наиболее выгодных видов бизнеса Контроль исполнения бюджет выплаты платежей, финансовых потоков и налогооблагаемой базы. Учет и планирование затрат и результатов в целом по хозеубъекту.

Бухгалтерский учет (бюджетирование)

О цеп ка фиі іаі гсового положения фирмы. Оперативное финансовое управление и контроль деятельности хозеубъекта. Повышение конкурентоспособности товаров и фирмы Облегчение принятия оперативных управленческих решений.

Управленче- Совокупность средств и методов управский учет ления и контроля деятельности предприятия в реальном масштабе времени, а не за прошлый период (возник в начале 50-х годов XX столетия). Ведет специальная группа па основе использования ежедневной оперативной информации, которую не может дать бухгалтерия. Анализ финансовых и натуральных показателей производства и реализации по каждой бизнес-единице, товарной группе, инве- стпроекту и сегменту рынка, включая объемы производства и продаж - цепы, доходы и прибыль.

:Управление процессом деятельности и результатом работ одновременно Сравнение 'различных вариантов деятельности и оценка их эффективности Ежедневный анализ результатов по бизнес-единицам, товарным j группам и сегментам рынка Сопоставление ключевых показателей деятельности фирмы с аналогичными показателями конкурентов. Окончание таблицы 3.10 1 2 3 4 Директ- костинг Разновидность управленческого учета, основанного на раздельном учете постоянных и переменных затрат, при котором в себестоимость включаются только переменные затраты. Все косвенные затраты списываются на результаты работ по бизнес-единицам и товарным группам Используется нормативный метод определения затрат. Оперативное управление издержками (раздельный учет затрат вместо котлового). Планирование затрат по элементам по всей технологической цепи производства и сбыта. Выявление отклонений от плановых показателей и ликвидация причин их появления. Рациональное использование средств и активов. Определение безубыточной пены продукции и сроков выхода на нормативную рентабельность Обоснование вложений средств и определение наиболее выгодных видов бизнеса. Обеспечение мини- мааьных издержек и максимальной прибыли фирме Налоговый учет Учет налогооблагаемых доходов и упорядочение внутрифирменного налогообложения Определение учетной и амортизационной политики. Разработка налогового планирования и реструктуризации долгов по налогам. Юридическая оценка оплаты продукции с учетом отмены Анализ стоимости имущества и введение спецрежима по оздоровлению производства. Обоснование оплаты теку щих платежей. Корректировка налогооблагаемой базы с учетом последних требований нормативно-правовых актов Сокращение налогооблагаемой базы и снижение налоговой нагрузки на предприятие Учет по центрам финансовой ответственности Центры прибыли и затрат могу т быть на уровне хозеубъекта и отдельных бизнес- единиц. Центры несут ответственность за производственно-коммерческою деятельность (затраты и результаты) в разрезе отдельных бизнес-единиц и фирмы в целом. Могут создаваться как в основном производсгве, так и в вспомогательных службах. Огветственносгь центров затрат и прибыли за выпу ск и реализацию своей продукции.Оценка эффективности деятельности центров затрат и прибыли по бизнес-единицам Обеспечение согласованных взаимодействий бизнес-единиц внутри фирмы в соответствии с установленными экономическими нормативами. Установление лимитов накладных расходов в абсолют-ном выражении но бизнес-единицам и фирме в целом. Повышение

эффективности

производства

товаров и услуг и

рыночной

стоимости

хозеубъекта эо

Элементы улучшения стратегической деятельности фирм Элементы деятельности Особенности и ключевые факторы успеха Функции тлемемгин Цель Основные ценности фирмы Оі»етс'і ценность руководителей бизнеса перец обществом и потребителями. Деловые убеждения руководства фирмы (честность, вера и успех и г. д.). Передача ценностей персоналу и участникам рынка Изменение поведения персонала:

Определение миссии фирмы в настоящем и будущем; Объединение ценностей с практическим поведением руководства фирмы Обоснованные миссии фирмы - что хотим, за что выступаем, Получение прибыли и удовлетворение потребности покупателей. Внутрифирменная стратегії» Обновление про;[укции с низкими затратами и большой скоростью внедрения новых товаров; Дружелюбие и внимание к покупателю; Тесное взаимодействие с потребителями Создание и поддержание ценностей: определение приоритетов: Концентрация энергии персонала на приоритетных направлениях деятельности. С Отвечать

сегодняшним н будущим потребностям рр>рцка. Получать то, что чо чет фирма Организационные и деловые процессы Наличие множества и относительно стабильных групп. Быстродействие и гибкость оргструктур. Взаимодействие персонала при решении лриори [гтных задач; Решение любых проблем на месте их возникновения. Разделение функций, полномочий и ответственности по текущим и лерспсктинным направлениям деятельности, поиск оригинальных идей, методов решения проблем: борьба за рынки Создание эффективной оргструктуры, Быстрая реакция на изменения внешней среды Стимуляторы

улучшения деятельности Признание и поощрение хорошей работы персонала. Самоконтроль и ответственность заданий, Обеспечение обратной связи с персоналом и покупателями Эффективное управление информацией и контроль за выполнением решений руководства: Решение вопросов клиентов каждым сотрудником фирмы. Достижение успеха в определенных видах деятельности; Самоутверждение фирмы. Квалификация персонала Интеграция отдельных квалификаций и технологий, неподвластных конкурентов, Квал нфикацион ные нреиму шества в производстве и сбыте конкурирующих товаров и услуг Обеспечение финансовых ресурсов для получения квалификаций и развития способностей: Обучение и развитие персонала для сохранения уникальных преимуществ фирмы; Работа на выживание фирмы в настоящем и Ьугіущем. Создание конкурентных преимуществ товаров и услуг, Набор компетенции персонала, отвечающих требованиям рынка Культура организации Обшиє взгляды и убеждения персонала в ценностных установках фирмы: История фирмы, групповой опыт и традиции фирмы. Формирование стиля и новых способов выполнения работ, Выработка кулыурно- го ландшафта, то есть способа принятия решений, манер поведения, методов разрешения конфликтов и развития мотиваций. Выработка желательного для фирмы поведения персонала. для достижения успехов в будущем, то есть по существу речь идет о создании уникальных, лучших для данной организации качеств, формирования нового опыта, знаний, умений, квалификации персонала и т. д., которые закладываются в товары и услуги и позволяют фирме успешно вести конкурентную борьбу в настоящем и будущем. Примером деятельности подобного рода могут служить многие предприятия Воронежской области (АООТ «Молочный комбинат Воронежский», ОАО «Воронежсвязьинформ», ОАО «Тяжмехпресс» и др.).

Решающая роль в реализации основных положений, преобразующих базис концепции, принадлежит высшему руководителю фирмы, который, как правило, должен являться признанным специалистом в своей области, мастером по управлению высокими идеями, носителем, тзорцом и регулятором общих ценностей и внутренней мик- рокульгуры фирмы, новатором в обращении с людьми и семьями работающих, стимулятором нововведений, творцом идеологии, традиций, ритуалов и мифов, языка, веры, образов и метафор. Обычно это удается сильным интеллектуальным личностям, звездам бизнеса, выдающимся людям. Своими действиями эти руководители являются образцом дія подражания, пробуждают энтузиазм и поддерживают ценные действия, мобилизуют ресурсы для удовлетворения мотивов и потребностей людей, определяют и разрешают в каждый момент главные противоречия между: изделием и обслуживанием; стабилизацией и нововведением; формальным и неформальным общением; официальным контролем и доверием к людям. То есть по существу высший руководитель является социальным архитектором, главным экспертом по созданию, распространению и защите фундаментальных ценностей, который как локатор ищет новые необычные сигналы (нововведения), поддерживает их, создает смысл деятельности коллектива и управляет им. Его убеждения, философия действий позитивны и созидательны, и направлены на достижение коренных ценностей, заботу о благополучии покупателей, положительном имидже фирмы и экономическом благосостоянии персонала. Как показывает практика, такими идеальными качествами обладает далеко не каждый лидер, однако понимать суть ценностного управления, уметь претворять их в реальную жизнь должен каждый руководитель. И здесь неоценимую помощь может оказать опыт преуспевающих фирм, где у руководства стоят одаренные лидеры.

Главными стратегическими задачами руководи гелей современного типа обеспечивающими ценностное руководство, по нашему мнению является:

-выделение и изучение ключевых характеристик фирмы, лежащих в основе ее текущей и перспективной конкурентной деятельности, и составление перечня качественных параметров фирмы, необходимых для сегодняшней и будущей работы фирмы; -

выявление периода и ликвидация разрыва между существующими и будущими потребностями, которые обслуживает фирма;

-обоснование развития на фирме новых квалификаций персонала и технологических процессов, обеспечивающих конкурентоспособность товаров и услуг в настоящем и будущем; -

определение способов закрытия каждого разрыва во всех звеньях производственного процесса путем самостоятельного развития необходимых для будущего квалификаций и технологий либо за счет привлечения других фирм для работы в будущих условиях; -

разработка стратегических мер по созданию новых качественных характеристик фирмы для работы в будущих конкурентных условиях, то есть осуществление ревизии существующих квалификаций персонала и технологии, определение действии и ответственности персонала за процесс преобразования фирмы и т. д.; -

формирование образа (имиджа авторитета, репутации) товара и фирмы и распространение его среди сотрудников фирмы, покупателей, поставщиков и конкурентов за счег качества, надежности, сервиса и низкой цены товаров и услуг;

-воспитание у подчиненных чувства уверенности в качестве товара, высоком уровне обслуживания клиентов, выгодности цен для покупателя; -

формирование у персонала ценностей и традиций, любви к фирме, продукту и клиенту, к качественной и бездефектной работе путем самоконтроля; -

обучение сотрудников новаторству и энтузиазму в работе, взаимному доверию и самоконтролю, заботе о клиентах, «обхаживание» покупателя; -

создание новых товаров и услуг под клиента, который их давно ждет и не может получить от других, искать выгоды для покупателей (например, зубная наста против кариеса, шампунь против перхоти, металлические лыжи для спортсменов горнолыжников, бумажные пе- ленки-утеплители для детей и т. д.); -

определение ценовой политики в рамках товарного ассортимента, установление справедливой цены с учетом рыночного спроса и предложения и возможностей современного маркетинга по продвижению товаров и услуг; -

быстрое реагирование на любые изменения внешней экономической среды (запросов покупателей, мастерства и маневров конкурентов, их идентификацию, колебаний настроения публики, перестройки сил международной торговли, изменений законодательства и правителБствет<гсьгх постановлений и т. д.);

-знание товаров, которые ждет покупатель (их характеристику, дизайн, упаковку, цены, условия поставок и расчетов, гарантии и сервисное обслуживание), групп потребителей и их нужды, посредников, поставщиков и конкурентов;

-разработка мероприятий по стимулированию сбыта товаров (включая- рекламу) и пропаганды деятельности фирмы, мониторинг осведомленности покупателей (через их спросы, анализ сообщений дилеров и т. д.); -

исследование жизненного цикла товаров, поведения покупателей и семей, состояния их доходов и факторов, влияющих на выбор покупок (вкуса, стиля, моды, привычек, традиций, терминологии и технологии покупок, методов принятия решений и т. д.);

-умение анализировать конъюнктуру и емкость рынка, сбытовую территорию и ее особенности, работу с персоналом, покупателями и конкурентами; -

знание законодательства страны сбыта, методов ценообразования и стимулирования продаж, определение спроса и психологии покупателей, способов эффективного продвижения товаров;

Не менее важной задачей руководителей торгового аппарата фирм является знание методов и приемов борьбы с конкурентами. Наиболее эффективными способами, с нашей точки зрения, являются следующие:

-оценка возможности быстрого создания нового товара под клиента, его нужды и запросы, а так же выполнение индивидуального заказа в любой момент; -

проведение правильной политики назначения цен в рамках тор- гового ассортимента, обусловленной действиями конкурентов, эластичностью товара, эмоционально-психологическим воздействием качества товара на покупателя, возможностью привязки нового товара к прежней, хорошо зарекомендовавшей себя марке и т. д.; -

исследования жизненного цикла товара и общего состояния рынка, т. е. изменения вкусов, стиля, моды, фетиша у различных групп покупателей в каждый конкретный отрезок времени; -

изучение клиентов, мотивов их поведения и выбора их покупок, знание их терминологии, технологии, структуры управления и манеры общения, стиля руководства и ориентации действий (табл. 3.12.);

-своевременная идентификация конкурентов и определение их поведения в области ценовой и товарной политики на рынке;

-отслеживание доходов населения, его личных сбережений и процентных ставок для возможного изменения позиции товара;

-организация рекламных кампаний, торговых презентаций, выставок и ярмарок, выпуск каталогов, прейскурантов, информационных подборок, брошюр и плакатов;

-- создание оперативных бригад по быстрому и эффективному обслуживанию покупателей;

предоставление скидок и льгот дилерам, оптимального подбора количества и мест расположения, посредников и поддержки их рекламой;

-организация пробных продаж для оценки возможностей товара, учета откликов и замечаний клиентов о недостатках товара и упаковки, послепродажного обслуживания; бесплатной передачи клиентам образцов двух конкурирующих товаров для сравнения их качественных характеристик, подгонки товара под клиента; -

изучение стимулов покупателей, принципов их руководства при совершении сделок, разъяснения позиции руководителей фирм, обеспечение связи позиции фирм и стереотипов поведения потребителей;

-доведение до потребителей полной и объективной информации о фирме и товаре, его объективных преимуществах по сравнению с товарами конкурентов;

-интенсивное обучение посредников и клиентов, оказание им помощи и консультаций в совершенствовании технологии, уменьшении затрат при эксплуатации изделий, составлении программ для увеличения сбыта продукции клиентов, активной подготовки их торговых агентов; a я- s

(2 - воспитание и обучение торговых агентов - этих своеобразных порученцев и разъяснителей позиции фирм, которые колесят по территории, беседуют с клиентами, оставляют им образцы и разъясняют ключевые преимущества товара; —

учет социальной направленности бизнеса, то есть его желание и способность приносить много пользы и экономической выгоды юридическим и физическим лицам (покупателям и, клиентам, поставщикам сырья и материалов), делать их жизнь лучше, комфортнее и безопаснее с помощью своего товара и услуг:

-создание и внедрение в жизнь новых и устойчивых ценностей, таких как: высшие стандарты качества изделий и обслуживания покупателей; любовь к фирме, товару, клиенту и бездефектной созидательной работе; благоприятная среда для неформального общения работников; свобода, самостоятельность и самоконтроль персонала по всей технологической цепи; доверие к людям, толкающее их к творчеству, новаторству и нововведениям. Все эти действия направлены на удовлетворение бессознательных потребностей людей в их защищенности и безопасности, открытости для общения, желании продвинуться и быть хозяином своей судьбы, более тог о, эти меры способствуют достижению целей фирмы с обыкновенными средними людьми;

-формирование созидательного опыта позитивных традиций фирмы и внутренней микрокультуры, способной удовлетворить потребности иррационального человека, внушить персоналу уверенность в успехе и процветании фирмы; —

способность разрешать внутренние и внешние противоречия, заложенные в природных особенностях человека, с опорой на людей и ориентацией на потребителя; -

опора на новую теоретическую базу в производстве и сбыте продукции, веру в неиссякаемое вдохновение персонала, позволяющую решать целевые установки и делать рациональные выводы из правильно поставленных задач.

Следует, однако, подчеркнуть, что из всех перечисленных задач главнейшими для фирмы являются проблемы создания стратегических альянсов для работы в будущих условиях, так как расходы на подготовку к работе в будущем велики, а риск потерь в борьбе за лидерство на будущих рынках чрезвычайно велик. В современных условиях глобальной конкуренции и формирования единого экономического процесса, расширения сфер деятельности бизнеса, когда время и расстояние по сути дела не имеют значения, а капитал, ресурсы и идеи могут без особых усилий пересекать национальные границы рынков, создание стратегических альянсов фирм превратилось в насущную необходимость эффективной работы бизнеса, так как позволяет: преодолеть сложности в самих товарах и услугах настоящего и будущего, в их разработке, производстве и поставках; быстро овладеть новейшими навыками и технологиями в освоении новых товаров; эффективно организовывать переобучение персонала и овладеть новейшими технологиями и внедрять единые стандарты качества в масштабах отрасли на тех рынках, где они отсутствуют; открывать новые возможности и перспективы для бизнеса, особенно на стыках отраслей и пограничных участках бизнеса; быстро осваивать различные идеологии и культуру ведения бизнеса для обогащения качественных характеристик фирмы и увеличения своей рыночной позиции; распределять риск между участниками альянса в достижении целей.

Обычно такие сообщества отдельных личностей и фирм создаются в форме совместных предприятий и товариществ для выполнения конкретных проектов и решения определенных задач с последующим возвращением в исходное положение и носят либо временный, либо долгосрочный характер с широким диапазоном возможностей альянсов, і де все участники практически равны и подбираются по принципу уникальных качеств его членов, взаимно дополняющих и усиливающих друг друга своими лучшими характеристиками, что позволяет получать определенные преимущества перед конкурентами в ключевых направлениях деятельности.

Ввиду объективно существующих противоречий между участниками альянса и различных понятий о ведении бизнеса, финансовой несовместимости интересов и неверности в исполнении договоров продолжительность жизни таких альянсов невелика (не более 7 лет), причем 2/3 таких объединений уже в течение первых двух лет имеют серьезные административные и финансовые трудности, в результате чего примерно 80 % совместных предприятий заканчивают свою деятельность продажей одного из партнеров [53 ].

И, наконец, важнейшей задачей высшего руководства фирм является определение эффективности принимаемых управленческих решений, которые необходимы для самоконтроля деятельности и оценки успеха, сопоставления с предыдущими периодами и сравнивая с конкурентами. В основе оценки эффективности стратегического управления бизнесом лежат: объемы продаж и себестоимость выпускаемой продукции за определенный период; балансовые отчеты о результатах хозяйственной деятельности; показатели о прибылях и убытках; прогнозные показатели о будущей деятельности хозсубъектов.

И хотя универсальных методов оценки эффективности управленческой деятельности не выработано наукой, все же мы считаем необходимым предложить ряд простых и достаточно эффективных способов оценки результативности управленческого труда.

-Метод, основанный на рентабельности инвестируемого капитала:

/?а- = П!Кц * 100% (3.9)

где Rk - рентабельность капитала, % (чем больше, тем лучше); /7 - прибыль чисгая или балансовая, руб.; К и - инвестиционный капитал, руб.

- Метод, основанный на рентабельности продаж:

Rn = niVn* 100% (3.10)

где Rfj - рентабельность продаж, % (чем больше, тем лучше); П - прибыль чистая или валовая, руб.; Уп - объем чистых продаж, руб.

-Метод, основанный на интенсивности оборачиваемости товарных запасов:

И{) = У/У-, (3.11)

Иа = Ср/Су (3.12)

где И() — количество полных распродаж товаров за определенный период, ед. (чем выше оборачиваемость, тем выше рентабельность и эффективность руководства): V — объем продаж, руб.: Уз — стоимость усредненных запасов (на начало и конец периода), руб.; Сп - себестоимость реализованных товаров, руб.; С\, - себестоимость усредненных товаров, руб.

-Метод, основанный на концепции альтернати в ион стоимости и сравнительных преимуществах производства товаров и услуг, то есть на сопоста&чении будущих заірат на производство и сбыт товаров с ожидаемой рыночной ценой на товары и услуги:

(3.13)

где К - коэффициент соотношения будущих (расчетных) издержек и цен на товары и услуги, ед. (чем меньше, тем лучше); — будущие издержки производства и сбыта товаров, руб.; Pt - будущая рыночная цена на товары и услуги хозсубъекта, руб.

- Метод, основанный на достижении запланированной прибыли, которая определяет мотивы поведения конкурирующих между собой хозсубъектов, формирует фундаментальный образ мышления и стереотипы поведения участников рынка и исправляет неправильные действия покупателей и продавцов. Чем меньше отклонение величины плановой и фактической прибыли, тем эффективнее руководство фирмой.

Метод, основанный на оценке производительности труда работников хозсубъекта и его эффективности за определенный период, может осуществляться по следующим формулам:

fli ~ Упг і Зпр (3.14)

Т^УпрІФОТ (3.15)

Rr — Пр! Фот (3.16)

где Пт производительность труда, его эффективность, ед.: VI!F— объем производства (реализации) в рыночных ценах, руб.; 3,v - затраты по производству (реализации) товаров, руб.; Т0- трудоотдача персонала фирмы, ед.; Фт, ~ суммарный фонд оплаты труда персонала в производстве и реализации товаров, руб.; Rr - рентабельность труда персонала фирмы, ед. или %; Пр — прибыль от реализации продукции фирмы, руб.

Вполне понятно, что чем выше значения этих показателей, тем эффективнее руководство деятельностью фирмы.

-Метод оценки эффективности руководства по степени удовлетворенности желаний покупателей в продукции фирмы:

Э^Рр!Зпр (3.17)

где Эр - показатель удовлетворенности покупателей, ед. (чем меньше значение показателя, тем лучше для покупателя): Р„ — результат деятельности хозсубъекта в рыночных ценах, руб.: 3/lf) - затраты на производство и реализацию нужных рынку товаров и услуг, руб.

<< | >>
Источник: Букреев, А. М.. Экономический .механизм антикризисного управления предприятием [Текст]: монография/ А. М. Букреев, К. И. Кремер, О. Е. Дударев; Рос НОУ (ВФ), АНОО ВИВТ. - Воронеж: Научная книга. - 232 с.. 2007

Еще по теме 3.3. Антикризисные действия руководителей фирм в современных условиях:

  1. 4.1. Классификация фирм, действующих на мировом рынке
  2. Приложение 4 Перечень услуг некоторых консультационных фирм, действующих на территории России
  3. Система показателей оценки деятельности некоммерческих организаций в условиях реализации антикризисных стратегий развития
  4. 50. Несовершенная конкуренция, ее виды. Взаимодействие фирм в условиях олигополии: основные модели.
  5. Действия правительства Чехии в кризисных условиях
  6. Особенности действия закона преимущественного роста I под­разделения на современном этапе
  7. 2.1.3. Экономические проблемы российских MIIK на современном этапе и их связь с действующей системой налогообложения
  8. Банковская система РФ в современных условиях
  9. 8.2. Направления развития экономического анализа в современных условиях
  10. Инвестиционный климат России в современных условиях
  11. 12.4. Совершенствование механизма функционирования ЖКХ в современных условиях
  12. 14.2. Конкурентоспособность туристских организаций в современных условиях
  13. §3.2. Деньги и их трансформация в современных мировых условиях
  14. Особенности кризисов и циклов в современных условиях
  15. Тема 2. Пенсионное страхование в современных условиях.
  16. Инвестиционная политика, её сущность и роль в современных условиях